如何建立学习型组织-以A集团为例ppt60)(1)

1、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载海尔是如何建立学习型组织的？课前活动nMS softn互动游戏关于竞争的几个故事n羚羊和狮子的故事strong and weak,the rule of the nature(different competitive group)n2个人和狮子的故事-same group n鸵鸟、火鸡和小鸡-33nWhat did we talk about?n3 groups 3 stories 竞争优势n1、speedn2、规模n3、持久保持彼德.圣吉的一句话n未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。学习能力和学习的层次n学习能力学习能力

2、是最根本的生存能力,适应能力,竞争能力,发展能力.n个人和组织变革的策略个人和组织变革的策略就是:提高学习能力，快速的学, 学而不怠、学而致用、学而创新)n学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源生命趣味盎然的泉源。学习型组织是可能的，在一个团体中，彼此信任、取长补短，共同为大目标全力以赴，创造出惊人成果。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。学习的三个层次学习的三个层次:个人学习个人学习:终身学习(联合国教科文组织把21世纪定位于学习的世纪,必须建立终身学习体系,发展在职教育,改变我国重学历教育轻在职培训的倾向) 组织学习组织学习: 组织作为学习的主体.人力资

3、源从管理到开发的转变, 公司可以办学历教育(美40家公司授学位,兰德可授与博士学位,ABB) ;公司重视培训(国际商用机器年教育经费7亿元;摩托罗拉建个人培训帐号,工资2.5%;BOSCH 蓝皮书,黄皮书;ABB Junior Fabrik,海尔) 组织的学习是一个组织成为学习型组织的必要条件 学习型组织学习型组织管理力竞争力创造力学习力我们来建立一个学习型组织的课堂nWho：you and menwhom：between you, you and me, Haier n How：OEL，group L, Experence L，double cycle L ,Benchemarkingnwh

4、at：学习型组织的真谛 如何建成学习型组织的具体实践方法对学习型组织你现在知道多少n第一阶段:n同学之间互相学n他在真实的学习型组织中的类比意义n同学的角色 real rolen老师的角色designer, moderator学习型组织兴起的时间n1990年:麻省理工大学教授彼德.圣吉出版第第5项修项修炼炼,正式提出学习型组织的概念。n美国排名前25名的企业,20家按学习型组织模式改造自己.如:通用电气、杜邦、英特尔、苹果、联邦快递等。.n微软成功的秘诀就是倾心建立学习型组织n国内台湾先兴起,然后宝钢、海尔(从1998年始)、联想。n国内大连市最早。市委文件大连市委关于建设学习型组织的决定汇谈

5、(与讨论的区别)n分组n为什么兴起学习型组织？（1人）n你理解的学习、组织学习是什么意思？（1人）n你们单位建立学习型组织都搞了哪些活动？遇到的难点和问题是什么？（特定）n学习型组织的五项修炼是什么含义？（5人）n问题一：n为什么兴起学习型组织？n青蛙的故事After 1-兴起学习型组织的原因兴起学习型组织的原因n我们处于变革的时代我们处于变革的时代: 如何变如何变?怎样适应变革怎样适应变革?怎样在变革中怎样在变革中生存与发展生存与发展?是死还是活是死还是活?这是生死这是生死存亡的根本问题存亡的根本问题. 因此因此:90年代后管理学兴起变革管理年代后管理学兴起变革管理,学习型组织就是变革管理理

6、论学习型组织就是变革管理理论.n区域经济一体化区域经济一体化: OPEC,APEC,EU,NAFTA 经济全球化经济全球化: 1.资源在全球范围内重新配置资源在全球范围内重新配置 2.处于无国界的竞争时代处于无国界的竞争时代,竞争竞争的主体是的主体是 跨国公司跨国公司 3.跨国公司在跨国公司在90年代以来进行年代以来进行战略调整战略调整,因而发展出一整套变因而发展出一整套变革理论革理论. 海尔学习型组织是在这样的背景下产生需求的n变革理论变革的需要n创新理论创新的需要海尔的管理法宝就是以变应变n因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面，海尔的做法是

7、以变制变， 变中求胜。17年，一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。张瑞敏谈创新n张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。 海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕着市场转。n17年，78%的增长速度，1984-2001年增长了17000多倍。创新公式n知识+创意=智慧n智慧+实现的方法=创新n创新是资源的重新组合和配置。n问题2：你理解的学习、组织学习After2-你理解的学习和组织学习你理解的学习和组织学习的

8、意思的意思n心理学的学习-条件反射，儿童的学习方式n学习型组织的学习的意思：并非指获得更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。是开创性的学习，学习能力就是创新和创造能力。组织生态学n人n植物n组织适应性创造性学习型组织的结构n网状结网状结构构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政手段,每一个独立经营实体可以任何方式借用外部资源. n扁平结构扁平结构:以地方为主,决策权往组织的结构下层移动,尽可能地让当地决策者面对所有的问题.当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习的速度最快. 例如:美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织,精简;扁平化,有弹性n有机结构有机结构:快速,灵活,柔性,

9、创新n通过学习来控制。通过学习来控制。海尔学习型组织的结构n网状结构：网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟n海尔的扁平化 n环境：环境：全球竞争，经济一体化，变化n网络结构：中心组织小，以合同为基础进行经营活动，特殊市场手段替代行政手段（内部市场链）n问题3-现状研究n你单位的建立学习型组织的情况，难点n问题4：学习型组织的5项修炼After 4-成为学习型组织的5项修炼n第一项修炼:自我超越n第二项修炼:改善心智模式n第三项修炼:建立共同愿景n第四项修炼:团队学习n第五项修炼第五项修炼:系统思考系统思考n（分为5个人）第一项修炼:自我超越n学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励成员自我发展,

10、实现自己选择的目标和愿望.n现况景象 - 愿景n创造性张力和情绪性张力的图示海尔的5项修炼之一：自我超越n1。源头论。源头论自主管理自主管理n2。自主经营自主经营-人人都是一个战略单位,SBU经营效果兑现表。 3。人力资源开发机制。人力资源开发机制-人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人潜能。大河有水小河满小河有水大河满源头喷涌大河满（源头瀑布，喷泉）计划 等待抽，压，喷大锅饭 他管 自主管理学习型组织的人性观人性观人性观需求需求激励手段激励手段1/ 经济人经济报酬胡萝卜+大棒2/ 社会人感情人际关系3/ 自我实现的自我实现的 人人自我价值自我价值发挥潜能发挥潜能4/ 成长中的人成长中的人学

11、习与工作互学习与工作互动动挖掘潜能，生挖掘潜能，生活在学习型组活在学习型组织中织中第二项修炼:改善心智模式n持续不断地理清,反省和改进心理素质和思维方式,及时检视思维模式对行动和决策的影响.n心智模式是指固结在人们心中,影响人们认识世界和采取行动的假设,陈见和印象.心智模式影响人们看待问题和解决问题.n组织行为学理论认为:组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式,他影响组织中的成员.n检视组织的心智模式,就是把隐藏在问题后面的思维模式找出来.检视具有难度.把镜子转向自己n审视-质疑-表达-容纳他人、开放n检验假设-拥护的理论vs使用的理论探询和辩护n张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的命运

12、，没有思路就没有出路n只要找对了路，就不怕路远。n张瑞敏到企业后第一步：改革员工的思想（自己革自己的命）n砸出来的意志和理念，76台不合格冰箱。海尔5项修炼之二：改善心智模式n海尔的案例教育法（Learning by doing）n海尔的内部仲裁厅（探询和思考）n海尔报n海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才观、销售观、技术观、市场观、名牌观、扩张观、组织观、文化观等）第三项修炼:建立共同愿景n就是我们想要创造什麽就是我们想要创造什麽?n是组织中人们共同持有的意想和景象,它创造出众人一体的感觉.n需要培养.n如何描述如何描述:根据共同榜样来描述“向雷锋同志学习”,根据共同敌人来描述“反修防修”,

13、根据奋斗目标描述“成为世界500强”,根据内部转型构想描述“成为学习型组织” 如海尔:成为民族工业的英雄,保卫民族工业的悲壮感“成为最后倒下的一个”. 不勉强-尊从奉献主动风险，真诚投入-海尔的5项修炼之三：建立共同愿景1。海尔。海尔中国造中国造民族工业大旗民族工业大旗nChina B FB nWeak strong nSheep wolfn中国造：cheap ，bad 2。冲击世界。冲击世界500强强国际化的海尔国际化的海尔3。海尔的危机感。海尔的危机感只有创业，没有守业打破平衡，螺旋上升 如履薄冰，战战兢兢 鲶鱼效应：在运动中取得活力与生命力n中国必须有自己的国际名牌，因为那是一个国家实力

14、的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志n今天的海尔 不仅仅代表海尔，而是成为捍卫中国民族家电工业的排头兵。没有硝烟，战火已燃起；听不到炮声，敌人已在进攻，市场果然如战场，海尔员工怎么办？学习型组织领导的新角色n领导是政策和策略的设计师设计师和愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式的整合师整合师。n领导是愿景的仆人仆人，永远忠于自己的愿景。并且编织故事，驱动愿景。n领导者是教师教师，教育组织中所有的人把焦点放在使命和系统结构这两个层次上。n领导就是以创造性的张力来重振组织的人。领导就是以创造性的张力来重振组织的人。.海尔因为有了张瑞敏-学习型组织首先必须有学习型的领导人n张瑞

15、敏是设计师n张瑞敏是培训师n张瑞敏是愿景的仆人张瑞敏n我的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智，提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。 张瑞敏第四项修炼:团队学习n团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(team work)n团队学习的方式: 1。training ，开会，领导班子议事制度，委员会，工作小组 2。行动学习小组 3。从合作中学 4。Benchmarking 5。向顾客学，如call center 团队学习的优点:提炼出高于个人的团体智力,促使组织具有创造性并协调一致行动; 在组织中形成学习的气氛.海尔5项修炼之四：团队学习n1。建设学习型

16、互动的团队。建设学习型互动的团队磁场论磁场论n2。海尔大学，。海尔大学，1999。12。26。创新，求是，创新，行动学习n3。海尔的培训体系和培训方法。海尔的培训体系和培训方法n借来的火照不亮自己的灵魂n思考，探索，创新n课堂案例=海尔市场的实践，而不是课本n学习工作化，工作学习化。n培训是变革和创新的开始n2万人海尔培训原则与要求n原则（依据ISO10015即企业战略确定）n选准母本，找准差距n干什么学什么，需什么补什么n急用先学n要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）n管理人员培训每年培训不少于100小时n操作人员每年不少于40小时n培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行 培训的

17、目培训的目标标 必须与必须与企业的发展企业的发展目标相结合。目标相结合。培训必须与培训必须与市场效果相市场效果相挂钩挂钩。基本原则基本原则以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干创新及发展能力培训,培养高素质人才p借力的思路p全球的思路p创新的思路岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力p上岗“三应”培训及岗位资格认定BOMp技能高星级达标BOMp多技能

18、星级段位升迁培训推进BOMp动态计分激励考核培训BOM再提高培训p学历培训p工商管理知识培训p新知识培训 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。发展能力培训发展能力培训履行岗位能力培训履行岗位能力培训创新能力培训创新能力培训价值观培训价值观培训案例的本质及知识案例的本质及知识以创新的培训模式推进培训的效果现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变

19、为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练线路线路训训培培现场现场试点试点 培培训训流流程程图图外部团队学习n与供应商n与客户n与渠道n标杆学习n合资企业和战略同盟海尔的对标对象nBenchmarking（对标体系）n海尔的对标对象是：n通用电气n松下洋为中用，推陈出新n海尔是90年代以来国际管理思潮在中国理论与实践相结合的最好典范n张瑞敏读书n张瑞敏出国n张瑞敏和韦尔奇组织学习的智障n工业时代的许多组织不是学习型组织,因为有两种分离:组织角度:工作与学习的分离

20、个人角度:工作与知识的分离n组织学习的智障组织学习的智障：n1、局限思考本位主义n2、归罪于外指责他人n3、缺乏整体思考的主动积极没有细密的整体规划n4、专注于个别事件只见树木，不见森林n5、煮青蛙的故事看不到缓慢、渐进的变化n6、从经验学习的错觉无法跨越部门之间的鸿沟n7、管理团体的迷思熟练的无能第5项修炼:系统思考n思考的层次思考的层次:1.事件层次:反应式行为,结果是:就事论事,局限思考,归罪于外2.行为变化层次:能顺应变化,但容易有学习障碍,如从经验中学习,习而不做3.系统结构层次:能改造行为变化形态,超越事件层次和行为层次的局限,专注于解释是什麽造成行为变化的形态.只有结构才能触及行

21、为背后的原因,进而进行行为改造.系统思考的工具系统思考的工具:系统基模:复杂事物背后结构的形态的基本模型系统基模的三个方面系统基模的三个方面:1.不断增强的反馈-成长的引擎,如滚雪球效应,连锁反应,恶性循环2.反复调节的反馈-系统追求稳定和平衡的一种力量,自我修正的力量3.时间的滞延-是行动和结果的时间差.学习型组织系统思考就是通过增路循环,调节循环,与时间滞延进行的.模型有:反应迟缓的调节环路,舍本逐末,目标侵蚀,恶性竞争,饮鸩止渴，成长上限,共同悲剧，成长与投资不足等.第5项修炼（动态系统）的微妙法则n今日的问题来自昨天的解-历史的看问题和解决问题历史的看问题和解决问题n越用力推，系统反弹

22、力量越大防止掉入补偿性回馈的陷阱，做无用功。防止掉入补偿性回馈的陷阱，做无用功。n渐糟之前先渐好发现短期利益和长期弊害之间的时间差距发现短期利益和长期弊害之间的时间差距。n显而易见的解往往无效不要固执的使用自己最了解的方式不要固执的使用自己最了解的方式。n对策可能比问题更糟应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症解决后遗症。n欲速则不达掌握成长时速掌握成长时速n因与果在时空上并不紧密相连在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。考方式之间，有一个根本的差距。n寻找小而有

23、效的高杠杆解四两拨千斤四两拨千斤。n鱼和熊掌可以兼得识别静态片段思考的错觉，识别静态片段思考的错觉，达到动态的平衡达到动态的平衡。n不可分割的整体性研究互动因素和跟解决问题相关的因素。杠杆解位于互研究互动因素和跟解决问题相关的因素。杠杆解位于互动中的位置。动中的位置。n没有绝对的内外问题的解决在于你和别人的关系之中问题的解决在于你和别人的关系之中。海尔的5项修炼之五：系统思考1、把思考的层次深入，看出杠杆点，找出杠杆解、把思考的层次深入，看出杠杆点，找出杠杆解，人才，sst，客户服务2、把握动态平衡、把握动态平衡，海尔斜坡论，打破平衡论3、没有绝对的内外，问题的解决在于你和别人的关系中、没有绝对的内外，问题的解决在于你和别人的关系中-内外观ERP，CRM，SST/BPR，扁平化动态搭配-物流SAP系统：JIT采，送，拨。30天-10天联网课堂总结学习型组织的概念和特征n概念:不是个体而是团队,不是一时而是持久,不是个人行为而是组织行