人力资源管理第44期1125

1、大为管理咨询2010年第44期11月25日出版【管理寓言】船长的智慧.3【咨询案例手记】教练技术：帮助管理者提升辅导绩效.4【职场实战】职场中要善于问问题.8【调查报告】七成人看重职场“灰色技能”.8【劳动关系】车、饭津贴不能计入最低工资标准. 10【前沿理念】人力资源管理信息化需要关注的非技术因素.11【hr趋势】人力资源未来大趋势.13【hr策略】如何挑选高级职业经理人.15【员工关系管理】让员工觉得受重视.18【招聘选拔】校园招聘效果不佳的原因与对策.18【培训发展】行动学习在领导力开发中的应用模式.21【薪酬激励】如何制定下属企业负责人的薪酬.25【绩效管理】绩效考核中的员工自评.30

2、【案例分析】善用压力，化冲突为成长.31【名企研究】中国电信互动培训“添翼振翅”.36【我做hr】让人力资源不再是单纯的成本.40【职业发展】主体成长意识是职业成功的根本.43【古今纵览】谈判谋略之争而后和.45【职场健康】一周工作日也有“生理周期”.46【专题】员工自我管理.48 企业管理者的好助手船长的智慧 一艘载有不同国籍游客的游船在海面上航行，突然发生触礁，船很快就要沉没了，船长必须要所有的游客穿上救生衣跳海逃生。但是船长意识到，如果在甲板上马上宣布这个消息，一定会引起极大的恐慌，船会沉得更快。船长灵机一动，将不同国籍的游客分别召集至不同的船舱部位，然后依次发布不同的命令。船长对德国游

3、客说：“我以船长的名义命令你们，立即跳海求生，否则以军法论处！”德国游客跳了海。来到中国人面前，船长说：“你们家有父母和妻儿在等着你们照顾，快点逃生吧！”中国游客跳了海。在英国人面前，船长说：“你们看，那么多妇女儿童都落水了，可爱的绅士们，快点去救救他们吧！”英国人也跳了海 启示： 这个故事里有很多不合逻辑的地方，但船长的智慧和处事方法却非常清晰地表达了“变色龙”管理风格。作为一个管理者，你是要求不同风格的下属尽量适应自己，还是采用不同的方式去区别对待不同下属，让他们发挥各自的优势？联想到一些部门主管或企业领导的“一言堂”作风，他们近乎偏执地迷信自身的判断力，从上而下地贯穿一成不变的所谓个人管

4、理风格，这将无法顺应当今人力素质异化程度不断加深的趋势。从人力资源与管理有效的角度去审视“变色龙”的话，“变色龙”管理风格也会带来意想不到的效果。返回教练技术：帮助管理者提升辅导绩效目前，教练技术已广泛应用于企业管理及个人成长等领域，通过引导被辅导者看到自己固有的心智模式及其对行为产生的影响，来引导被辅导者找出“盲点”、改善心智模式，不拘囿于内心的框框、自我的束缚，去寻求更多的发展、突破和改变。同时通过自我意识发觉与改善、情绪的控制与潜能的发挥、实现目标的决心、有效的沟通，产生行为的改变，最后达成改进目标。 a公司是我国重大装备制造行业的龙头企业，企业为国有上市公司，有5000名员工。为了提升

5、公司的管理水平，加强人才培养力度，发挥人力资本在企业发展中的作用。公司人才战略委员要求每位总监在6个月内，辅导3位下属员工，提升他们目前的工作能力与绩效，并协助他们有效达到工作目标。为实现这一目标，公司人力资源部作为管理技术资源提供方，引进教练技术帮助总监辅导员工提升工作能力与绩效。定制辅导方案根据a公司的企业战略、人力资源管理体系、高层对此项目的要求、需要成为教练的总监级人员的管理水平、被辅导者的工作性质和能力以及他们对公司的认可程度等，定制了基于教练技术的辅导方案。方案包括项目目标、技术支持、实施步骤、评估方案、绩效的持续与维持策略等。以每位总监6个月内成功辅导3位下属提升能力与工作绩效为

6、项目目标；以教练技术作为辅导过程中的技术支持；采用双向评估和上下评估作为评估方案，双方评估就是教练与被辅导者互相评估，评估内容涉及双方是否有共同制定计划，是否互相积极配合等，上下评估就是指每名总监的上级领导评估他在辅导过程中，是否能激励下属完成既定的目标，改变其行为与绩效；绩效的维持与策略就是继续推广此种做法，构建教练文化，让人人都能辅导他人，并因此有荣誉感和成就感。辅导项目启动根据项目方案，首先请教练技术专家对总监级人员进行为期2天全封闭的教练技术课程培训。训练的主要内容是了解教练技术发展，如何从领导走向教练；教练的核心能力以及技巧；教练技术工具使用；教练活动行动过程中的技巧，比如目标管理、

7、febc管理、关键价值链、订立行动目标的三步曲、制定行动计划、精准对话、行动中totea管理、行动后跟进的abc的训练等技巧。辅导实施过程1.确定辅导目标以smart原则定制辅导目标。每名被辅导员工6个月后都会用相关的方案进行辅导效果测评，并且对自己的教练进行评估。所以，教练与被辅导者都要清晰确定的辅导目标，并且能够坚决执行，才能有成效。每次教练活动项目都会有重点，即达成未来目标，解决现在问题，提升绩效。聚焦的目标就是培养和挖掘人才核心潜能，提升能力与绩效。2.理清问题现状以每名被辅导者的岗位素质模型为标准，找出他们目前出现的能力现状与素质模型标准之间的差距，如被辅导者的岗位素质要求里面的能力

8、包括角色认知、目标管理、分工与合作、计划与控制、团队精神、沟通等，每项素质能力都有对应的等级表述，而且每个岗位对各项能力要求的权重也不同。以团队精神能力项为例，目前a公司的销售模式是项目组团队攻单，那么对销售人员的团队精神这一素质要求权重就比较高。如果把团队精神素质分为四级，那么销售项目主管要求最低应为三级（如表1）。表1 销售人员团队精神素质第一级第二级第三级第四级信息共享：使员工及时了解公司的业绩，分享所有有关信息；大方传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划；确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；公开表扬有贡献和有出色的员

9、工，促进良好的额品行和合作关系；只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质；能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法；必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；当冲突印关系问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训或惩罚。针对被辅导者能力现状及存在问题，通过教练辅导对话让其清晰自己的现状，比如：现在的情况怎么样？除了你刚才提到的外，还有哪些呢？对实现这目标，你现在做了些什么、有什么在阻碍你、还欠缺些什么并且在对话过程中可以结合头脑风暴、六顶思考帽，因果分析法、问题澄清法、鱼骨头图法、换位思考、评估矩阵法等工具，帮助被辅导者发自内心的知道自己现状，并且激发他去改进现状，改善自己对

10、现状的认知模式，自己找到方法去解决问题。3.确定关键行为通过教练对话，让被辅导者知道目前存在的问题后，最重要的就是找到影响目标达成的关键行为有哪些？从目标到成果其最重要的链就是关键价值链，关键价值链是管理教练的核心技术。理清关键价值链，教练可帮助被辅导者看清目标是怎么来的；影响目标的关键价值要素；在价值链上发现达成目标的关键环节；如何订立清晰的行动目标；如何改善行动达到目标。通过教练对话，从心智模式上引导下属，让其思考影响目标的关键行为，最好在教练的支持下一起确认关键行为。4.确认具体行动目标每位总监通过与被辅导的下属高效能的对话，协商定制行动目标，目标应是被辅导者的实际需要，是在其个人职业生

11、涯中能真正对他有益的追求，能够对组织目标贡献的标的。在确立目标时，首先应符合smart 原则。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标的科学、合理。其次就是设定个人发展计划，制定行为计划和考核指标等。目标需要量化，不能量化的需要采用行为描述，a公司执行辅导方案过程有针对销售的员工，以销售绩效提升30%为目标，以营业额为考核标准，在6个月之内，通过扩大区域增加渠道合作达成目标，达成后将可以得到销售绩效提升奖。5.商定具体要求每位总监根据不同教练辅导目标与被辅导者确定具体要求，让被辅导者知道这6个月内，应该提升那些内容以及达到的具体要求。如某位下属销售业绩提升30%，这个具体要

12、求是分阶段的，第一阶段是进行相关的销售培训；第二阶段通过实践指导，观摩等方法去辅导员工。6.制定辅导计划首先根据教练者和被辅导者，双方承诺协商设定教练计划，一般辅导行动计划可以用5w2h（why；what；who；when；where；how；how much）模式来定制。辅导计划表是教练与被辅导者之间相互的一种契约，按照计划执行每次辅导活动。每位总监针对其3位下属需要定制具体的教练计划等。7.开展辅导活动每次辅导活动前，都必须在互信的氛围下，才能让辅导活动取得更好的效果。互信构架可以利用语言、眼神的关注、倾听、身体语言和语音语调等搭建起来。开启多重的感知渠道以全面感知当事人，从而找到引导对方

13、的适合方式以及特定的沟通渠道建立互信。展开辅导活动，一般会用到tote 工具，它是“测试操作测试退出”四个英文字母缩写，有助于提醒我们行动中的成功实际上是一个分四个阶段的简单过程，在当事人行动之前教练通过tote策略增强行动有效性及行为选择性。教练与被辅导者的对话模式为：你想要的是什么？你想做的事情会为你带来什么？别人如何得知你什么时候达成了目标？你想在何时、何地以及与谁一起达成这个目标？什么阻止你现在达成这个目标？达成这个目标，对你的其他方面有什么影响？你有哪些资源现在可以帮你达成目标？需要获得哪些现在没有的资源或支持可以帮助你达成目标？你怎么样可以达到你想要的目标。8. 跟进教练活动采用

14、abc跟进教练技术：a是指跟进行动目标（action goal），b是指跟进行为（behavior），c是指跟进结果（consequence）。管理教练的跟进与传统管理监督检查最大的区别在于教练是在价值观链上跟进，跟进的是行动目标，而传统管理只监督检查表现目标。教练在跟进活动中提供支持与协助，全程引导被辅导者改善自我，调整心态，执行行动计划，解决辅导过程中出现的问题，并且收集员工表现的关键信息，及时客观的反馈给被辅导者，激励下属完成目标，并根据教练活动评估其效果。9. 呈现绩效成果采用调查法以及展示法，将其成果展现出来，a公司据统计结果，6个月内整体绩效改进数据为：营销系统的人员销售业绩提升1

15、2%，生产部门的人员生产效率提升11%，采购部门的人员采购成本降低8%，供应链部门的人员整体运输成本降低7%，行政人事部门的人员计划执行力速度提升14%，每个部门针对的人员在业绩上都有增长。项目结束时很多员工都认识到通过教练技术，让自己对工作有了新的认识，同时对人生与事业的规划也有了一个新的思考。项目总结教练技术目前可以应用于人才培养、员工辅导、专业技术指导、行为改进、工作意愿改进等方面。a公司主要应用在员工辅导方面，不仅让被辅导者通过心灵对话，发现自我，改善自我心智模式，提升绩效。也在公司树立了从管理者到教练的文化，人人都可以成为教练者。更是提升了总监级管理人员的管理水平，让其明白如何从领导

16、走向教练。要成为卓越的教练，须掌握5种技能：聆听：聆听被辅导者说话背后的本心、事实、真相、感受、情绪。聆听的态度是忘我的，要抛开自己的判断和看法。发问：教练通过发问发掘被辅导者的心态，收集资料，让对方找出自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的、有方向的和建设性的。区分：理清事实与演绎，避免含混，帮助对方看到自己的心态、固有信念和处事模式。回应：回应是一种强有力的工具，让被教练者清楚“镜子”里的自我，看到自己的方向和偏差，从而加速改善自己。回应的方向是直接明确的、负责任的和及时的。高效能对话：贯穿于以上四种能力之间，只有高效能的对话才能让教练者和被教练者得到同样的产出，有利于教练活动的推进。同

17、时，在项目实施过程中也需要关注容易出现的问题：1.高层管理者支持与重视高层管理者的大力支持和重视在项目中显得非常重要。只有高层管理者对辅导项目高度重视才能引起辅导者和被辅导者在思想上的足够重视，才能从组织层面确保项目顺利展开，最终提升人才与组织的绩效。2.被辅导员工的态度和意愿态度决定一切，员工态度如果对辅导项目正确认识，就会积极配合，并发自内心的想改变自己的现状，挖掘自己潜能，相信通过辅导能够提升自我能力。只有员工具备接受辅导的意愿，认识到辅导对自我提高的价值，才能改变被动接受的局面，保证辅导的效果。提升员工意愿的方法可以与员工职业生涯发展规划相结合，树立员工自我发展的目标。3.执行力项目的

18、成功一定需要有力的执行。首先，需要组织执行力，就是“实现企业既定策略目标的能力”，每一个企业都会有策略，每一名管理者也都会对下属有要求，无论策略是否正确或者宏伟，要求是否明确、有效，都会带来它们各自的结果。其次，需要个人执行力，即“执行并完成任务”的能力。在此辅导项目中，主要从以下几个方面构建执行力：明确清晰且得到认同的策略；以成果为导向，分层负责；明确优先顺序，实事求是；赏罚分明，强化纪律；领导人必须亲自参与执行，追求完美，包容失败。 返回职场中要善于问问题上班族打从求职的面试起，就要不断地回答问题，进入职场后，天天都有大大小小的问题，需要“面对它、接受它、解决它、放下它”；久而久之，成为专

19、门解决问题的机器，几乎忘了怎么问问题？其实，问问题可以让人思绪清楚，激发创意，指引出做事的新境界与新方向，同时激励组织与个人向上学习。好问题会带来好答案，更会带来意外的收获。一流的业务员不见得是最会说话的人，却是最会问问题的人，问对问题可快速厘清顾客的需求，并找出缔结的方法。丰田汽车的主管碰到问题会连问五个为什么？看到工厂地板上有漏油，第一个问题的答案是“机器漏油”，继续追问下去的答案分别是“机器的衬垫磨损”、“衬垫的品质不良”、“这些衬垫比较便宜”，第五个问题的答案是“节省成本”，而真正的元凶为“单位绩效评量标准”。彼得·杜拉克也常提出五个问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾

20、客在乎的是什么？我们追求的结果是什么？我们的计划是什么？很多企业家被他五问之后，就知道下一步该怎么走了。难怪他会说：“过去的领导者会解决问题，未来的领导者会提问问题”。苏格拉底是个善于利用提问启发学生思考的伟大教育家，他认为老师有组织的提问，学生会冷静检查自己的思维方式，养成独立思考的习惯，建立自己的知识架构，学习问题解决的技巧，提高长期学习效果。苏格拉底的提问法经他的学生柏拉图总结计有下列六种：澄清概念提问法、探究假设提问法、厘清因果逻辑提问法、质疑式提问法、推测式提问法、反问式提问法。迈可·戴尔从中悟出：“人在说话的时候是不可能学到任何东西的，身为领导者要问好的问题，然后用心去聆

21、听。”出生就脑性麻痹，无法行走，不能说话，却每年有200多场演讲，听众达10万人之多的大卫·雷恩惯用的开场白：“我是脑性麻痹病患，你的问题是什么呢？”。返回七成人看重职场“灰色技能” 为了在白纸黑字的应聘条件之外更显优秀，近年来，一些求职者开始有意识地培养“灰色技能”，也就是学习喝酒、打牌和如何处理人际关系。还有少数用人单位在招聘过程中，要求应聘者具备一定的“灰色技能”。 真的要“灰溜溜”，才能在职场上“顺溜溜”吗？ 调查显示（2298人参与），70.7%的人认为在职场竞争中具备“灰色技能”很重要，其中20.0%的人表示“非常重要”。受访者中，64.6%的人表示自己具备“灰色技能”。

22、 毕业于中国传媒大学的刘文曾不认同“灰色技能”，她一直认为，只要学业够优秀就一定能赢到最后。但在一场应聘面试中，她彻底傻了眼。“通过笔试的8个姑娘要竞争一个区委办公室文员职位。面试地点是一家小饭馆，饭桌上放着几箱白酒，考题是看谁能喝到最后，谁就胜出。” 当晚，刘文咬牙喝了不少白酒后，瘫软在酒桌上。当同学把她送去医院时，她已严重酒精过敏。当然，面试也失败了。 另一名大四学生罗前彬，则对这类“灰色技能”表示不反感。今年夏天，他买了本厚黑学，读到了不少前所未闻的“道理”。“比如我看锯箭法，说的是在别人求你时，你要给对方解决问题，但不能彻底解决，以吊足对方胃口，这可以让关系更长久。” 在罗前彬的学校门

23、口，小贩们常常将此类“成功学书籍”放在显眼位置，兜售给大学生。“这些说法尽管看似功利，但从某种程度上来说，也很实在。” 调查显示，超九成人（91.5%）坦言，身边存在刻意培养“灰色技能”的人，其中49.4%的人表示身边这样的人“很多”。 为什么有那么多人重视“灰色技能”？调查中，72.4%的人认为这是“人情社会”的必然结果；65.4%的人认为原因是当下“酒桌上谈生意”现象普遍；41.8%的人表示，这是职场竞争激烈所致。 值得注意的是，41.2%的人认为，不少人重视“灰色技能”源于应试教育无法培养企业需要的人才；36.8%的人表示，应聘者所获证书缺乏含金量，使得企业看重“灰色技能”。 有网友指出

24、，如果学习“灰色技能”是将人情世故推向一个极端，那么另一个极端情况也十分常见：由于完全忽略对青年人的“人情教育”，导致一些人无从学习如何与人、与企业乃至与社会很好地相处。 “一家通信公司曾做过调查，他们招聘的人中，只有13%的人是企业真正需要的人才。”吉林大学通信学院党委副书记胡忠巍主管学生工作，她曾被学生们各种“不通世事”的举动弄得哑然失笑，“有个孩子粗心弄丢了钥匙，竟把学校宿管科当成宾馆前台，理直气壮地要求开门。有的孩子丝毫不通社会礼节，握手的礼仪一点都不会。” 据吉大就业指导中心主任赵刚敏介绍，该校几年前意识到这一问题后，在2003年专门开设了“就业指导课”，还编写了教材，着力培养大学生

25、的交际能力。 胡忠巍就是该科的教师之一。在她看来，大学生从一进校门起，就应做好职业规划，重视培养情商和为人处世之道，从而使自己将来走上职场时不会无所适从。 吉大的“就业指导课”内容涉及敬酒和握手等礼仪，以及着装规范等。“我们有必要让大学生懂得这些内容，而学生们的反应也很热烈。”但胡忠巍认为，对“情商”和礼仪的学习，是为了培养学生的技能，但并非“灰色技能”。 全球职业规划师认证首席培训师、心理学家钟谷兰表示，人的技能分为三种：第一种是知识技能，主要体现在学习上，也可以通过考试来验证；第二种是自我管理技能，主要体现在对事认真负责，对工作热情积极等方面；第三种是可迁移技能，比如情绪的管理和沟通能力以

26、及解决问题的能力等等。 “我们的学校和家庭教育历来只看重第一种技能。”钟谷兰说，后两种技能在学校和家庭教育中不仅较少，而且长期呈现“隐性”状态，很多青年人非但不清楚，更不知道如何向别人展现自己在这方面的能力，“年轻人如果不对后两种技能予以认识和培养，反而看重一些灰色技能，希望它能给职场表现加分，是非常肤浅的。” “很多人会错误估计了别人对自己的期待。”钟谷兰说，一味迎合并认为对方需要自己做出“灰色”表现的人，更应该意识到，只有正面提出自己的需要，在应当拒绝时毫不犹豫地拒绝，才能真正赢得职场尊重。 有人说，修炼“灰色技能”的情况并非主流，而一些人面对求职和职场竞争时产生的“灰色心理”，更值得社会

27、重视。对这一说法，调查中，超七成人（73.9%）表示认同，18.3%的人表示“非常认同”。返回车、饭津贴不能计入最低工资标准今年七月，小许通过社会招聘进入上海一家私营企业工作，企业和他签订了3年期的劳动合同并约定了6个月的试用期。双方在合同中约定，企业每月支付小许工资900元、车贴150元、伙食补贴200元。几个月后，小许通过咨询得知，目前上海的最低工资标准是1120元，虽然自己还在试用期，但同样也受最低工资规定的保护，企业每月只支付自己900元工资远没有达到本市规定的最低标准。于是，小许向企业提出要求提高试用期期间的劳动报酬至1120元，但企业表示每月支付给小许的工资已经超过本市最低工资标准

28、，不存在问题。与企业多次交涉均未果的情况下，小许向企业所在地的区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求企业按最低工资标准补足他工作这几个月的工资差额。仲裁委经过审查后对此案进行了受理。仲裁庭上，小许强调，自己每个月都正常提供劳动，没有请过一天假，但是，企业每月只按照900元的标准发放工资，远没有达到上海规定的最低工资标准，这显然与劳动合同法的规定相悖。所以，要求企业按最低工资标准支付每月工资的差额。企业则认为，公司一直是按照双方合同中的约定履行的，合同约定了每月工资900元，小许的收入中另外还有车贴、伙食补贴、有时还有中班津贴等，他的实际工资收入已经高于本市最低工资标准，企业这种做法是符合国家有关规

29、定的，因此坚决不同意小许提出的要求。仲裁结果：劳动争议仲裁委员会经过审理后认为，根据劳动合同法第二十条规定：“劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。”同时，按照上海市有关最低工资标准的规定：“下列项目不作为最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付：三、中班、夜班、高低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；四、伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。”这些津贴是不列入最低工资范围的。由此可见，企业以车贴、伙食补贴和中班津贴等费用作为计入最低工资标准的范围是缺乏法律依据的。本案中，小许与企业形成

30、劳动关系后，小许提供了正常的劳动，按照规定，企业每月支付的工资不得低于本市最低工资标准。而每月车贴、伙食补贴、中班津贴等均不列入最低工资范围。所以企业在小许试用期期间每月支付900元工资是缺乏法律依据的，应该予以纠正。最终，劳动争议仲裁委员会依法做出裁决：企业应该按照本市最低工资标准补足小许每月工资的差额。返回【前沿理念】人力资源管理信息化需要关注的非技术因素信息化人力资源管理系统是涉及管理机制、业务重组、流程再造、信息技术、网络技术等多个方面的复杂系统工程，需要参与系统规划、建设、实施、运维和应用的人员具备复合型知识结构、丰富的管理经验、全面的协调能力。在系统建设和应用过程中，需要随时规避和

31、处理系统建设中的诸多问题。笔者在多年建设和应用信息化人事和人力资源管理系统过程中，经常遇到一些直接影响系统建设进程和应用效果的非技术性问题，需要引起高度的重视。一、建立信息内容集中存储、分工维护、授权访问、充分共享的管理制度。人事信息具有很强的保密性和敏感性，在以往的工作模式下，单位的人事信息往往由人事部门按照职责分别保管，各司其职、各负其责，信息很难查阅和共享。信息化的管理模式下，首先需要有效地整合和管理人力资源信息、业务管理信息，将信息内容标准化、规范化、电子化，并采用数据库的方式统一存储、充分共享。管理方式的改变，必然需要管理机制和管理模式的调整，因此，在规划和设计信息化人力资源管理系统

32、时，需要合理规划和设计信息采集、加工、维护、管理、访问的各个环节，制订有效的管理制度和流程，使信息内容管理工作与日常的人事业务工作紧密结合，明确分工、责任到人，才能确保信息维护及时到位和信息访问安全。二、建立自动更新维护信息内容的机制。信息内容管理是信息化管理的基础，信息内容的完整、准确、规范是信息化系统长期稳定运行的前提。而在管理系统实际应用中，大多数的用户对信息内容的需求远大于维护信息的热情，他们只是关注职责范围内的业务工作，对信息结构体系和维护信息内容不感兴趣。对于他们来说，有了信息管理系统以后，信息数据唾手可得、准确可靠是顺理成章的，但是维护信息是痛苦的、难以承受的，总希望别人维护信息

33、，然后方便自己使用。因此，一些单位虽然制定了比较详尽的信息管理制度，但难以有效的执行，最终由于数据库的信息内容得不到及时、有效地维护，使得信息管理系统被搁置和弃用的现象经常出现。因此，在建立信息内容维护的相关制度的同时，还需要建立有效的信息维护机制和业务流程，在制度层面解决谁来维护的问题，在业务层面解决怎样维护的问题，尽量通过合理的业务分工和自动化的后台存取机制实现信息维护，将人为的因素降至最低限度。笔者所在单位规划和建设信息化管理系统过程中，曾经采用把信息更新维护机制与业务流程相结合的办法，在用户使用业务流程办理业务的过程中，由系统后台按照预定的规则自动获取新产生的业务信息项，并自动、实时地

34、更新维护到数据库中，使计算机能够代替人工完成大量的枯燥的信息维护工作，一方面保证了信息维护的及时和准确，另一方面减轻了信息维护的工作强度，取得了良好的效果。三、关注非结构化数据的管理国内厂商开发的信息管理系统多数都是以管理结构化信息内容为主，很少涉及非结构化信息内容。按照业内的普遍看法，在实际的业务工作中，文档、图片、表格、音视频文件等非结构化信息占总信息量的80%，能够被加工整理成结构化信息的只占20%左右。因此，在信息化管理系统中应高度关注非结构化信息的新建、编辑、存储、传递和使用，需要把非结构化信息与结构化信息进行有效的关联，并实现两种信息形式的统一检索。四、注重实现人事信息的共享和集成

35、人事信息数据是单位和企业信息化的基础，一方面可以为人事和人力资源管理工作提供工作的依据，另一方面也可以为各方面的管理提供有力的支持。例如，在单位和企业建设各种信息化系统时都需要实时、规范、准确的组织机构信息、职责岗位信息、人员信息、客户信息等，而这些恰恰是信息化人力资源管理系统的管理内容。因此，在规划信息化人力资源管理系统过程中，要高度重视与其它应用系统的接口，以资源服务的形式为其它应用系统提供机构、岗位、人员等方面的信息，在扩展人力资源系统应用范围的同时，充分发挥系统的综合效益。五、信息的使用应以推送为主国内厂商开发的信息化人力资源管理系统，应用功能基本上都是以用户手动访问为主，需要用户具备

36、数据结构、数理逻辑等方面的基础知识，很大程度上限制了用户的使用。因此，在设计系统应用功能时，应从易用的角度出发，深入分析用户的应用场景和工作习惯，采用按照职责、岗位、角色等因素，对象化地组织和绑定应用功能、推送业务数据，提高用户获取信息的自动化程度。例如，决策支持和领导查询类的应用功能，就需要从宏观的统计数据入手，采用信息钻取的方法逐级获取更为详细的信息，尽量避免使用组合查询、逻辑运算符等信息访问方式。六、实现系统应用功能需要用户和开发人员的理性配合目前国内的信息化人力资源管理系统建设多数是采用项目开发方式，多数厂商为了赢得合同，会在解决方案中表述得无所不能，在招标谈判中对用户百依百顺。而事实

37、上，受核心技术不具备、开发平台不完善、业务理解不透彻等多方面的影响，最终能够实现的应用功能，基本上只占全部需求的80%，会有20%左右合同规定的应用功能难以实现。因此，需要用户方事先了解并理性对待这一普遍存在的问题，加大参与和协调力度，适当调整业务形态、运行流程、操作习惯，合理规避系统开发过程中遇到的技术难题，共同促进系统建设工作的顺利进行。应尽量避免出现死抠合同，使得开发商骑虎难下，项目建设停滞不前的困境。七、信息化管理是管理变革的过程，不可能一蹴而就信息化是融合先进的信息技术、网络技术、管理知识、最佳实践，不断改进管理工作中的组织结构、岗位分工、管理流程、管理工具，以期灵活适应单位和企业内

38、外部环境变化，实现管理效能的最大化。但是，目前许多人力资源管理系统提供商为了打动用户，在用户选型过程中把系统的作用说得无所不能、天花乱坠，很大程度上对用户造成了误导，以为只要拿出一笔钱、买一个软件、建一个系统就可以立竿见影的提高管理水平，其最终结果往往是事与愿违。因此，用户在规划建设信息化系统时，一定要从本单位或企业的实际情况和管理现状出发，科学、理性的制订推进信息化管理的目标和步骤，有效协调管理模式、业务流程、岗位分工、用户体验、应用功能等各种要素，平稳有序地推进信息化管理。八、适用才是最好的目前国内的信息化人力资源管理系统建设多数是以项目开发的方式进行，用户往往只是在拟订需求的环节对系统建

39、设工作有发言权。由于系统建设工作的不可逆性，很多用户抱有一次性把需求提得尽可能全的心态，最终造成很多功能点脱离了管理的实际和应用的能力，加大了系统建设的投入和风险。而在实际使用系统时，一方面功能不足体现出系统不完善，另一方面功能过剩也会带来操作的复杂性。因此，应该把合理的、适用的功能作为追求的目标，结合具体的业务场景和工作内容配置有效的操作功能，满足不同业务对应用功能的需求。从上述情况可以看出，科学规划和有效协调是信息化人力资源管理系统建设的重要方面。信息技术是信息化系统的前提和基础，但是科学规划、理性目标、有效协调才是信息化系统能否取得应用成效的关键，需要规划和建设信息化管理系统的人员高度重

40、视。返回【hr趋势】 人力资源未来大趋势在不同的经济环境下，公司面临的人力资源挑战也有所不同。波士顿顾问公司（bcg）分别在2008年及2010年，对全球各地近数千多位经理人及人力资源部门主管进行问卷调查，并访谈一百五十多位各国企业高阶主管，请他们就二十一个人力资源主题，评量他们的公司目前在这些领域的能力，并预测哪些主题在未来将变得更加重要，或是较不重要。 调查结果发现，人才管理和改善领导力发展这两个主题，在两次调查中都被受访者评为未来最重要的人力资源课题，但在2010年的调查中，未来重要性大幅提升而挤进前五名的三项主题分别是：提升员工投入程度、评量员工绩效、改进绩效管理与酬劳制度。 其中最大

41、的变化是，在2008年中，排名第四名的“管理工作与生活的平衡”，今年大幅下降至第十六名，重要性大减。这个结果显示，公司现在最重视的，是提高员工的投入，强化优秀人才的发展与管理。 值得注意的是，2010年的调查结果显示，以下四个主题是最迫切的挑战，且多数接受访查的主管认为，这些人力资源主题的未来重要性极高，但公司目前在这些领域的能力不足：1.人才管理这个领域包括人才池、领导职位人才部署等等，受访者认为这是当前及未来最重要的人力资源课题。同时，多数主管认为，在过去两年，他们的公司在这方面的能力仅仅稍微改善而已。葡萄牙最大的银行cgd的人力资源部门主管指出：“在银行业，最重要的差异化因子是人员。产品

42、可以仿效，技术可以购买，但人员才是差异化的关键。”2.改善领导力发展 这个课题的重要性在过去两年不断升高，这并不令人感到意外，因为领导者负责传达公司的愿景，并以身作则促使员工投入。但自2008年起，多数公司在这个领域的能力不升反降，因此，公司必须改进它们的领导力发展方案，定义、评量，并培育目前及未来的领导者。3.提升员工投入程度 调查显示，在过去两年里，许多公司在这个人力资源领域的能力降低，主要原因之一是，许多公司为了应对金融危机和全球不景气，采取删减成本的措施，严重打击员工士气。现在，主管们想在公司内灌输荣耀与信任感，希望再度提升员工投入程度。印度一家公司的人力资源部门总监即表示，除了薪酬待

43、遇，投入程度是凝聚员工朝向共同目标的另一项要素。4.策略性人力规划 这也是未来相当重要、但目前能力不佳的人力资源领域。技术人员的供给与需求随著时间改变，也随著公司策略的转变而改变。例如，当公司的主要业务从制造产品转型为提供产品的相关服务时，需要的人才类型就会随之改变。人力资源部门必须能预测因公司策略转变而发生的人力资源供需变化，以帮助事业领导人进行策略性人力规划。人力资源实务最佳典范：谷歌 比较人力资源能力较优与较差的公司后可以发现，人力资源表现较优的公司，在以下几个主题的能力明显较好：改进绩效管理与酬劳制度、评量员工绩效、提升员工投入程度、使人力资源部门转变成为策略伙伴。 这项调查也请受访者

44、评选人力资源实务最佳的公司。结果，谷歌以压倒性票数获得第一，其次为宝洁公司和微软。谷歌的人员管理向来成效卓著，享有令人称羡的声誉，经常被选为“最佳工作场所”。除了财务与市场上的成功外，什么要素使该公司成为一个成功的雇主呢？ 身为雇主，谷歌的价值主张是高度重视创新，以及令人觉得像个小公司般明快活泼的营运实务，包括员工可以直接与管理高层接触。例如，在每周的全员会议中，任何人都能毫不犹豫地直接向公司创办人提出问题。 在维系此价值主张方面，谷歌的人力资源管理制度扮演重要角色。它把公司的使命嵌进每天的工作生活中，使每一代的员工都能契合并实践此价值主张。该公司的人力资源副总裁博克（laszlo bock）

45、说：“询问谷歌的任何一名员工，谷歌的公司使命为何，他们都会告诉你：整合天下资讯，让人人能获取，使人人皆受益。很少有公司像谷歌这样，人人都知道公司的使命，并且真心相信。”博克指出，以慷慨闻名的谷歌员工待遇及福利有三重目的：第一个目的是创造一个社区，因此办公室周边点缀著小型厨房，让员工能够不受拘束地在这里互动；第二个目的是驱动创新：员工之间的互动愈多，愈能意外地激发创新的火花；第三个目的是提升效率：公司社区内设有加油站和干洗店，帮助辛勤工作的员工节省私人生活的时间。 博克表示，为持续掌握与了解谷歌人的感受，以帮助人才管理及发展方案，该公司的人力资源部门进行了各式各样的分析。该公司追踪员工的去留情形

46、，以找出固定的模式。此外，员工年度问卷调查和整年不时举办的焦点团体座谈会，提供了大量的员工意见与建言。人力资源部门根据这些分析，使向上管理的意见回馈得以实现。 “我们的每位主管团队成员都有年度目标，”博克说，“这些可不是什么使公司更融洽、员工更投入之类的含糊目标，而是非常明确具体的目标，例如销售团队今年有三项必须处理的课题。”返回【hr策略】如何挑选高级职业经理人公司发展壮大以后，老板肯定要引进一些高级管理人才，并冠以ceo、coo、cfo、cho等头衔。这些人才的引进，对企业的风险与成本都带来严峻的挑战，因为任何一项人事决策都是一项赌博行为，万一赌输了，轻者破财消灾，重则倾家荡产，甚至于家破

47、人亡；另外也因为凡是带c×o的，年薪高者数百万，低的也要几十万，他们的一举一动，都会对企业各项关键的经营活动产生重大的影响。德鲁克先生也曾经告诫过中国民营企业的老板们：任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是从外面聘请的新人不宜用于风险最大之处，例如：高层职位，或主持某一项新工作的职位。任用新人，可用在比高层职位略低的职位上，用在已有成规或者目标明确的职位上。所以，对于那些高薪聘请了职业经理人的老板们，我们首先要向他致以崇高的敬意，因为只要做出了这些人事决策，老板们的勇气和商业智慧都必将接受痛苦的纠结和严重的挑战，而很多人是不愿意忍

48、受这些痛苦的。所以，企业里面的hr非常有必要在筛选简历后、推荐人选前做一些有意义的工作，来帮助企业老板挑选合适的高层管理者，缓解老板们在做这项工作时的痛苦与挑战程度。高级管理人才在通过猎头的推荐与包装后，其简历都会写得非常漂亮与职业。摆在hr面前的一道挑战性工作就是：如何透过这份漂亮简历的事实，挖掘出他过去工作表现的真相。穿透事实，还原真相之前，非常有必要了解高层管理者关键的素质指标。一谈到高层管理者的素质模型，hr势必会陷于专业的怪圈：即对高层管理者设置了非常多的能力指标：如沟通、组织协调、计划、影响力、团队领导、团队协作、成就导向、客户导向等等。如此下来，这个高层管理者变成了一个理想的、完

49、美的职业形象了，这可不是常人所能担当的职位。继而，这个职位就会挂在人才网站上一年、两年、甚至是数十年；又或者，猎头公司在这个职位上为这家公司的老板推荐了10个人、100个人，甚至更多。最后的结果是：这家公司招的不是人，而是神仙；而对于那些真正适合这家企业的高级人才来说，他们只能路过、路过、再路过。更要命的是，hr自己也在给自己下套：面对n多条要测试的能力指标；要设置大量的访谈的问题；要选择n多种面试的方法与工具；要浪费自己和高级人才，包括面试官和求职者大量的面试时间；最后，企业还要面对招进来了一群不胜任的高级管理人才。为什么这么严格的招聘流程，这么多的测评指标，找来的高管还是无法胜任公司的要求

50、呢，其理由主要有如下几点：胜任指标，全是重点，就等于没有重点，没有重点，就等于没有标准，你自然就无法在大量的求职者里头挑选出胜任的人才；你花了那么长的时间来搞各种人才测评的工具，在这个过程中，我通过行为面试法唯一能够判定出的就是被你面试的那位求职者耐心很好，而耐心的好坏与是否胜任高层管理岗位永远是八杆子打不到边的两码事。那么，高层管理者关键的胜任指标到底是哪些？首先一项必须是诚实正直。这项胜任指标是风险项，是个否决指标，它是做任何事情的前提条件。虽然一个诚实正直的人不一定适合做高层，但如果这个高层根本就不诚实正直，那么企业聘请他，绝对是一个错误的人事决策。如何判定高级人才的诚实正直？很简单，打

51、个电话做个背景调查就行了。假装你是一名猎头、假装你是他过去服务的公司的一家供应商或者一个客户、也可以说你是某某银行客户经理现需要对这位高级人才进行信用审核利用这些小技巧，可以很快的得知他过去服务的公司对他的评价。其次就要看他过去的战略眼光，又叫大局观、系统思考。聘请高层很多时候就是让他过来做决策的，或者是帮助老板做决策。那么对候选人的战略素养就有相当高的要求。什么是战略？很简单，战略就是他知道在对的时候做哪些对的事情。hr只需要结合他的简历，询问他在过去服务的公司做了哪些事情，并重点探析他为什么要决定做这些事情，就可以评估他在过去的工作行为中所表现出来的战略素养或者大局观了。评估的依据就是他能

52、否把握事情发展的趋势、变化点。很多人都知道事情发展的大方向，但只有少部分人知道什么时候开始发生变化，以及如何应对这些变化了。再次，就是看他能否做到用人所长。因为知道了什么时候该做什么事情，却未必能够保证这些事情全部实现或者达成设定的目标。所以，如果要保证他所决策的这些事情能够顺利的落地执行与全部实现，这些高级管理者就必须做到用人所长，惟有充分发挥了人的长处，才能产生对应的成果。那么，hr就要问了，在这件事情上，你交给了谁来做，为什么要交给他做，结果怎么样。通过这样的追问，我们可以评估高级管理人才是否能够识别他人的长处，以及利用别人的长处。最后，还要看看他在处理一些关键事情上能否做到顺势而为。这

53、是一个比较微观的测量动作，即使很多有战略眼光的人的确都很清楚地知道在什么时候做哪些正确的事情，也知道应该找什么样的人去做这些事情，但是却未必能够做到：在执行每一项正确的工作时，能够结合企业的实际情况，因地制宜的去用人所长去落实这些事情。究其因，他忽略了对企业内部形势的判断。企业的内部形势通常总会和我们的决策相冲突与背离，高管面对这种状况最常用的招式就是妥协。但妥协的背后应该是一个抓主放次，一系列的判断、选择、借势的动作。换句话说，顺势而为的能力就是高层管理者能够帮助团队在企业内部建立起工作与任务的开头、起点，给下面的人搭起那么一张舞台，否则无法用人所长，否则无法实现战略决策。那么，hr就要问了

54、，在做这件关键的事情之前，公司内部有什么问题，存在哪些困难，你是如何解决的，你选择哪个作为突破口，为什么要选择它（他）做突破口，你都创造了哪些条件来发挥×××干部的特长，为什么要创造这些条件呢。通过这样一系列的追问，你就可以评估高级管理人才能否在企业内部做到顺势而为，而不是生搬硬套、纸上谈兵的赵括、马稷。金山公司前总裁雷军曾经说过自己是这样做ceo的：看五年，想三年，认认真真做好一两年。这句话的意思就是作为高管，必须有战略眼光，而且也需要具备顺势而为的能力，这样才能认认真真地、在一两年内、在企业的内部做好各项工作。所以，老板选择高层管理者就只需要四项胜任指标：诚实

55、正直、战略眼光、用人所长、顺势而为。只有通过这样的标准选出来的人，才是一项胜算比较大的赌博行为。返回【员工关系管理】让员工觉得受重视“我有没有价值？”知名管理顾问、畅销书作者史瓦兹（tony schwartz）说，这是每天大家都会问自己的一个问题。 这个问题主要不是在问自己赚多少钱，而是觉得别人看不看重自己。可惜的是，大多数主管很少会关心员工上班时的感觉。 史瓦兹指出，每天在办公室里，一个人对自我价值的评断或多或少都会受到伤害。原因可能是主管要求多又爱批评，也可能是顾客故意刁难，有时候则是遭到同事的排挤。类似这样的事情，每一件都会多累积一点负面情绪，威胁到我们的自我评价。 而当一个人的自我评价越感受到威胁，他越会把精力花在自我防卫上，以致能花在做事上的精力变少。这个现象套用在办公室中，当一名员工觉得自己不受重视，他对工作的投入程度、生产力和工作表现，都会因此下降。史瓦兹认为，没有什么事情比员工觉得自己不受重视的杀伤力大。他们会觉得自己不属于工作团队的一份子、提不起劲来好好工作。 史瓦兹日前于哈佛商学院的博客上指出，有一家大型知名医院，因为护士的离职率非常高，医院感到很头痛，因而求助于他。他在跟