企业集团财务战略研究

1、本 科 生 毕 业 论 文论文题目：企业集团财务战略研究学 院：国际文化教育学院年 级：专 业：会计学姓 名：学 号：指导教师：摘 要企业集团财务战略研究的制定依赖于企业的战略环境、财务资源与财务能力的分析定位。财务战略分析明确了企业集团的机遇以及威胁，财务资源与能力分析确定了企业集团的优势以及劣势。企业集团财务战略的制定受企业集团的财务资源以及财务能力的制约。在企业集团财务战略制定前，进行的内部财务资源和财务能力分析主要目的是要评估集团的财务资源和战略价值，从中发现企业集团的财务优势与不足，然后分析其成因，进而确立集团的竞争优势，挖掘集团的盈利潜力。企业集团财务战略的选择一定要着眼于企业集团

2、未来长期稳定的发展，并且在防范风险意识的指导下，要充分考虑到影响企业集团发展的各项因素，选择实施最适合本集团的财务战略，并及时对企业集团财务战略进行调整，从而保持企业集团的核心竞争力。关键词企业集团；财务战略；竞争 abstractthe formulation of the enterprise group financial strategy is dependent on the strategic environment, financial resources and financial ability to correctly analyze the positioning. fi

3、nancial strategy identified the opportunities and threats of enterprise groups, financial resources and capacity analysis identified the strengths and weaknesses of the enterprise group. the enterprise group financial strategy development has been an important constraint of financial resources and f

4、inancial ability of the enterprise group. before the enactment of the enterprise group's financial strategy, the main purpose of internal financial resources and financial capacity analysis is to assess the group's financial resources and strategic value to enterprise groups, financial stren

5、gths and weaknesses, analyze their causes, to establish the group's competitive advantages. mining group's earnings potential. the choice of the enterprise group financial strategy must focus on long-term stable development of enterprise groups under the guidance of risk prevention awareness

6、, give full consideration to the various factors that affect the development of enterprise groups, select the implementation to adapt the group's best financial strategy, and the financial strategy of the enterprise group to be adjusted dynamically to maintain the core competitiveness of enterpr

7、ise groups. keywordsenterprise group; financial strategy; competitionii目 录摘 要iabstractii前 言1一、企业集团财务战略制定2（一）战略环境分析2（二）企业财务能力分析3（三）经济全球化下集团财务战略的选择4二、企业集团财务战略的实施5（一）制定财务策略5（二）实施全面预算管理6（三）实施财务预警管理6三、企业集团财务战略的评价与调整7（一）企业集团财务战略业绩评价7（二）企业集团财务战略的调整8结 论10参考文献11致 谢12企业集团财务战略研究前 言21世纪以来，随着经济全球化的进一步推进，社会信息化程度的

8、日益提高，国际竞争和企业发展的环境正开始发生变化。我国加入wto后，国内的企业将与实力雄厚的世界跨国公司展开竞争，如果没有自己的大公司和企业集团，那么在国际竞争中即将处于被动。我国企业在今后的国际市场竞争中的成功与否，取决于如何加快步伐培育具有国际竞争力的大企业集团以及如何提高它们的核心竞争力。企业集团优势的形成与发挥需要财务战略的配合。有关这一点，世界著名公司麦肯锡公司通过他们每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究了它们持续改进经营状况的战略，该公司发现：“过去的10年来，思想与活动都水火不相容的两大支系公司财务与公司战略，经过剧烈的冲突之后融为一体。公司财务从此不再是财务专家的独有领地，

9、公司战略也不再被首席执行官独揽。战略与财务之间的联系越来越紧密和明显。”一方面，企业经营重心的演变凸显出了财务战略的重要性。企业经营重心作为企业具有战略意义的一种选择，大致经历了三个阶段：“以生产经营为重心”、“以市场营销为重心”、“以财务管理为重心”。现代的理财环境具有高度不确定性，企业财务管理应该吸收与借鉴战略管理的原理和方法，从适应环境和利用环境的角度，充分重视财务长远问题，即财务战略问题。而财务问题对于企业战略具有支持性和先导性的作用，所以没有财务战略的配合，任何企业战略都将成为空中楼阁。另一方面， 因为企业集团组织结构的复杂性，那么就要从战略高度进行财务谋划。企业集团是指以一个实力雄

10、厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体；它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。因此为了最大限度的实现企业集团整体利益的最大化，必须要用战略的眼光予以调节，用财务战略指导各层级的财务活动和财务关系。一、企业集团财务战略制定（一）战略环境分析宏观环境分析 ：（1）政治法律环境。即指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、国家颁布的方针政策、政治交往、社会和国际政治背景等，这些因素制约影响着企业集团的经营行为，尤其影

11、响企业集团长期的管理行为，为企业集团理财提供了保障和目标导向。在这样的环境中，企业集团可以在既定的政府政策下去寻找有利于自己的反应方式，比如：预计政府可能的行动，并提早做出反应；通过融合、讨价还价、订立联盟、游说等手段去影响政府的决策；分析现行的政策，主动争取政府的优惠条件。（2）经济环境。即指影响企业财务战略活动及其生存发展的客观经济条件和经济因素的多维动态系统，主要由经济体制、社会经济结构、经济发展水平、宏观经济政策等要素组成。企业受经济因素的影响最大、最直接。当前的经济环境正在发生着变化，特别是国际经济环境显示出的四大特点：全球信息化。世界经济一体化。跨国公司之间兼并、联合形成高潮。知识

12、经济在世界范围内崛起。企业集团必须要掌握了解到这一变化，才能促进集团财务战略的优化。在制定财务战略过程中，企业集团要注意到经济环境中的金融环境，同时还要关注经济周期对企业集团产生的影响。企业只有从不同侧面进行深入分析和认识经济环境，才能够在财务战略的问题上做出最佳选择。（3） 社会文化环境。即指企业所处的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模等因素的形成和变动。在政治、经济、社会文化三个大系统当中，社会文化处于最高层次，起统率和导向作用。（4）技术环境。即指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，其中包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技

13、体制以及国家科技政策。科学技术是第一生产力，技术变更与进步对企业的生存与发展起着重大影响作用。任何一个企业，无论其具体的产业及产品的特点如何，它都是一个多种技术有机组合而成的组合体。微观环境分析 ：企业集团的内部环境是企业集团制定财务战略时的内在依据和实施的基础，是决定着企业集团财务成败的内在因素1。企业集团内部环境相对于外部环境来讲，具有稳定性和可控性的特点。对财务战略来说，可分为组织、人事、生产、营销与其他因素五个方面。组织方面包括组织结构、母子公司关系、公司治理结构和高管人员的能力；人事方面包括劳资关系、雇佣政策、培训计划、效绩评估制度和奖酬制度；生产方面包括工厂布置、研究与开发、成本水

14、平、原材料采购和存货控制；营销方面包括市场细分、产品战略、定价战略、促销战略和分销战略；其他方面包括集团总体战略、财务状况、集团规模和集团文化2。企业集团内部环境的改善需要财务的支持，但是它们反过来也制约集团财务的战略决策。企业集团中，母子公司关系是建立在平等互利的资本关系的基础上，还是建立在母公司对子公司的“剥削”的基础上，会带来截然不同的战略决策，也会形成不同的财务配置模式；生产的劳动密集型或资金密集型，很大程度上决定了企业所需投入资本的量以及企业的财务绩效特征；工厂布置、研究与开发、成本水平、原材料采购和存货控制会影响到企业集团的产品质量、竞争力、技术水平，进而间接影响到企业集团的盈利水

15、平、分配政策和投资决策；企业集团文化作为一种无形力量渗入到企业集团的方方面面，也渗入到其财务控制系统，影响企业集团财务控制系统的运行。所有这些，都会制约和影响企业集团的财务战略安排，影响财务战略制定的深度和广度。（二）企业财务能力分析具备一定得财务资源是企业经营的基础和前提，但是财务资源本身并不能够创造价值；拥有了一定的财务资源，并不能够完全保证企业核心能力与竞争能力优势的形成一级总体目标的实现。企业必须具备支配、驾驭、整合财务资源的能力，不断提高财务资源的使用效率与效果，在整个价值链活动中实现资源的不断增值，这种能力就是财务能力。由此可看出，财务资源与财务能力之间存在着紧密联系3：财务资源的

16、取得及增加有赖于企业的财务能力；内部财务资源的长期储备有助于企业财务能力的发挥。集团能力是集团在将各项资源邮寄组合过程中表现出来的某项生产活动的效率，它比集团资源更能直接反映出本集团与同类其他集团相比的竞争力。从企业能力理论的角度看，企业本质上是一个包含多种类型能力的综合性体系，积累、保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定因素。企业能力包括研发能力、财务能力、营销能力、原材料供应能力、组织协调能力、管理能力、企业家能力等多方面的技能。能力是对企业分析的基本单位，财务能力是企业能力的邮寄组成部分。企业财务能力的特征主要表现为4：企业财务能力是企业能力的财务综合体现；企业财务能力具有系统性

17、；企业财务能力具有动态性。对于企业财务能力的研究，现在集中在财务能力的内容上。企业生命周期的不同阶段对财务能力的要求是不同的，会形成不同特点的财务能力，大体包括财务创建能力、财务维持能力、财务创新与发展能力和财务危机识别与处理能力四种。在企业集团制定财务战略的分析中，必须明确其财务能力在各个方面的优势和弱势，将有限的财务资源集中配置在核心业务上，以使其财务能力的优势得到充分发挥，从而增强企业集团的竞争力。明确企业集团内部财务能力的有适合略施，确认集团财务能力的缺口。集团应该利用好目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源。企业集团在战略制定中要扬长避短，将战略重心放在已有财务能力

18、的维护和保持上，把握财务能力变革的时机，防止核心竞争力的缺失。（三）经济全球化下集团财务战略的选择经济全球化给企业集团带来巨大影响，财务战略管理受国际环境四大因素影响：汇率变动和税率差异、利率水平和收益率差异、资本结构的成本不同、知识经济时代的新风险5。本研究只讨论由于经济全球化带来的企业集团财务战略选择的特殊问题。第一，在融资方面。国际化经营的企业，其自己融通和筹借的选择范围要比国内企业广泛得多，有更多的融资机会和融资方式，主要有母公司所在地、子公司所在地和国际金融市场三个资金来源。企业集团在进行国际化融资方式选择时，首先要充分关注国际金融市场的动态，了解短期资金市场和中长期国际资本市场的交

19、易状况，选择适当的时机，结合企业自身的需要和发展前景，充分利用国际金融市场为企业融资。其次，要注意汇率变动、利率水平对于国际融资资本成本的影响，选择适当的时间、合理的数量进行融资，满足集团的需要。最后，人力资本的全球流动，导致人才竞争加剧，企业集团融通知识资本要放眼全球，选择国际化思维的复合人才。第二，在投资方面。国际化经营中具有比国内经营更大的不确定性与风险，所以企业集团的投资决策权应区分投资重要性程度的不同，给予不同的决策权限。因为投资决策分散化容易带来自己的分散运用和不必要的重复投资，所以重大的投资项目均由母公司决策，同时还可以避免投资决策失误而带来的投资风险。知识经济时代要重视对于知识

20、型资本的持续投资能力，发挥人的能动性，培育企业集团的核心竞争力。企业集团必须在人才市场不断获得经济发展所需要的技术人才和管理人才；对集团已培育的各种人才，还要进行技术培训和开展科学研究方面的投资，使集团人力资本的结构不断优化，以适应科学技术发展新形势的需要。第三，在收益分配方面。集团公司需要提高持续支付能力，促进整个集团的可持续发展。正确运用商业信用政策，促使客户及时支付货款，减少坏账损失；按照客户信用情况选择使用的结算方式；做好长期与短期的现金调整计划，使现金支付时间与数额上衔接平衡；严格遵守财务契约，保证各种款项的及时支付。同时在国际化经营中，企业集团的经营利润流动于不同的国家或地区、不同

21、的经营业务中。由于汇率、利率和税率是不相同的，因而集团公司从整体战略考虑，尝尝需要对境外子公司的利润进行适当调节，利用价格杠杆调节利润，进行价格专一，以实现集团整体利益最大化。在企业集团的再分配过程中，要注意公平与效率的统一。二、企业集团财务战略的实施 （一）制定财务策略第一，企业集团融资政策及其选择。融资政策的选择一定要与企业集团财务战略相适应。在扩张型财务战略中，企业集团是风险的接受者，融资政策采用激进型，往往在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部融资，且较多地利用负债；在整合型财务战略中，企业集团是风险的中进行外部融资，且较多的利用负债；在整合型财务战略中，企业集团是风险的中

22、立者，融资政策采用稳健性，采取适度负债政策，对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度；在收缩型财务战略中，企业集团是风险的回避者，融资政策采用保守型，以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的，节约成本支出，尽量减少负债融资。第二，企业集团投资政策及其选择。在经济繁荣时期，企业集团可以充利用扩大的社会需求，采用扩张型投资战略，给予子公司较为充分的投资权限，在投资政策上应加大实体投资力度，增加新产品生产和经营项目，在专业化基础上适度发展多元化经营；在经济衰退阶段，企业集团实施收缩投资战略，将投资决策权紧缩，停止扩张，出手多余的厂房设备，停产不利产品，减少长期采购的投资政策

23、，实施严格的信用从政策；在企业集团发展进入稳定期，配合适度分权，投资政策应稳扎稳打，充分利用潜在的获利机会，同时要避免盲目扩张，采取整合型的投资政策。第三，企业集团收益分配政策及其选择。企业集团收益分配有税前分配和税后分配之分。第一个环节是向员工和经营者支付薪酬，向债权人还本付息。薪酬政策一般采用混合制，在为其提供安全收入的同时，结合对企业绩效的贡献程度给予一定的奖励。第二个环节是企业集团与国家之间的利益划分。这一层次的利益分配是以国家财政的形式参与的，是通过税收的征纳关系实现。第三个环节是税后分配，集中在企业集团内部。应以满足企业集团再投资资金需求后的剩余部分作为分配基础，以投资额和贡献度为

24、分配标准，同时防止超额分配7。（二）实施全面预算管理全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算 在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的 过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预 算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的 价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括： （1）将传统的预算方式转化为一种以 作业，单元和价值链为基础的分析工具用以衡量企业所开展的各项工作。（2）通过良好的预 算技术，使企业既定的衡量 尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并

25、与企业战略充分对接 。 （3）分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。（4）建立精巧的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。（三）实施财务预警管理财务预警系统就是通过对企业财务报表及相关经营材料的分析，利用及时的财务数据和相应的数据化管理方式，将企业所面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的原因和企业财务运营体系隐藏的问题，以提早做好防范措施的财务分析报警系统。任何财务危机都有一个逐步显现、不断恶化的过程，因此应对企业集团财务运营过程进行跟踪、监测，今早的发现财务危机信号，预测企业的财务失败。鉴于现金流量指标的财务预警功能，我们提出基于

26、现金流量简历企业集团财务风险预警制度。建立企业集团现金流量财务预警系统一般依照以下程序进行：1.分析现金流量财务预警的警兆；2.寻找现金流量财务预警的警源；3.监测并预报现金流量财务警度；4.建立现金流量预警模型；5.拟定排警对策并处理警情。企业集团现金流量财务预警系统要发挥预期的作用，形成良性的动态循环，必须从机制上进行系统设计，实现监测、诊断、治疗、健身等功能。企业集团现金力量财务预警机制由现金流量财务预警基础机制和现金流量财务预警运行机制8。健全的组织机制和现金流量财务信息的收集、传递机制构成现金流量财务预警基础机制；高效的财务风险分析机制、财务风险处理机制和财务风险责任机制构成现金流量

27、财务预警运行机制。三、企业集团财务战略的评价与调整（一）企业集团财务战略业绩评价1.目标一致性原则 对企业集团成员业绩评价的目的是为了衡量企业集团成员的工作结果及对企业集团的贡献，从而检验成员的行为是否有利于企业集团目标的实现，并促使成员为企业集团长远目标而努力奋斗。它强调成员首先是企业集团中的人，然后才是一个独立个体。评价的主要手段通常是设置一系列指标。对于组织来说，为了实现总体目标，必须考虑影响总目标的关键因素，这些关键因素也就成为分项目标，而由这些分项目标又分别引申出更多的小目标。将成员行动的结果与指标进行比较，由于考虑成本效益原则和受指标本身表达能力的限制，指标的设置一般很难与企业集团

28、总目标完全吻合，而且对成员业绩评价时常常只使用个别重要的相关指标，这样对个别指标的重视很容易使成员的行为脱离企业集团总体目标，因此，在业绩评价时必须注意保持成员行为与企业集团整体目标的一致性。2.短期利益和长期利益相结合原则企业是以营利为目的的经济组织。企业集团要能长期存续、获得持续发展，就必须正确处理短期利益和长期利益的关系。而一般的业绩评价指标会造成企业经理人过分重视取得和维持短期的财务成果，助长了企业经理人的急功近利思想和短期投资行为，使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资，导致在长期价值创造方面（尤其是使未来增长得以实现的无形的知识资产方面）的必要投资过少9。例如，以利润为业

29、绩评价指标时，企业往往不重视研究开发，忽视人力资源的培养，通过关联交易虚构收入实现。这样的短期行为能得一时之利，却不能长久维持。财务战略业绩评价着眼于企业的长远发展，因此，在选择企业业绩评价指标时，应以促使企业将眼前利益与长远利益结合起来为原则，避免企业经营中短期行为的发生。3.财务指标应与非财务指标相结合原则 当前世界经济的基本特征是国际化、金融化、知识化和信息化，企业的经营环境发生了巨大变化。“今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地”。这三种力量就是顾客化、竞争化和变化。顾客需求向多样化、个性化发展，产品更新换代更加

30、迅速，企业之间的竞争更加激烈，市场环境更加难以把握。传统的以财务指标为主的评价体系已经无法全面客观地反映企业人员的工作业绩，无法正确引导企业成员的行为。许多对企业经营管理有着重要影响的非财务因素，难以进入财务报表并进行恰当的财务绩效评价。这就像医学上的“x光片”，可以据以诊断病情，但是，还有一些并非“x光片”所能体现的东西如脉搏、血压等对于诊断病人也很重要。非财务指标具有难以量化的缺陷，不能保证业绩评价的公正性。所以，一个完善的业绩评价体系应该是财务指标与非财务指标相结合。4.保持评价指标的全面性、可控性和相对稳定性企业集团财务战略业绩评价指标应能全面、系统并相互联系地评价企业集团的经营业绩。

31、一方面，业绩评价指标体系的设置应考虑到影响企业集团财务战略目标的各个主要方面，便于从各个不同的主要侧面对企业集团的财务战略业绩作出全面评价；另一方面，还应考虑指标项目之间的系统性和相互联系性，从而使指标体系能对企业集团的财务战略业绩作出综合的评价10。保持评价指标与被评价对象的行动间较强的相关性，所设置的指标应为企业集团所能控制的因素，可以通过影响被评价者的行为进而影响评价指标结果，激发员工工作的积极性和创造性。此外，指标体系的设置还应保持相对稳定性。这种稳定性有利于业绩评价指标体系的完善与发展。（二）企业集团财务战略的调整结合公司目前实施财务战略的类型对现有财务战略实施必要的调整避免出现财务

32、危机，成为摆在企业管理当局面前的首要问题。首先，财务战略的内涵及类型随着经济全球化不断发展和战略管理的广泛推行现代财务管理应具备高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，财务战略对企业自身生存发展至关重要。财务战略内涵财务战略是指公司在一定时期内，对财务活动的发展目标方向和道路从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略定位的准确与否、运用的好坏，直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效性和企业经营的效益性对企业的发展产生着至关重要的影响。财务战略的选择决定着企业财务资源配置的取向和模式影响着企业理财活动的行为与效率11。财务战略的类型企业财务战略主要有以下三种类型：一是扩张型财务战略。其以实现企

33、业资产规模的快速扩张为目的企业要实施扩张型财务战略一般情况是需要在将企业大部分乃至全部利润留存的同时还要大量地进行对外筹资更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张必将使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平，高负债高效益少分配“是扩张型财务战略的基本财务特征其次，稳健型财务战略。其以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的企业在实施这种战略时往往会尽可能地把优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源对承担较重利息的负债经营持十分谨慎的态度。“适度负债，适中收益适度分配”是稳健型财务战略的基本财务特征。三是防御型财务战略。其以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的，企业实施这种防御型财务战略时一般会在把尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务的同时，通过采取精简机构压缩中间管理层次以削减不必要的财务费用，通过盘活存量资产节约成本开支，以集中一切可以利用的人力和物力，提升企业的主导业务和增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益，高分配”是防御型财务战略的基本财务特征。结 论总而言之，任何一个企业集团中，财务管理活动始终处于公司的核心地位。现代企业集团