6步做好年终考核(精)

1、6 步做好年终考核许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准 备。 然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效 的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的 1010 大管理难题之首。其原因包括：管 理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打 分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因一一企业 对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。绩效管理 VSVS 绩效考核企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。 于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候 了，人力资源部照例将一些固定的表

2、格发给各个部门经理，各个部门经理则需 要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎 地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同 每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事 大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也 就不了了之，也没有人再关心它们。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到 目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？ 强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主 要区别

3、如下表：由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割 裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略 目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略 目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系 统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩 效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”一一只看到了需要评 估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为 了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和

4、“被审判”，双方都 费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着 做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。绩效管理六步法企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本 的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管 理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据 公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMARSMAR 原则，即目标要符合具体的(SpecificSpecific )、可衡量的(MeasurableMeasurable)、可达到的(AttaAtta inin

5、ableable )、相关的(RelevaReleva ntnt)、基于时间的(Time-basedTime-based)五项标 准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。记录绩效表现。对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。 其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例 行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的 例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种 有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功 夫。辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一重要环 节。

6、主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈一一表扬和批评来帮助 他改善业绩。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否 则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是 要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属 需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他 们自己管理。绩效评估。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过 程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感 性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。面谈。面谈不仅是

7、主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且 要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员 工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面 谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展 目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的 绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管 理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方 法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理

8、过程， 如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良 好，才能使绩效管理行之有效。田螺拍案年终考核：花些小钱请专家年终评估，特别是对中层的评估，不妨花些“小钱”，引入各方面的专家 参与，给每位员工画一张真实的像。在进行例行的内部评估的同时，为企业组建了一个“专家团”，由这些 “外脑”对被评估者进行评估。这两部分合在一起，就是被评估者的最后考核 结果。很多经理人也许会问，聘请“外脑”做评估，作用到底有多大？归纳起 来，它的作用有两点：首先是能避免企业经理人“近亲繁殖”效应。一般来 说，很多经理人都是由本企业领导一手提拔的，因此传承了企业一贯的管理理 念和执行方法，表现出上

9、下级的管理思路极为一致。这样虽然能保证企业的相 对稳定，但长此以往也会让企业缺乏创新力。一个不断开拓的企业最重要的是 要能够吸取各种鲜活的思想，因此，让“外脑”参与评估，就是给经理人引入 新的声音，新的思路。这样的评估更具“市场化”，能让经理人从中受益；其 次，可以使评估更加公平、公正和有效。一般来说，企业老总对自己的“左膀 右臂”并不一定十分的了解，特别是一些大型企业，如上述案例中的集团公司，是有着 3030 亿元资产的上市公司，员工达 1 1. 2 2 万人，几十家一级二级子公 司遍布全国，老总自己都说“对下属了解不够，评断往往是浅层面的，因此有 时难免带有主观臆想而有失公正”。借助“外脑

10、”就可克服这一问题，因为“外脑”们对公司员工的认识都是“一张白纸”，故而得出的评断也许会客观 一些。具体做法是：企业内部的评估。企业内部的评估是常规性的，有四部分组成，占考核的 8080。1 1.员工的自我评估。这部分有两项工作：要求每人写一份年度总结报告， 陈述一年来的功过；做完一张试题问卷，根据各项试题要求自我评级打分。自 测内容一般不计入总分值。2 2专业知识考试（占总分值 2020）。由 HRHR 和企业部门领导出题，对职业知 识和技能进行考核。比如销售经理，可以考他关于营销类的知识，销售技巧， 团队建设等方面的问题，并按结果打分。3.3. 360360 度评估（占总分值 1515）。由领导、下属、跨部门、客户等几方面综 合意见汇总。4.4. 业绩与管理工作评估（占总分值 4545）。业绩的完成量是评估中的一个 重头，因此占据分数比例较高（3030）。它包括业绩指标完成情况（如销售额 等）；管理工作评估（1515），包括如团队带领能力，部门战略规划，员工培训 内容，行政任务等。借助“外脑”的评估。借助“外脑”进行评估是非常规性的，主要是通过 综合性的面谈，得出被评估者的得分，该项得分占最后总考核结果的2020。“外脑” 一般由同行业内经验丰富的 HRHR 总监、同行业外企业相关部