万通住宅建设事业部管理制度

1、住宅建设事业部管理制度【管理目标】第一条 住宅建设事业部通过持续的制度创新和管理创新，不断提高管理水平，促进业务和部门的可持续发展，实现北京万通的战略目标和经营目标。【管理模式】第二条 住宅建设事业部实行制度化管理基础上的目标管理，通过设计完整、科学、规范化的经济指标体系，将事业部的目标层层分解、层层落实：1、以流程管理为轴心，对所有经营领域的关键业务确立有效、简洁的程序和作业标准；围绕基本业务流程， 理顺各种辅助流程的关系， 不断优化工作和业 务流程，系统地改进流程管理。2、根据业务流程特点设定岗位职责。岗位职责能量化的都量化，不能量化 的都细化，不能细化的都在岗位工作说明书上明确化。把任务

2、分解到各个部门、 岗位和个人，层层落实，杜绝责任缺位和管理真空。【管理体制】第三条 住宅建设事业部采用矩阵制组织结构，下设计划经营中心（ 4 人）、产品管理中心（ 3 人）、工程管理中心（ 3 人）和营销管理中心（ 4 人）。第四条 北京万通、住宅建设事业部与项目公司间的关系如下:1、北京万通是决策和投资中心，住宅建设事业部是管理中心、利润中心， 项目公司是成本中心。2、北京万通主要行使战略管理、投资决策、资本经营、资金资产管理等职 能，住宅建设事业部负责具体的经营业务。3、北京万通对住宅建设事业部的管理，以资金控制和财务管理为主。住宅 建设事业部实行目标责任制，承担管理责任。4、北京万通通过

3、行使以下权力对项目公司实行管理:1）按照现代企业制度和法人治理结构的要求，北京万通作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股子公司分别享有选择、委派、推荐和提名管理者 或监督者的权利。项目公司董事长由住宅建设事业部提名，北京万通任命； 其余 董事会成员由住宅建设事业部委派。 项目公司总经理由住宅建设事业部提名， 北 京万通任命。北京万通委托住宅建设事业部选择、推荐、提名和委派管理者，实 施人事管理权。2）北京万通财务管理部直接委派项目公司财务总监；北京万通工程预算控 制中心直接委派项目公司预算部经理。3）北京万通财务管理部有资金调控权，统一调控项目公司的资金。4）北京万通以投资者的身份，决定

4、或参与投资企业的利润分配决策，并依 据最终分配决策收缴利润。 项目公司须按北京万通的规范要求， 如期如实地编报 盈利预测书，执行利润收缴方案。5）过程控制与结果审计权。第五条 住宅建设事业部受北京万通委托负责住宅类物业的开发和投资，对 项目公司进行管理。第六条 住宅建设事业部对项目公司管理遵循的原则：1、核心理念、外部形象和视觉标识的统一；2、企业标准和制度规范的统一；3、人力资源管理基本政策的统一；4、财务管理体系的统一；5、服务体系的统第七条 住宅建设事业部主要通过行使以下权力实现对项目公司的管理：1、住宅建设事业部有提名项目公司总经理的权利；有选择、委派项目公司 副总经理和部门经理的权利

5、。2、住宅建设事业部负责考核项目公司部门经理以上人员（不包括财务总监、 财务经理与预算经理） ，并决定其薪酬；3、住宅建设事业部在北京万通资金使用计划指导下，调配、审批项目公司 的资金使用。第八条 住宅建设事业部向项目公司董事会选择、 委派董事（不包括董事长、财务部委派的一名董事；如果是合资项目，还不包括项目合作方选派的董事） 。第九条 项目公司董事会授权住宅建设事业部依照本制度管理项目公司。【管理手段】第九条 计划和目标管理住宅建设事业部通过制定、执行以下计划，实现对项目公司的计划和目标管 理：1、业务类计划和目标1）项目公司资金使用计划；2）项目施工计划；3）项目开发计划；4）产品设计进度

6、计划；5）销售计划。2、非业务类计划和目标1）住宅建设事业部资金使用计划；2）管理费用计划；3）人员编制计划；4）总利润和总利润分解计划；5）土地储备与开发计划；第十条 报表汇报制度项目公司以规定的格式、规定的内容、规定的程序，定期、不定期地向住宅 建设事业部有关中心和北京万通报送报表， 事业部及时审批或备案， 实现信息的 及时、有效沟通。第十一条 重点项目跟踪制度根据项目公司的利润贡献、项目风险等，确定重点项目；住宅建设事业部对 重点项目实行持续跟踪、重点关注，降低项目的经营风险。第十二条 巡视制度住宅建设事业部定期、不定期地对项目公司进行巡视，指导、监督项目公司 的工作。计划经营中心职责和

7、岗位职责】、计划经营中心职责综述（一）组织事业部各中心和公司有关部门进行项目可行性论证；（二）编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；（三）协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划执行情 况；（四）建立、完善事业部、项目公司的工作流程和管理制度，并监督执行；（五）协助事业部领导对事业部外派人员进行管理；（六）事业部文件的文档管理工作；（七）战略合作伙伴的选择和数据库的建立；（八）土地资源拓展和储备；（九）协助其它部门的工作。二、计划经营中心职责（一）可行性分析阶段和项目公司成立前：1、组织可行性论证1）项目可行性论证整个阶段， 按照住宅建设事业部投资立项及审批流程 协调

8、联合工作小组的工作；2）参与项目开发计划和进度制定；3）负责汇总、提交可行性分析报告 ；4) 组织项目可行性论证。2、编制事业部项目测算表和资金使用计划1) 项目可行性论证和实施阶段，及时向财务部、预算控制中心通报项目土 地、前期等费用情况和当地市场销售情况， 协助财务部编制项目投资测算， 并负 责编制事业部项目经济测算。2) 根据项目的开发计划、经济测算、管理费用等情况，领导编制项目资金 使用计划，报公司和事业部领导批准。(二) 项目公司成立后：1、协助事业部领导考核外派干部。2、监督报表制度的执行。监督项目公司财务管理部定期(每月、每季度、每年)向计划经营中心报送项目财务报表；3、汇报资料

9、整理、分析、汇报、反馈、归档工作1) 根据项目开发计划和资金使用计划，对汇报资料进行整理、分析，及时 向领导汇报；2) 与事业部其它中心、 财务部、工程预算部紧密配合，跟踪项目进展情况， 整理、分析资料，为领导决策提供帮助；3) 将各中心转交资料进行整理、分类，进行档案管理。4、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度(三) 项目结束时：1、组织总结和分析1) 组织对项目开发情况进行总结、分析；2) 将分析结果形成文档，并归档。2、汇总、归档有关项目开发的资料。(四) 其他职责：1、土地资源拓展和储备；2、协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况1) 根据公司发展要求，协助事业部

10、领导制定事业部年度目标和计划，并分 解到每个分公司、项目；2) 与公司财务部、事业部有关部门紧密合作，全程监督目标和计划的进度 情况。3、流程和制度建设1) 组织、协调事业部、分公司、项目公司持续优化业务流程；2) 组织、协调事业部、分公司、项目公司建立和完善管理制度；3) 监督管理制度的执行。4、文档管理和日常管理、计划经营中心岗位职责（一）计划经营中心总监岗位职责1、计划经营中心总监负责计划经营中心的日常业务组织和管理工作，受住宅建设事业部总经理、副总经理领导；2、组织制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况；3、组织、协调事业部、分公司、项目公司的业务流程优化和制度建设；4、组织事

11、业部各中心和公司有关部门进行项目可行性论证；5、组织编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；6、监督定期报表汇报制度的执行，负责贯彻重点项目跟踪制度和项目巡视制度制度；7、组织土地资源拓展和储备；8、监督档案管理工作的实施；9、协助领导对外派人员进行管理；10 、协调计划经营中心需与其它部门、中心的合作的工作。（二）投资分析岗位职责1、协助领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况；根据公司发展要求，协助事业部领导制定事业部年度目标和计划，并分解到 每个分公司、项目；与公司财务部、事业部有关部门紧密合作，全程监督目标和 计划的进度情况。2、组织、参与项目可行性论证；项目可行

12、性论证整个阶段，按照住宅建设事业部投资立项及审批流程 协调联合工作小组的工作；参与项目开发计划和进度制定；负责汇总、提交可 行性分析报告；组织项目可行性论证。3、编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；4、汇报资料的整理、分析、汇报、反馈工作；5、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度。6、执行土地资源拓展和储备工作。（三）文档管理岗位职责1、事业部机要文件、项目档案等文档管理工作；2、负责事业部公文收发、登记、呈批、转送、催办、传阅及归档工作；3、负责事业部日常文件处理及行政事务。【产品管理中心管理制度】一、产品管理中心职能综述在公司总战略的指导下， 在住宅事业部计划经营中心和营销管

13、理中心的配合 下具体实施建设开发项目的方案设计及技术设计工作， 并全程参与项目开发阶段 的施工管理， 保证项目的设计成果正确实施并把握项目的宏观成本控制， 最大限 度地实现公司对产品的目标定位及商业计划。、产品管理中心具体职责（一）开发项目的方案设计及技术设计的全程管理（二）开发项目的产品研发（三）配合项目公司进行施工过程（主要是建筑的内外装饰及环境施工）的 管理（四）设计变更的审批（五）建筑成本的宏观控制（六）建筑材料及设备的审批三、各职责工作内容详述（一）开发项目的方案设计及技术设计的全程管理1. 参与项目的市场调查及定位报告的编制工作；2. 负责项目设计概念的编制工作；3. 负责设计方案

14、的招标及议标的组织工作；4. 根据可研报告中对产品的定位及成本要求编制开发项目的技术设计 任务书并全程控制技术设计的质量和进度；5. 在综合考虑实际效果及性价比的情况下对建筑材料及设备进行审批；（二）开发项目的产品研发1. 掌握公司计划进入地区房地产设计发展的最新动态，定期组织相关 设计人员进行参观、学习、交流等活动；2. 负责相关新材料、新技术、新工艺的搜集及推广应用工作；3. 负责搜集整理设计方面的工程通用规范及常规作法。4. 总结万通产品的共性特点及成功经验并研究其在设计中的通用性。（三）配合项目公司进行施工过程（主要是建筑的内外装饰及环境施工）的 管理1. 负责组织各阶段图纸的内部审核

15、及设计交底工作，参与项目的图 会审工作；2. 负责解决施工过程中出现的设计问题。3. 协助驻现场设计师检查施工图纸的实施情况，解决设计问题。4. 深入施工现场，配合驻现场建筑师做好环境施工的特殊效果的把关工 作，5. 参与项目的验收6. 负责项目竣工验收开始至入伙前的设计整改工作（四） 设计变更的审批1. 开工前：负责对涉及开发项目的概念设计、规划设计招投标（规划、单体、装修、绿 化景观）及施工图设计的组织和审查 .2.开工后：1）负责审查和协调项目建筑功能、立面、景观、形象、装修效 果控制等的设计变更及管理；2）负责卖场的重点跟踪、样板房施工的效果审验及优化、售楼处及环境施工的效果审验及优化

16、、精装表面工艺的质量审查；3）负责为解决现场技术问题提供原则性意见；4）负责设计变更、重大变更直接协调设计院解决，做好变更原因、必要性及最终 变更意见决策 .（五）建筑成本的宏观控制1. 负责从设计角度控制项目成本并建立相应设计成本控制体系；2. 从材料及设备的选择上控制项目成本；（六）建筑材料及设备的审批1. 配合设计师负责主要装饰材料、设备选型的审批工作；2. 负责装修样板间的审批工作；四、管理工作程序（一）设计单位选择方法1. 职责按照项目发展的要求， 对设计单位进行选择、评估和控制，以保证设计单位 的设计能力和成果满足项目发展的要求职2. 程序1) 产品管理中心各建筑师应经常性收集各类

17、设计单位信息，掌握各 专业设计单位的基本情况，建立设计单位资料库；2) 产品管理中心根据开发项目的特点和设计公司的专业特长选择入围设计单位，在征询入围设计单位意向后发出设计招标函 ;3) 在收齐入围设计单位在规定期限内的回复函后，根据设计公司所能提供的服务质量及设计费用等因素确定入选的设计单位；(二) 设计过程的管理1) 设计部建筑师根据项目发展计划编制项目设计工作计划，控制中标设计单位工作进度；2) 当方案设计需进行修改时，设计部项目建筑师负责将方案评审的修改意见反馈给设计单位， 并对方案修改的过程进行跟踪， 完成后将修改的 方案报主管领导审批；3) 施工图设计；设计部项目建筑师安排设计单位

18、进行施工图的设计，向设计单位明确施 工图设计的具体内容、时间要求并进行跟踪完成；如项目方案设计单位及施工图设计分别由两家设计单位负责设计，则由 设计管理部经理会同项目建筑师安排两家设计单位进行设计交底，避免出现设计工作中的缺项或漏项；项目施工过程中， 项目建筑师负责与设计单位保持密切联系，具体工作主要为：根据项目发展的实际需要，向设计单位提出设计修改要求与建议； 审核设计单位的修改通知，确保设计修改符合项目发展的要求，并对设 计更改实时控制。避免设计单位直接发函施工单位进行更改，从而导致 设计失控；组织设计单位从设计角度做好项目成本的控制工作。（三）设计变更管理办法1. 设计变更均采用书面的形

19、式；2.设计变更书面形式为设计变更审核单；3. 设计变更审核单由驻现场建筑师发出，产品管理中心审批答复；4.设计变更审核单主要用于下述修改工作：1)施工图错误导致难以施工需进行的修改；2)业主买楼提出要求需进行的修改；3)设计单位提供的修改通知单需进行的修改；6)施工单位或地盘对施工图设计理解表示不清，需进一步明确的；7)对施工图内的施工作法及材料使用有异议的，结合实际情况提出更好的施工方案的5.设计变更的分类 : 分为现场变更和技术变更两类：1) 现场变更：凡由施工工艺、工序所引起的变更称为现场变更；2) 技术变更：凡涉及效果、功能等重大设计修改的变更称为技术变更；(四) 施工现场设计协调与

20、效果控制程序为确保现场施工满足设计意图，最终效果达到设计要求。由驻本部建筑师与驻现场建筑师负责设计协调和现场控制。程序1. 驻本部建筑师与驻现场建筑师职责一致，对设计成果贯彻控制目标一致，形成搭档关系；2. 驻本部建筑师为设计部常驻人员，负责项目设计期间重点部位的设计管理，驻本部建筑师应着重于宏观设计角度进行设计控制；3. 驻现场建筑师为常驻项目施工现场，负责项目实施期间和后期技术管理，驻现场建筑师应着重于具体实施过程中实施细节的设计控制；4.对于现场的问题，驻本部建筑师应会同驻现场建筑师即时解决处理，不能即时解决的问题则做好记录， 交由设计单位或通过部门或公司评委会研究给予处理。重大的设计问

21、题则由驻现场建筑师组织设计单位到现场查看， 协同驻现场建筑师与施工单位一并商量解决；5. 根据现场问题的不同性质如需对设计进行变更的可参设计变更工作程序执行处理。6. 驻本部建筑师应到施工现场巡视，对施工现场的效果进行以下控制及检查：7. 实际做法是否与设计相符；8. 材料是否与样板相符；9. 色彩是否与原方案相同；10.驻现场建筑师应根据现场实际状况判断实施是否达到设计要求的预期效果，并及时向设计部建筑师反映效果情况；11.发展中阶段性驻本部建筑师负责组织设计部及公司领导参加的评审会对项目成果和最终成果的效果进行评审， 对现场效果达不到预期效果的需提出修改意见，项目设计小组做好记录。12.

22、建筑师或装饰设计师安排设计单位进行施工图的设计，向设计单位明确施工图设计的具体内容、时间要求并进行跟踪完成；13. 建筑师或装饰设计师负责将施工图发放相关部门；14. 施工阶段的设计跟踪；15. 建筑师或装饰设计师组织设计部相关设计师进行图纸会审工作；16. 在项目施工中，建筑师或装饰设计师负责检查设计图纸的实施情况，及 时纠正施工偏差；17. 对公司提出的其他修改意见和现场与设计不符的情况，建筑师或装饰设 计师应及时调整设计方案并与设计单位联系，商讨修改方案，发出工程指令， 并 向工程部交底。18. 材料选样；19. 设计部建筑师或装饰设计师要求设计单位做出项目装修材料样板，并编 写装修材料

23、样品清单，在合约分判及发标时提供确定样板给工程部、合约部；20. 样板评审由设计部组织进行，正式评审意见由驻本部建筑师或装修设计 师汇总，报公司领导通过评审意见，并将调整后确定样板作为实施依据；21. 材料施工样板：有必要定样的所有面层材料及基层材料，工程部须协调 分包在材料采购前送样至建筑师或装饰设计师进行确认， 由建筑师或装饰设计师 在样板上签字后存放于驻现场建筑师处，在材料进场时依照样板进行验收；22. 公共装饰工程由设计部配合工程部进行施工技术支持，设计部侧重设计效果的把握，工程部侧重现场质量、进度、协调等方面的管理工作；23. 设计交底：施工单位办理完毕开工报告及手续后，由工程部组织

24、，设计部建筑师或装饰设计师协同， 由设计单位向施工单位负责人进行技术 交底，应明确施工质量控制要素， 安全文明施工等现场管理的各项要求， 并由工程部做好会议纪要，多方签字后生效，设计部备案工程管理中心职责和岗位职责】一、工程管理中心职责（一）制定工程管理制度并监督实施（二）指导项目公司完成施工工程的 WBS 工作分解、里程碑计划、 进度总 计划。（三）审核施工设计文件（四）建立合格的总承包商、设备供应商和材料供应商数据库，并配合工 程预算中心进行招投标工作（五）负责项目的设备和材料采购（六）指导项目公司对工程施工进行全生命周期的管理（七）建立应急事件管理系统（待建）（八）组织业务学习，提高工程

25、管理人员业务水平二、项目公司工程部职责（一） 项目前期和建筑设计阶段1. 在工程管理中心指导下对工程项目进行 WBS 工作分解2. 制定工程总计划和里程碑计划（附表 1 ）3. 负责收集项目施工所涉及的有关政策法规：主要是项目所在地的特殊的 施工技术标准4. 配合项目前期人员做好施工准备工作：平整土地工程；临时水电工程； 临时现场办公室及道路、围墙等工程5. 负责收集项目所在地的工程建设资料：工程总承包商和各个专业承包商的情况；工程材料的价格情况；设备和材料供应商的情况（附表2 ）6. 配合工程成本管理部进行费用估算7. 负责制定项目风险管理计划（附表 3 ）8. 负责制定工程分包时间计划表（

26、附表 4 ）9. 负责制定工程设备采购和材料采购时间计划表（附表 5 ，6 ）和在施工过程中评审供应商（附表 7 ）（二） 项目施工工程阶段1. 负责工程进度管理2. 负责工程质量管理3. 配合工程成本管理部对项目进行费用管理4. 负责工程风险管理5. 负责工程采购管理6. 配合工程成本管理部进行合同管理（附表 8 ）7. 协调工程变更管理（三） 项目销售阶段1. 负责对工程产品进行保养和维护2. 按照产品营销中心要求更改建筑产品，并进行变更控制管理3. 对工程进行项目后评估和总结经验教训三、工程管理制度1. 工程管理中心受住宅建设事业部副总经理领导，在其职责范围内开展 工作。2. 项目公司工

27、程部业务上受工程管理中心领导，全面履行工程部的管理 职能。3. 项目公司工程部工作上受项目公司总经理领导。4. 项目公司工程部经理由公司工程管理中心派驻，其他各个专业工程师 由项目所在地招聘。工程部经理的任免、 工资待遇及奖金， 由住宅建设事业部确 定，并报人力资源部经理。5. 工程管理中心、项目公司工程部在项目全过程运作中必须与工程预算 中心、住宅建设事业部的产品管理中心和营销管理中心相配合，多沟通协调， 保 证工作准确、顺利和及时。四、工程管理中心与项目公司工程部的工作流程1. 项目的 WBS 工作分解和总计划进度制定2.制定项目工程目标：项目描述；项目总预算描述；项目总工期描述3. WB

28、S 工作分解：按照过程或结果进行 WBS 工作分解，如有必要编 写 WBS 工作分解字典4. 制定项目开发总计划：与产品管理中心和项目公司前期人员协调沟 通，共同制定项目开发总计划和里程碑计划 （附件 1） ，并不定期根据实际情况更 新计划。将总计划递交给工程预算中心制定资金使用计划。五、项目管理报告工程管理中心负责对公司所有项目进行定期监控， 并且不定时地进行现 场巡查。 项目公司工程部每个月必须向工程管理中心汇报项目状况， 包括但不限 于以下内容：1）项目费用报告（包括直接费：材料、设备、水电、工程款和工程杂费； 间接费：人员工资、非工程杂费和交际费） （附表 2 ）2）合同管理（附表 3

29、 ）3）项目进度报告：工程分包时间计划（附表 4）；工程设备采购和材料采购 时间计划表（附表 5 ）4）项目状态分析（用挣值法分析） （附表 2 ）5）项目变更范围的对比， （包括费用对比、进度影响等指标） （附表 6）6）项目人员状况7）项目质量报告（评估项目质量） ：施工过程中评审供应商（附表 7 ）8) 项目风险报告(评估风险，更新项目风险管理计划) (附表 8)9) 项目安全报告10) 项目环保报告：噪音、水污染、空气污染和人体健康11) 项目目前所遇问题及其解决方案六、确定专业承包商、材料供应商和设备供应商1. 选择专业承包商、材料供应商和设备供应商：2. 工程管理中心根据项目 WB

30、S 工作分解结构，收集有关资料，考察质量 保证能力及施工质量水平，其内容如下：1) 法人资格：企业名称、营业执照、注册地点、企业等级等； 产品质 量水平、生产能力、生产规模、生产业绩及售后服务；信誉；2) 对比类似工程项目的历史情况，参考以往提供产品的质量等全面情 况及其他客户的反映等； (附表 9)3) 审核专业承包商、 材料供应商和设备供应商的质量报告和质量记录； (附表 10 )4) 具备 ISO9000 认证的企业可直接得到专业承包商资格；5) 列出合格专业承包商、材料供应商和设备供应商的名单。3. 专业承包商、材料供应商和设备供应商的评定方法：工程管理中心负责会同有关部门根据产品的不

31、同类型、重要程度采用不同的评定方式：1）现场评定：对影响工程质量的关键分项工程，工程管理中心组织有关人 员对专业承包商、材料供应商和设备供应商作现场考察评价；2）会议评定：工程管理中心组织召集相关单位召开会议，对不同专业承包 商、材料供应商和设备供应商产品的历史资料（质量、信誉、按期交货能力及售 后服务能力）进行评定；3）会议评定与现场评定相结合。4. 工程管理中心按以上评定结果确定合格专业承包商，编制合格专业承包 商、材料供应商和设备供应商的名录并对其排序，建立合格专业承包商、 材料供 应商和设备供应商档案，保存有关记录和资料。5. 合格的专业承包商、 材料供应商和设备供应商名录由工程管理中

32、心批准。6. 合格专业承包商、材料供应商和设备供应商变更时，由工程管理中心按 本程序重作评定。7. 工程管理中心协助工程预算中心进行工程招投标工作。8. 工程管理中心负责进行专业承包商和采购招标工作。 （附图 1）9. 对专业承包商、材料供应商和设备供应商进行动态管理，在施工过程中 定期考核他们的情况， 填写他们的质量记录。 定期监督检查， 以便对其筛选；（附七、合同的签订和变更1. 签订合同必须有法定代表人的授权才能生效，所有合同由根据已经批准 的项目计划签订；2. 合同签订后如发现问题需要变更，必须由原合同签订人代表公司及时通 知专业承包商、材料供应商和设备供应商进行变更。3. 合同的签订

33、必须按照会签制度执行八、合同的执行1. 合同签订后，经办人应严格按合同条款的要求督促对方履行合同。2. 合同中如规定对专业承包商、材料供应商和设备供应商的施工过程进行 监督，项目工程部应派人按合同规定去专业承包商、 材料供应商和设备供应商处 监督并做好有关记录，按合同规定的条款执行。九、工程变更管理工程变更管理统一由工程管理中心负责。建筑设计、结构设计和施工方案变 更必须由工程管理中心批准，由工程预算中心进行费用审核。批准和审核后，按 照变更合同额的大小，部分授权给项目公司。 30 万合同额（同笔合同额）以下 的变更项目公司负责实施并报管理中心备案； 30 万合同额以上的变更由工程管 理中心处

34、理。整个变更管理应遵循变更管理流程（附图 2 ）进行。十、审核工程结构设计文件：从产品管理中心接到建筑施工文件后，应对建筑施工图纸进行审核，确保没 有重大差错后下发到项目公司工程部， 如发现有重大差错，联系产品管理中心并 附上差错说明。十一、建立应急事件管理以动态博弈网络为技术，建立应急事件管理系统。主要是针对罢工、承包商 违约逃跑、自然灾害、重大工程事故等突发事件的处理预案计划和资源动态调配十二、工程管理中心与项目公司的关系工程管理中心与项目公司工程部的权限明细表授权负责实施并 备案管理中心工程管理中心负 责需要工程管理中 心批准后实施是否包括在月项 目报告内WBS工作分解是施工总计划是是施

35、工里程碑计划是是材料采购（同笔 合同额50 万 元）是是材料采购（同笔 合同额w 30万 元）（是是材料采购（30万 同笔合同额w50万元）（是是设备采购是是工程招投标（同 笔合同额30万 元）是是工程招投标（同 笔合同额w 30 万兀）是是工程进度管理是是工程质里官理是是工程风险管理是是工程费用管理是是工程变更管理（同笔合同是是额30万兀）工程变更管理 （同笔合同额w30万元）是是工程合同管理是是十三、附录:附表1:里程碑计划 附表2 :费用报告附表3附表4附表5附表6附表7附表8附表9合同一览表招投标时间计划 材料和设备采购计划 变更报告履约评估单风险管理计划资格登记表 附表10 :资格评

36、定单 附图1 :材料采购和设备供应商招标流程 附图2:工程变更管理流程 附表1 :里程碑计划编号里程碑描述里程碑时间点备注附表2 :费用报告BCWSBCWPACWPSVCV状态描述备注工程款材料款设备款工程杂 费管理费附表3 :合同一览表分包商编号分包项目 描述分包预算价签定合同价变更工程合同价代工实际总价联系电话/传真附表4 :招投标时间计划分包商编号分包项目 描述分包项目预算价发标日期投标截止日期评标日期授标日期联系电话/传真附表5 :材料及设备米购计划供应商编号设备或 材料名 称采购预算价格采购 数量采购 申请 日期推荐采 购名单 日期批准采购日期材料或设备 到工地日期联系电话/传真附表

37、6 :变更报告变更编号变更内容涉及范围变更的影响 费用变更的进度 影响变更的质量 影响附表7 :履约评估单编号:工程名称工程地点分包单位分包项目填制单位检查时间年 月曰考核内容考核意见项目经理部 签字工程质里安 全工程进度文明施工综合评定评定意见好较好一般差部门负责人签 字注：此表内容由项目公司工程部填写。附表8 :风险管理计划编号风险来 源风险类别风险描述风险等级发生概率风险后果风险征兆风险应对措施备注备注：说明风险状态（包括已发生和不会发生的风险）附表9 :资格登记单编号:企业名称企业负责人企业登记号注册日期年检日期注册地址联系电话邮政编码企业性质等级业务联系人年检日期业务员工管理人员技术

38、人员经营业绩：调查人意见：附表10 :资格评定单编号:分包工程项目名单分包商名称审核项目分包商资质等级考核分包商技术能力考核审核内容审核部门审核人签字评价评价负责人签字评价考核结果单位负责人签字备注经办人:年 月 日附图1项目公司提出材料申请/设备供应商招标日程表工程管理中心准备材料、设备供应商及产品清单标价分析招标内容澄清商务谈判覆价并定价合约初稿审批合约签署附图2【营销管理中心职责和岗位职责】、营销管理中心与项目公司市场部、销售部关系营销管理中心与项目公司市场部关系项目完全授权授权处置需报营 销管理中心报请营销管理中 心核准后处置营销计划的制定和调整整体营销计划的 制定营销管理中心领导制定

39、市场推广行动方 案的制定营销管理中心制疋市场推广行动方 案的调整营销管理中心负 责调整市场推广行动方 案的执行市场部全权负责广告公司、物业管理公司、律师行、 代理公司的考察、招标和管理项目公司市场部 进行管理并将评 估报告报事业部 备案营销管理中心组 织招标协助产品管理中心改善产品市场部根据市场 的变化，及时向 项目公司设计部 门提出建议，完 善产品，并报营 销管理中心备案客户服务客户登记市场部建立客户 资料库，并及时 报营销管理中心客户活动组织各类有利于 项目进展的客户 联谊和客户拓展 活动，报营销管 理中心客户通讯、简报定期编制“客户 通讯”、“项目简 报”，准时向客户 发送客户投诉处理负

40、责接待客户投 诉，统计投诉情 况，建立客户投 诉记录和回复制 度项目公司网站建设负责公司网站的 建立、维护、更 新和管理工作； 负责建立网上服 务信息系统，收 集积累客户资 源，扩大信息交 流平台销售控制负责管理销控， 统计销售进度和 各户型销售情 况，并及时报营 销管理中心销售渠道的管理考察、建立销售 渠道，管理中介 代理商，及时报 营销管理中心营销管理中心与项目公司销售部关系项目完全授权授权处置需报营 销管理中心报请营销管理中 心核准后处置销售计划的制定 和调整整体销售计划的 制定营销管理中心领 导制定分阶段销售计划的制定营销管理中心制疋销售计划的调整营销管理中心调整销售计划的执行销售部全

41、权负责客户登记销售部协助市场 部建立客户资料 库协助产品管理中心改善产品销售部根据市场 的变化，及时向 项目公司设计部 门提出建议，完 善产品，并报营 销管理中心备案销售现场的管理销售现场的日常 经营管理，包括 售楼处、样板间 等现场销售工具 的管理房展会及其它促销活动的现场服务依据公司的销售 方案执行并报营 销管理中心备案销售过程中的法律手续服务全权处置销售人员培训全权处置二、营销管理中心职责综述1. 完善市场、销售方面的业务流程，制定、推行、监督实施有关管理制度。2. 制定营销计划和销售方案，根据项目公司和当地市场情况，领导或协助 项目公司市场部、销售部完成营销工作。3. 收集、分析项目公

42、司报送的市场和销售资料， 及时向事业部领导的汇报, 向项目公司反馈。4. 协助计划经营中心完成投资立项可行性论证、档案管理工作，协助产品 管理中心进行产品设计和改进。5. 房地产市场和区域市场的研究和分析。6. 培养、储备市场、销售干部，协助领导选派、调派市场、销售干部。7. 协助事业部领导对项目公司市场部、销售部经理进行考核。8. 战略合作伙伴的选择和数据库建设。9. 协助其它部门的工作。三、营销管理中心职责（一）可行性分析阶段和项目公司成立前:1、参与项目可行性论证，进行市场定位，协助产品管理中心进行产品设计。1) 在项目可行性分析阶段，进行区域经济、文化与房地产市场分析；2) 进行目标客

43、户的研究和分析；3) 进行市场定位；4) 协助计划经营中心、财务部、预算控制中心完成项目经济测算；5) 和产品管理中心共同完成目标地块分析和策划，协助产品管理中心进行 产品设计；6) 协助工程管理中心完成项目开发计划，参与项目开发计划和开发进度的 制定；7) 和公司其他有关部门共同完成项目可行性分析 。2、制定市场营销方案和竞争策略。与客户服务中心、 法律部、事业部其他中心合作， 根据市场调研结果和公司、 项目实际情况，进行客户定位、价格策略管理工作，组织制定分公司、项目公司 的营销方案和竞争策略。3、销售方案的制定。根据事业部目标和计划，以及市场策略，组织制定项目销售方案。(二) 项目公司市

44、场部和销售部成立后：1、外派市场、销售干部的建议，协助事业部领导考核项目公司市场部和销 售部外派干部。1) 根据当地的市场情况和事业部计划，向事业部领导推荐项目公司市场部和销售部外派干部。2) 协助事业部领导考核项目公司市场部、销售部外派干部。2、监督报表制度的执行。根据事业部报表制度 ，监督项目公司每星期、每月末、每季末、每年末向 住宅建设事业部营销管理中心上报市场、销售资料( 广告公司、物业管理公司、律 师行、代理公司的管理资料；协助产品管理中心改善产品建议；客户资料和客户活动资料； 销控资料；销售渠道资料；房展会及其他促销活动的现场组织方案 )3、汇报资料整理、分析、汇报、反馈、归档工作1) 收集、整理、分析项目公司上报的市场、销售资料(具体内容如上) ；2) 将分析结果及时向事业部领导汇报，及时向项目公司市场部、销售部核 准、反馈；3) 及时将资料、分析结果转交计划经营管理中心，协助计划经营中心完成 资料的归档、保管工作。4、执行重点项目追踪制度追踪重点项目的市场、销售情况。5、执行巡视制度每月或不定期巡视各项目公司，协助项目公司解决问题，并及时向事业部领 导汇报6、执行交流与学习制度定期或不定期组织项目公