信息化项目监理管理工作实施方案

XXX公司信息化项目监理管理工作实施方案XXX顾问股份有限公司二〇一〇年三月十日2月1日沟通中的问题与建议对照修订清单序号问题与建议对应修订章节1需增加实施方开发阶段的过程控制、第三方测试管理及成果交付管理章节3.2.3.3设计开发阶段监理措施，第19页开始2需增加对实施成果是否满足客户实际需求的第三方测试章节3.2.3.6实用化验收阶段监理措施，第47页开始3SMO建设如何与现有组织架构匹配章节3.2.1与章节6组织保障措施4运维的承接要求章节5建设建议的第3点，第95页开始5各层面的进度信息管理如何要求，以及季度进度如何把握章节3.2.3.4部署培训阶段监理措施中有关进度控制的说明，第31页开始6对各市局提出的需求变更，统一化的处理方法章节3.2.3.4部署培训阶段监理措施中第40页黑体字部分的说明7项目信息的管理方法章节3.2.6项目信息管理的监理方法8项目要分层分类管理章节3.1项目分类和监理标准9单个项目监理人员组织方式（按专业还是按地域划分，以及监理人员的专业部署情况）单个项目监理采用按照专业划分的方式，章节6.310XXX顾问的工作内容及与其它厂商的关系章节3.2.1监理机构设置，章节6.2项目监理管理办公室（SMO），章节6.3各地市局项目现场监理组目录1 前言 12 工作思路及目标 22.1 工作思路 22.2 工作目标 32.2.1 总体目标 32.2.2 阶段性目标 33 工作内容 43.1 制定项目分类和监理标准 43.2 建立单项目监理体系 53.2.1 监理机构设置 53.2.2 监理职责分工 63.2.3 单项目全过程监理措施 73.2.4 监理全过程的服务要点 503.2.5 项目变更控制的监理方法 553.2.6 项目信息管理的监理方法 603.2.7 项目监理组织协调措施 743.3 建立省公司监督与协调体系 813.3.1 监督与考核机制 813.3.2 多项目管理机制 863.3.3 技术总监(小组)机制 873.3.4 巡检机制 903.3.5 监督与协调的主要方式 914 实施步骤 934.1 方案制定阶段 934.2 启动和培训阶段 934.3 组织体系建设阶段 934.4 单项目监理体系建立、运行与完善阶段 944.5 省公司监督与协调体系建立、运行与完善阶段 945 建设建议 956 组织保障措施 976.1 项目推广实施领导小组 986.2 项目监理管理办公室（SMO） 986.3 各地市局项目现场监理组 1016.4 项目执行情况汇报流程 1047 工作计划 1068 附件 108前言XXX公司正在实施“创建先进省级电网公司”的工作，信息化工作作为其中一个重要模块，正在按照“创先”和“GD248”规划的要求稳步推进。目前，省公司绝大部分项目已完成试点工作，2020年将进入推广阶段。与试点阶段相比，推广阶段工作表现为覆盖面广、项目多且并行进行，这对省公司信息部对项目的管理增加了很大难度。虽然目前大多数项目都配备了项目监理方，但由于监理体系不完善、监理工程师素质参差不齐等原因，信息部对各项目的监管仍面临较大挑战。因此，需要以提升单个信息化项目监理水平、建立多信息化项目监理管理体系等措施为抓手，提升省公司对信息化项目管理的能力。图SEQ图\*ARABIC1信息化创先方案落实需要信息化项目监理管理保障工作思路及目标工作思路在整个支撑工作的执行过程中，XXX顾问建议采取渐进方式，分阶段逐步实现最终的项目目标。具体思路如下图所示。图SEQ图\*ARABIC2项目思路制定项目工作方案通过初步调研，由XXX顾问项目组制定整个项目工作方案，包括培训方案、单项目监理体系方案、多项目监督与协调方案等，经过与省公司信息部讨论确定后，确定最终工作方案。通过宣传、培训，为方案实施做好准备由于下属各地市局正在实施的项目较多，为了更好的落实工作方案，需要通过宣传、培训等手段，为方案实施做好准备。其中，培训将是最为重要的手段，通过集中式培训使各个项目的监理人员明确监理的职责和完成职责的手段，并明确对省公司所负的责任。方案实施，首先实现单项目的全面掌控和有效管理通过实项目作方案，切实发挥各项目监理单位的职责，实现对所有项目信息的全面、及时、准确掌握，并在这些信息的基础上，要求监理单位做好单项目进度、成本、质量、成果方面的管控，并建立起一套流程和规范，实现对问题和冲突的及时上报。进一步实现多项目的统筹管理在实现对单项目信息全面把控的基础上，实现省公司信息部垂直一体化统筹管理和各市局信息化主管部门水平协调管理相结合，构建起横纵结合的管理架构体系。并在此架构基础之上，通过省公司信息部的巡视机制，实现对信息化建设项目的有效监督，同时在第一阶段工作的基础上，加强单项目之间的建设协作、横向协同、冲突协调，建立起有效的多项目监理管理机制。工作目标总体目标本次信息化项目管理支撑工作的首要目标是建立起一套标准的、适用的、可操作的组织架构、管理流程和制度体系，满足全省信息化统筹建设过程中的单项目监理和多项目监理管理，确保业主方、实施方、监理方各司其职，实现省公司信息部对信息化项目在进度、成本、质量、成果等方面的有效监控。阶段性目标整个信息化项目管理支撑工作将设立三个阶段性目标。2020年3月15日之前，实现组织架构体系建设。结合现有项目情况和地市局情况，构建监理组织架构体系，实现有效的指令下达和信息上报通道；2020年7月31日之前，全面建立、运行和完善单项目的监理体系，实现对单项目的有效管理。单项目的监理工作实现主动化和日常化；2020年12月31日之前，全面建立、运行和完善省公司的监督和协调体系，实现多项目的全面管理、统一管理和协同管理。工作内容制定项目分类和监理标准XX省公司2020年正在建设和行将建设的信息化项目类型超过20种，项目数量超过500个，面对如此大量的项目，在进行监理工作时，必须进行合理分类，根据轻重缓急，采取不同的监管力度，从而将有限的资源发挥最大的监理成效。借鉴XX省公司目前对信息化项目的分类标准，结合业务和信息化建设的实际需要，以及资金使用监管要求，建议将信息化项目分成如下A、B、C、D四类：A类：同主营业务直接相关的I类和II类信息化项目；B类：同主营业务不直接相关的I类和II类信息化项目；C类：同主营业务直接相关的III类信息化项目；D类：同主营业务不直接相关的III类信息化项目。针对不同项目类型，对其监理的力度也有所差异，主要表现在：A类：按照本实施方案中的步骤和要求，全面、严格执行，包括在各个阶段的相关审核工作，监理工作计划，周报、月报、阶段性报告，以及最终的验收、归档、监理报告等内容。监理工作要对整个项目全盘把控，确保在进度、质量、资金运用方面完全符合项目要求；B类：按照本实施方案中的步骤和要求，可酌情放宽执行的严格程度，具体差别为，可使用双周报代替周报工作，可省略严格的阶段性报告，按照项目计划中约定的里程碑，提供里程碑节点的监理报告。监理工作的重点是对项目里程碑进度、交付质量进行全面把控，同时，借助对项目进程的适度控制，确保进度和质量符合预定要求；C类：参照本实施方案中的步骤和要求，可省略周报工作，但必须提供监理计划、月报，并按照项目计划中约定的里程碑，在里程碑节点提供阶段性监理报告，最终出局监理报告；监理工作可以不采取全程旁站式监理方式，而采取阶段性监理方式。监理工作的重点是确保项目的进度、质量和资金运用符合里程碑节点的要求，从整体上把控项目；D类：参照本实施方案中的步骤和要求，仅需要提供监理计划、里程碑节点的阶段性监理报告、最终监理报告等。监理工作的重点是项目的进度情况和质量成果，了解项目整体面貌。或者，根据实际情况，不需要监理介入D类项目。建立单项目监理体系监理机构设置在SMO的统一管理下，XX省公司每个推广项目均需要在现场派驻监理机构，成立单项目的监理项目部。监理部实行总监理工程师负责制，每个监理部设总监理工程师1名，负者主持监理部的日常业务，依照监理业务规范组织实施具体的监理工作，并向SMO汇报。总监理工程师下设置各地市项目现场监理组，由1-2名监理工程师负责在各地市项目现场对项目全过程进行监理，并向总监理工程师汇报。总监理工程师和监理工程师均由XX省公司指定的，并与省公司或地市局签订合同的监理单位人员担任。具体的机构设置如下图所示：图SEQ图\*ARABIC3单项目监理项目组织结构示意各个地市局的监理体系，是由各地市局信息中心、各地市项目现场监理组和各地市项目现场实施组共同组成的，三者对于信息化建设项目要做到信息共享、问题共担。而所有的项目建设相关信息的上传下达，则是通过各地市项目现场监理组负责的。监理职责分工总监理工程师职责总监理工程师是单项目监理机构的全权管理者，全面负责组织开展现场监理工作。其主要职责有：根据监理合同约定的工作内容，明确单项目监理部的岗位责任，组织各地市项目现场各监理工作人员，监督各地市项目监理情况，并对整个单项目的质量、进度、成本、系统安全、知识产权保护进行控制，对合同管理工作进行领导，对项目进行总协调，使项目始终处于受控状态。检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员进行调换。主持监理协调会，对存在的问题进行协调，并安排做好记录，形成“会议纪要”，以便监督促检查。不定期地组织或参加技术专题会议和质量事故分析会议。并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结。组织对承建单位编报的工程进度计划的审查，对工程月报和工程进度款支付凭证签署意见。审定承建单位的开工报告、系统实施方案、系统测试方案和进度计划。审核签认子系统工程和单元工程的质量验收记录。签署监理部对外发出的各类报表、通知和文件，对监理部内部各类行政事务进行审批。主持编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结，主持编写工程质量报告。保持与SMO的紧密联系，按时向SMO报告工程进度和各项目标控制情况。组织各地市监理组审查承建单位的竣工资料和对监理档案资料进行整理与交付。工程竣工后，组织监理工程师进行总结，并以书面材料上报SMO。监理工程师职责负责本单位项目监理实施方案的编写。负责在所派驻的地市项目现场，对项目的质量、进度、工程计量方面开展监理工作，并对总监理工程师负责。对所监理的工作范围内容清楚，熟悉设计方案、要求、验收规范和监理工作程序。对本单位项目建设进行旁站、抽验巡视监理，对工程、软硬件系统、培训情况进行监督检查。变更的处理：接收本单位项目变更申请，参加变更的会议与审查，并报工程监理工程师批准。负责本单位项目量核定，审核项目量的数据和原始凭证。参加本单位、分项工程验收，作好验收记录。参加本单位项目质量事故处理，对以下行为行使质量否决权，直至建议总监理工程师签发停工令。负责本单位监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理日志、监理月报。审核承建单位上报的各种报表，签发有关指令、通知，审核交验技术材料。单项目全过程监理措施对单项目全过程的监理，将结合XX省电网公司信息化建设典型项目的生命周期模型和项目阶段划分确定，XX省电网公司信息化建设项目典型阶段划分和各阶段的主要监理工作如下图所示：图SEQ图\*ARABIC4XX省电网公司信息化建设项目典型阶段划分从单个信息化项目的全生命周期考虑，项目各方（业主方、实施方、监理方）的职责和总体工作流程如下图所示。图SEQ图\*ARABIC5单项目监理总体流程项目准备阶段监理措施项目准备阶段的启动，意味着整个项目作为业主方的一项工作，已经被正式提交到日程之上，开始了实际运作，项目启动阶段看似常规和平淡，但却直接关系着整个项目的成败，是为项目奠定良好基础的第一步。整个项目准备阶段有以下几项重点工作，包括项目通讯录、项目启动会、项目计划、项目监理计划等：项目通讯录监理方需要明确在本项目中，哪些人需要互相联系和沟通，必然进入通讯录的包括业主方项目团队、实施方项目团队、监理方项目团队。另外，根据项目的特点和需要，可能会与其他项目的经理或技术人员进行联系，这些人也应该成为通讯录的一部分。最后，同项目办公场所、后勤保障相关的一些人员，也应该在最后列出，以保障项目组的顺利工作，同时减少项目核心负责人的琐碎工作负担。《项目通讯录》可以参考附件的格式。项目启动会项目启动会是第一次的项目全体成员见面会，更为重要的是，项目启动会一般会有公司高层领导出席，这对确定整个项目在公司中的地位和重要作用，凝聚整个项目团队成员，提升每个成员的责任意识和工作使命感有着非常重要的作用。监理方需要做好详尽的项目启动会准备工作，从联系人员、场地，制定议程，准备会议资料，完成会议纪要等方面都要积极操作：联系人员、场地同业主方项目经理确定出席项目启动会的领导，参加启动会的项目组成员、业务部门人员和拟召开时间、地点邀请业主方领导出席项目启动会同实施方项目清理确定出席项目启动会的实施方领导，参加启动会的成员邀请实施方领导出席项目启动会邀请监理方领导出席项目启动会制定会议议程邀请业主方、实施方和监理方在启动会讲话，确定讲话内容要求实施方项目经理或技术负责人在会议上发言制定会议议程制定会议通知连同会议议程发布准备会议资料协助准备领导讲话材料审阅实施方项目经理或技术负责人发言材料，包括初步工作方案和启动会培训资料准备项目相关的其他资料完成会议纪要做好启动会会议纪要，重点记录领导提出的要求、期望和建议，以及实施方项目经理或技术负责人提出的项目重点、难点、里程碑等信息如有必要，请各方签署会议纪要发布会议纪要《会议纪要》的模板可以参考附件的格式。审核项目计划项目一旦启动，就会不停顿的持续进行，因此，制定项目计划，是对项目过程的预演和对风险的预判，监理方必须敦促、监督实施方做好项目计划工作。目前，XX省公司信息化项目已经进入全面实施推广阶段，涉及的范围广、内容多、不确定因素复杂，因此各单个项目监理需要做好项目进度控制工作，实现项目建设的工期目标。承建单位提交的项目计划需要由监理方审核认可后，提交给业主方审核，项目计划经过三方签字确认批准后，即作为正式的项目计划和项目进度、质量、成本基准保存下来，未来的考核，应该参照这一基准计划进行。同样，基准计划的变更，也需要三方共同认可后，才可变更。承建单位依据任务划分可制定出整个开发及项目管理计划，并产生任务时间计划表。开发计划可以划分为配置计划、应用软件开发计划、测试和评估计划、验收计划、质量保证计划、系统工程管理计划和项目管理计划等。计算机硬件系统、系统软件配置计划包括：建立系统基准；配置、选型、购置、安装调试过程；在变化的情况下如何保持系统基准的稳定；最终产品的文档。应用软件开发计划包括：将用户需求转化为相应的项目；软件开发过程；集成软件的过程；测试软件的过程。测试和评估计划包括：整个系统的集成；整个系统的测试；给用户展示系统的工作情况；准备给用户使用系统。验收计划包括：准备验收文档；如何将最终系统提供给用户。质量保证计划包括：验证开发质量；确定外部产品质量。系统工程管理计划包括：管理全部系统开发任务；跟踪用户对系统开发的需求。项目管理计划包括：何时及如何完成任务；建立完成的策略和标准；各种计划的协调。计划安排还包括培训计划、安装计划、安全性保证计划等。当这些计划制定出后，可以做出任务时间计划表，表明任务的开始时间、结束时间，表明任务之间的相互依赖程度。这个任务时间计划表可以按照任务的层次形成多张表，系统开发的主任务可以形成一张表，它是所有子任务时间计划表建立的基础。这些表是所有报告的基础，同时还可以帮助对整个计划实施监控。任务时间计划表的建立可以有多种方法，它可以采用表格形式，也可以使用图形来表达，也可以使用软件工具，其表达方式取决于实际的应用需求。监理应该加强对进度计划的控制和检查，主要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、项目进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目总体管理协调提供依据。监理需要审查由承建商提交的各类作业计划（如开发计划、测试计划、试运行计划以及正式运行计划）过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而主观臆断自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证相互作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化，用过滤和筛选等软件工具来制定各类作业计划。现场协调的主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、全面的控制，及时消除进度计划执行中的各种障碍和矛盾，协调各方面的工作，进行综合平衡，从而保证进度计划的实现。项目监理计划实施方所编制的项目管理计划，是对整个信息化建设项目管理的规划，同样，为确保项目能够在预定的进度、质量和成本要求下完成，监理方也需要制定相应的《项目监理计划》，《项目监理计划》包括但不限于如下内容：对被监理项目的理解。包括同业主方、实施方共同确定的项目目标、项目范围、项目进度计划、项目总体预算、项目验收标准和流程等监理工作的目标、内容和范围监理工作计划安排监理工作项目团队组成对项目过程中监理方“三控两管一协调”工作方法的说明。重点说明进度、质量、资金的控制方式，合同相关的履行、变更、终止管理方式，信息汇报发布方式，协调机制等内容。对项目中可能遇到的风险、难点、重点内容的分析和初步解决方案建议监理工作中常用表格说明《项目监理计划》需要提交甲方审核，双方共同签字确认批准后，作为正式文件，考核监理方的工作绩效。奠定项目成功执行的基础和构建良好的沟通渠道项目启动阶段最重要的目标实际是2个，一方面是通过审核实施方的《项目管理计划》，以及监理方自己制定《项目监理计划》，确保各方对项目有了尽量系统的、深入的考虑，对项目进展过程中的各个环节和可能遇到的问题进行预判，从而为项目的成功执行奠定基础；另一方面，是在通讯录的编制和启动会阶段，提高了各个不同单位项目团队的凝聚力，让三方的参与者明确了项目的重要性，同时，为整个项目搭建了良好的沟通渠道，建立起上传下达、水平沟通的渠道。监理工程师在本阶段的总结中，也要认真分析以上两个目的是否达到，在对监理工程师的考核过程中，也是直接或者间接考核上述内容。需求分析阶段监理措施需求分析阶段并非所有信息化建设项目都会经历的过程，但需要进行需求分析的项目必须予以足够的重视，因为此类项目必然是全新的内容，且一般都对公司的发展有着重大的意义。从本阶段开始，业主方、实施方、监理方的合作开始密切起来，各项工作都在三方的共同配合和推进下进行。因此，从需求分析阶段开始，监理方要加强周期性监理报告工作，包括每周、每月通过《监理周报》、《监理月报》等方式上报，各地市监理组上报给总监理工程师，各监理工程师汇总为单项目报告上报给SMO。监理周报和月报的工作方式可参考章节3.2.6项目信息管理的监理方式，监理周报和月报的模板可参考附件。另一方面，监理工程师所需要承担的组织协调工作开始增加，胜任这一工作能力需要逐步积累，但监理工程师必须积极地投入到协调工作之中，具体措施可参考章节3.2.7项目监理组织协调措施。在需求调研阶段，监理组的主要工作包括参与调研和评审需求分析报告：参与需求调研需求调研工作是获得用户直接需求的最主要途径，需求调研工作包括访谈和问卷调研两种主要方式，监理方应在需求调研过程中，监督实施方进行需求调研的方式方法和覆盖程度、细致程度，同时协调业主方和实施方的工作，主要工作内容包括：确定调研计划协调业主方和实施方共同确定访谈人员名单、时间、地点确定调研工作计划并得到三方认可制作调研问卷监督实施方完成访谈提纲和调研问卷协调三方共同对访谈提纲和调研问卷进行审核确认参与调研执行以抽查的方式，参与部分访谈工作，监督实施方的调研力度督促业主方配合完成调研问卷的回收工作监督调研记录对所有调研记录进行备案抽检调研记录，重点关注调研对象、调研执行人、记录内容等是否记录完整、准确，是否有调研对象对调研记录的确认评审需求分析报告评审需求分析报告主要要进行如下工作：初审需求分析报告利用监理组自身的专业能力，对需求分析报告进行审核，提出修改意见监督实施方对需求分析报告进行修编对于未能确定的问题，督促进行二次调研加以明确需求分析报告评审会同业主方和实施方确定需求分析报告评审会参与专家名单、时间、地点准备需求分析报告评审会所需的资料主持需求分析评审会编写会议纪要，并请与会人员签字根据会议纪要内容，督促实施方进行修编最终版本三方签字，形成定稿需求分析报告等重大方案的评审方法，建议采取如下方式：项目监理机构的专家组可以在项目的各个阶段，对重大方案进行评审、咨询和指导。评审（验收）工作由监理负责组织，并根据工作成果的特点选择下列评审（验收）形式：会议评审：对需要进行现场考察、测试，并经过讨论答辩才能作出评价的科技成果，采用会议评审的形式，一般由信息化及行业专家七至十三人（单数）组成评审委员会进行评审。会议验收：对于列入项目建设发展计划的项目，应按合同规定的要求进行验收。验收时一般由信息化及行业专家七至十三人（单数）组成验收委员会进行验收。书面评审：对不需要进行现场考察、测试和答辩即可得出评价的工程成果，可以采用书面评审的形式，通过审查有关文件资料，对科技成果做出评价，同行专家一般为五至七人组成书评审组进行评审。检测评审：指向组织评审（验收）单位指定的专业技能检测机构进行检验、测试，必要时，由组织单位会同检测机构聘请三至五名同行专家，成立检测评审（验收）专家小组，提出综合评价意见。其它形式：对不能适于采用上述办法评审（验收）的工作成果，可采用其他办法评审（验收），可视具体情况再定。参加成果评审（验收）委员会的委员会，由组织评审（验收）单位聘请相关领域的专家组成。参加评审（验收）的专家应具备下述条件：具有高级技术职务，但在特殊情况下可聘请不多于四分之一的具有中级技术职务的中青年学术骨干。对被评审（验收）成果所属专业领域有较丰富的理论和实际经验，熟悉国内外该领域研究应用状况。该成果完成单位人员、任务下达单位或委托单位的人员，参与该成果研究的人员以及该成果的顾问人员不得入选评审（验收）委员会。参加评审（验收）工作的评审（验收）专家在评审（验收）工作中，应当对被评审（验收）的科技成果进行全面的认真的技术评价，并对所提出的评价意见负责。参加科技成果评审（验收）工作的评审（验收）专家，在评审（验收）过程中，应充分发表个人意见，并有权向成果提出质疑，并要求做出答复。对最终结论有意见的，可以声明保证并记录在案。评审范围：业主单位的业主单位需求和招标方案；承建单位的质量控制体系和质量保证计划；承建单位的总体技术方案；承建单位的工程实施方案；承建单位的系统集成方案；承建单位有关应用软件开发的重要过程文档，如软件需求规格说明书等；工程验收方案；承建单位的培训方案与计划；其他需要会审的重要方案。评审依据：国家和行业的相关标准、技术规范及其它有关规定；有关部门关于项目的文件和批示；已经确定的本方案的承前性文件；项目合同中相关内容和要求；监理工程师搜集的监理信息。评审流程：工程监理工程师根据方案的重要性、时间要求、初审结果判断是否进行专家会审，并确定会审的时间、方式、内容、参加人员等，形成会审方案。承建单位和有关方面提交会审必需的其他材料。由工程监理工程师组织，专家、质量监理工程师和其他相关人员参加，对方案进行会审、讨论，得出会审结论。会审的过程要记录，并备档保存。在某些情况下，会审可通过远程异地进行，但要做好技术保密工作。另外，在必要时专家可到现场进行实地考察。工程监理工程师根据会审结论，组织现场监理工程师讨论，形成最终的监理意见，提交给业主单位和承建单位。业主单位和承建单位根据监理意见进行处理，处理结果由现场监理组进行确认，并报工程监理工程师签发。设计开发阶段监理措施设计开发阶段同需求分析阶段类似，虽然并不是每个项目都会经历的必须阶段，但是，其过程的重要性不言而喻。随着电力行业信息化应用不断深化，对业务应用系统的稳定性和健壮性的要求也在不断提高，尤其是整体系统的安全稳定运行是生产中的重中之重。业务系统所带来数据的大集中，使得应用系统的任何差错都可能造成重大的生产事故。因此，监理工程师就必须树立系统化思想，能够在承建商软件开发过程中做好质量管理，将质量问题消除于襁褓之中。即便如此，因为应用环境的复杂和不确定因素较多，即使开发过程相对完善，软件也经过了周密测试，在实际应用中也可能会出现质量事故。监理在遇到此类问题时将采取针对性强的措施，将事故造成损失降低到最小，并督促事故方不会再重蹈覆辙。对设计过程的监理控制措施设计过程的监理控制主要是对设计方案的评审工作，具体内容包括：初审设计方案利用监理组自身的专业能力，对设计方案进行审核，提出修改意见监督实施方对设计方案进行修编对于未能确定的问题，督促进行二次调研加以明确需求分析报告评审会同业主方和实施方确定设计方案评审会参与专家名单、时间、地点准备设计方案评审会所需的资料主持设计方案评审会编写会议纪要，并请与会人员签字根据会议纪要内容，督促实施方进行修编最终版本三方签字，形成定稿设计方案的评审办法，可以参考章节3.2.3.2，对需求分析报告进行评审的方法介绍。对开发过程的监理控制措施软件质量就是对应用软件的质量进行三个主要方面的度量：编码、功能、性能。没有充分的分析和设计就不可能达到较高的软件质量。过于简单，难以满足功能或性能上的需求，也就谈不到编写出好的软件。一个不符合用户需求的软件就是失败。编码质量是应用软件的健康诊断。维系很高水准的编码质量可以通过以下几个手段来实现：强化培训。研究标明经过软件质量培训的开发人员编写的软件错误更少，能减少50％以上。而对项目开发人员稍稍经过培训，便会加速其质量管理经验的获得效率。遵守工业及企业标准，遵守编码规则和结构标准，可提高其可用性及可维护性、最佳实际应用。要实施标准，必须先度量。如果你度量应用标准及质量，开发人员就会对所度量的要素及他们出的错误更清楚，加强了目标的认识。纠正发现的问题并找到错误原因，可以再次提醒开发人员要达到的目标，并指出达到的方法。一旦进行度量，应用软件中不通顺的地方立刻被纠正。可以达到两个目的：最终的编码十分整洁，具有高质量；开发人员完成这一步就会得到最重要的益处——经验。功能性质量是度量应用软件与其业主单位需求的匹配程度，即完成必要性功能的好坏，以及是否完成了所有必要的功能。由于许多应用已事先规定应该怎样，所以功能性质量比编码质量更难度量。承建商应当保证应用满足业主单位提出的所有需求。这主要取决于开发过程的一开始这些需求被确定的程度，但监理可通过检验正进行的基础来保证它符合需求目的。这是一个手工完成的测试，但有些自动工具如RationalClearQuest也可以跟踪设计、构造、测试等不同阶段。监理还必须保证为满足需求而设计的功能完全，用好、坏或没有输入来检验。测试的另一方面是应用编码。这需要花费更多的时间，因为每一个编写的功能都必须经过检验以确保它的运行完全符合所期待的那样。这便是这些能够生成测试案例的自动工具的有价值之处，但并不是所有自动工具都能达到这样的水平。有些工具能够通过运行测试案例看应用软件的每一部分是否经过了检查，如Rational公司的Teamtest、Mercury公司的WinRunner产品。对承建方测试质量的监理措施专业的测试必须以一个好的测试计划作为基础。尽管测试的每一个步骤都是独立的，但是必定要有一个起到框架结构作用的测试计划。测试的计划应该作为测试的起始步骤和重要环节。一个测试计划括：产品基本情况调研、测试需求说明、测试策略和记录、测试资源配置、计划表、问题跟踪报告、测试计划的评审、结果等等。监理会根据当前项目处于阶段情况，来审查承建单位提交的对应性的测试计划。比如项目立项后有总体测试计划、需求阶段是系统测试计划、设计阶段是集成测试计划、编码阶段是单元测试计划、测试阶段是安装测试计划等等。需要哪些测试也要根据项目而定的，侧重也可能不同。同时，监理会督促承建单位提交的测试计划要根据开发过程（概要设计、详细设计、编码过程）的实际情况可以进行调整，并能通知相关负责人员。在内容上，监理对承建单位提交的测试计划审查应包括：测试方案、测试工具、分项测试计划和系统整体测试计划。测试的策略和记录是整个测试计划的重点所在，监理主要审查其是否充分描述出如何公正客观地开展测试，以及对模块、功能、整体、系统、版本、压力、性能、配置和安装等各个因素影响的相关考虑和措施。同时会审查测试记录文档的模板，核实其是否满足即将开始测试的要求。承建单位测试的监理检验策略与流程承建单位整体测试的监理检验策略子系统测试：对信息系统部分的各子系统和内部子系统进行的测试，其中信息系统部门的各自系统包含两种测试类型，信息子系统的测试和功能集成系统的测试。集成测试（接口测试）。

图SEQ图\*ARABIC6接口测试检验策略系统模拟运行测试:在系统投入运行前对整个系统进行全系统的模拟演练。验收测试:是在系统正式运行后3～6月后进行的测试，主要目的在于检验系统运行的健康状况，发现存在的功能、性能、安全性隐患的测试。应用系统测试检验流程图SEQ图\*ARABIC7应用系统测试检验流程单元测试：对源代码进行的测试，主要验证源代码的质量和单一模块的功能正确性。集成测试：在集成测试系统中心实施的测试，主要目的在于进行应用系统的接口测试。确认测试：监理方在实验室环境进行的确认测试，主要目的在于验证各子系统模块对于需求的符合性，功能正确性，发现软件的错误以及缺陷。现场测试：在现场环境进行的测试，主要目的在于解决应用系统的性能、安全性和可靠性的测试。图SEQ图\*ARABIC8对承建单位测试过程的检验对承建单位所有测试的监理检验步骤基于上述流程：测试大纲的制订：制订详细的测试大纲并且提交业主进行审核，并且按照业主的要求进行修改；测试规范以及用例的设计：根据本工程业务的特点制订详细的测试规范和测试用例，并且根据测试过程的特点进行规范的修改和测试用例的补充；测试实施：按照测试规范和测试用例进行测试实施；测试问题报告的制订：按照测试结果进行测试报告的制订，并且给测试问题进行优先级和等级划分；测试问题的跟踪：对所有系统测试发现的问题进行跟踪，直到主要问题被处理后，可以关闭问题单；测试关闭。监理对承建单位测试过程的质量检验方法承建单位测试过程检验控制内容承建单位的测试是开发过程中一个不可缺少的环节，它对信息系统的质量、进度都将具有重大的影响。一般来说，承建单位需要完成从单元测试、集成测试、确认测试到系统测试的全部测试工作。测试的规划、实施是贯穿在整个开发过程的，监理方质量控制的一个重要工作就是对承建单位的测试过程进行监督和管理，以达到促使承建单位提高工程质量、控制承建单位的开发质量的目的。监理对承建单位的测试的管理分为测试过程的管理和测试问题的管理。在不同阶段，监理对承建单位的测试活动的管理如下：表SEQ表\*ARABIC1监理对承建单位测试过程的检查表序号阶段检查依据过程检查检查内容1系统计划阶段系统需求无验证和确认计划，工作分解结构2需求分析阶段系统需求、软件开发计划)需求分析系统测试计划3概要设计阶段需求规格说明书和系统测试计划。概要设计集成测试计划和系统测试方案。4详细设汁阶段需求规格说明书、概要设计说明书、系统测试计划方案和集成测试计划。详细设计厂商内部测试计划、集成测试方案、系统测试用例与规程、系统预测试用例。5实现和测试阶段需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，系统测试计划、方案、用例和规程，集成测试计划和厂商内部测试计划。内部测试内部测试方案、内部测试报告、集成测试用例与规程、系统测试用例与规程。6集成测试(执行)阶段内部测试报告、集成测试计划、集成测试方案、集成测试用例与规程。集成测试集成测试报告。7系统测试(执行)阶段集成测试报告、系统测试计划、系统测试方案、系统预测试项、系统测试用例与规程。系统测试系统预测试报告和系统测试报告内部测试质量检验过程内部测试过程分为计划、设计、实现和执行4个阶段。内部测试条件的检查内部测试的条件即承建单位开始着手内部测试之前必须提供或完成的工作，监理检查内部测试的条件是否具备，有助于保障内部测试的顺利完成。在内部测试前，承建单位必须提供以下文档：《需求规格说明书》、《详细设计说明书》、《编码与内部测试工作任务书》、用户文档、《系统内部测试计划》、《系统内部测试方案》。监理人员应根据国家标准对上述文档进行验证，确定内部测试的前提条件是否具备。内部测试过程中各种人员工作的检查内部测试涉及到承建单位多个部门或人员的工作，他们应该各有分工，监理人员应对他们的工作进行抽检。系统分析设计人员承建单位必须提供系统分析设计人员，进行需求跟踪，确保系统需求的实现和更新，进行系统可测性分析，确定内部测试的对象、范围和方法。开发实施人员系统开发实施人员负责系统开发实施和内部测试过程，完成内部测试计划、方案和报告。系统测试人员系统测试人员参与内部测试计划、方案和报告的评审，对内部测试的计划、设计和执行质量进行监控。根据实际情况，可选择参与由开发实施人员负责的内部测试等活动。配置管理人员承建单位还需配备配置管理人员，对内部测试文档进行配置管理。质量保证(QA)人员承建单位的质量保证部门参与编码与内部测试评审，对内部测试过程进行审计。内部测试结果的检查一般来说，内部测试后，承建单位应把内部测试的过程、结果以文档的形式保存下来，监理人员应对这些文档进行检查，并核对测试过程，达到对内部测试进行管理的目的。内部测试的输出结果包括《内部测试计划》、《内部测试方案》、《需求跟踪说明书》、《正规检视报告》、问题记录、问题跟踪和解决记录、软件部分的版本、《内部测试报告》和《内部测试任务总结报告》。承建单位集成测试的质量检验过程集成测试过程分为计划、设计、实现和执行4个阶段。集成测试条件的检查集成测试的条件即承建单位开始着手集成测试之前必须提供或完成的工作，监理检查集成测试的条件是否具备，有助于保障集成测试的顺利完成。在集成测试过程各阶段进行的前提条件如下：集成测试计划阶段完成需求分析说明书，完成系统集成测试计划。集成测试设计阶段完成概要设计，建立概要设计基线。集成测试实现阶段完成集成测试方案。集成测试执行阶段完成系统实现与内部测试。监理人员应根据有关标准，在每个阶段开始前对上述工作进行验证，确定集成测试的每个步骤前提条件是否具备。集成测试过程中各类人员工作的检查集成测试涉及到承建单位多个部门或人员的工作，他们应该各有分工，监理人员应对他们的工作进行抽检。系统分析设计人员对需求与设计进行分析与跟踪，确定集成测试的对象、范围和方法。开发实施人员集成测试计划阶段，提供系统设计文档，参与集成测试计划的制定和评审；集成测试设计和实现阶段，提供系统需求规格、需求分析、测试建议，响应系统测试需求，配合测试辅助功能设计与实现，参与集成测试方案的评审；集成测试执行阶段，跟踪解决系统测试人员的缺陷问题报告单，参与集成测试报告的评审。系统测试人员集成测试计划阶段，制定集成测试计划并组织评审：集成测试设计和实现阶段，制定集成测试方案并组织评审，按照集成测试方案实现测试用例、测试数据和测试工具等设计，编写测试规程；集成测试执行阶段，执行集成测试，反馈并跟踪缺陷问题报告单，完成集成测试报告并组织评审，输出测试案例、总结等经验文档。配置管理人员对集成测试文档等相关配置项进行配置管理。质量保证(QA)人员负责集成测试过程质量保证，参与相关评审，对过程进行审计。集成测试结果的检查一般来说，集成测试的每个阶段，承建单位应把本阶段集成测试的过程、结果以文档的形式保存下来，监理人员应对这些文档进行检查，并核对测试过程，达到对集成测试进行管理的目的。承建单位在集成测试过程各阶段应提交的技术文档和结果应该有：集成测试计划阶段：《集成测试计划》集成测试设计阶段：《集成测试方案》集成测试实现阶段：《集成测试用例》、《集成测试规程》、相关设计文档、集成测试工具及其相关设计文档以及使用说明集成测试执行阶段：《集成测试报告》及集成测试报告评审表、缺陷报告、跟踪和解决记录承建单位试运行测试的质量检验过程系统试运行测试过程分为计划、设计、实现和执行4个阶段。系统试运行测试条件的检查系统试运行测试的条件即承建单位开始着手系统试运行测试之前必须提供或完成的工作，监理检查系统试运行测试的条件是否具备，有助于保障系统试运行测试的顺利完成。在系统试运行测试过程各阶段进行的前提条件如下：系统试运行测试计划阶段完成测试计划的执行系统试运行测试设计阶段需求分析完成，建立了需求基线。系统试运行测试实现阶段系统试运行测试方案完成。系统试运行测试执行阶段系统试运行测试完成。监理人员应根据有关标准，在每个阶段开始前对上述工作进行验证，确定系统试运行测试的每个步骤前提条件是否具备。系统试运行测试过程中各种人员的工作检查系统试运行测试涉及到承建单位多个部门或人员的工作，他们应该各有分工，监理人员应对他们的工作进行抽检。系统分析设计人员提出系统试运行测试需求，进行测试需求跟踪，进行系统可测性分析，确定系统试运行测试的对象、范围和方法。开发实施人员在系统试运行测试计划阶段，提供系统开发计划，参与系统试运行测试计划的制定和评审；在系统试运行测试设计和实现阶段，提供系统功能需求规格、需求分析、测试建议，响应系统测试需求，参与系统试运行测试方案的评审；在系统试运行测试执行阶段，跟踪解决系统测试人员的缺陷问题报告单，参与系统试运行测试报告的评审。系统测试人员在系统试运行测试计划阶段，制定系统试运行测试计划并组织评审；在系统试运行测试设计和实现阶段，制定系统试运行测试方案并组织评审，按照系统试运行测试方案，实现测试用例、测试数据和测试工具等设计，编写测试规程；在系统试运行测试执行阶段，执行系统试运行测试，反馈并跟踪缺陷问题报告单，完成系统试运行测试报告并组织评审，输出测试案例、总结等经验文档。配置管理人员对系统测试文档及测试代码等相关配置项进行配置管理。质量保证(QA)人员负责系统试运行测试过程质量保证，参与相关评审，对过程进行审计。系统试运行测试的结果检查一般来说，系统试运行测试的每个阶段，承建单位应把本阶段系统试运行测试的过程、结果以文档的形式保存下来，监理人员应对这些文档进行检查，并核对测试过程，达到对系统测试进行管理的目的。承建单位在系统试运行测试过程各阶段应提交的技术文档和结果应该有：系统测试计划阶段：《系统试运行统测试计划》系统测试设计阶段：《系统试运行测试方案》、《系统试运行预测试项》系统测试实现阶段：《系统试运行测试用例》、《系统试运行测试规程》、相关设计文档、系统测试工具及相关设计文档、使用说明系统测试执行阶段：《系统试运行统预测试报告》及转系统测试评审表、《系统试运行测试报告》及系统试运行测试报告评审表、缺陷报告、跟踪和解决记录。发生质量事故时的监理措施监理首先要做好质量事故的技术处理方案，其目的是消除质量隐患，以达到系统整体安全可靠和正常使用各项功能及寿命要求，并保证其他部分实施的正常进行。质量事故的处理通常包括以下几种：不做处理。某些质量问题虽然不符合规定的要求和标准构成质量事故，但视其严重情况，经过分析、论证、法定检测单位鉴定和设计等有关单位认可，对系统正常使用及安全影响不大，也可不做专门处理。修补处理。这是最常用的一类处理方案。通常当软件某个模块质量虽未达到规定的规范、标准或设计要求存在一定缺陷，但通过修补或改进技术后还可达到要求的标准，又不影响整体系统使用功能和界面要求，在此情况下，可以进行修补处理。返工处理。当项目质量未达到验收规定的标准和要求，存在着严重质量问题，对系统整体结构的使用和安全构成重大影响，且又无法通过修补处理的情况下，可以进入返工处理。修补处理主要是从症结入手，解决发生问题的具体模块；而返工则是对整个系统进行整改，避免再出现结构性事故。当承建商按照上述方式将质量事故妥善处理后，监理还要通过下述的方式进行核查，一方面检查效果，另一方面在故障再现前采取预处理措施。实验验证。即对某些有严重质量缺陷的项目，可采取合同规定的常规测试方法进一步进行验证，以便确定缺陷的严重程度。定期观测。很多数据类应用，在发现其质量缺陷时其状态可能尚未达到稳定仍会继续发展，在这种情况下一般不宜过早做出决定，可以对其进行一段时间的观测，然后再根据情况做出决定。专家论证。对于某些软件质量问题，可能涉及的技术领域比较广泛，或问题很复杂，有时仅根据合同规定难以决策，这时可提请专家论证。采用这种方法时，应事先做好充分准备，近早为专家提供尽可能详尽的情况和资料，以便使专家能够进行较充分的、全面和细致地分析、研究，提出切实的意见与建议。方案比较。这是比较常用的一种方法。同类型和同一性质的事故可先设计多种处理方案，然后结合相关项目资源情况、实施条件和开发技术等逐项给出权重，做出对比，从而选择具有较高处理效果又便于检验的处理方案。每次质量事故处理完毕之后，监理组需要提交一份《质量故障处理报告》，并由总监理工程师审核。报告的内容包括但不限于：故障发生时间、故障内容、故障产生的影响、故障处理人员、故障处理方案、故障处理结果。检查承建单位的相关文档项目在建设过程中被划分成若干个任务，并由不同的小组去完成。这些小组之间的互相联系一般是通过文档资料的复制、分发和引用而实现的，因而，任务之间的联系是文档的一个重要功能。软件文档可用作未来项目的一种资源。通常文档记载系统的开发历史，可使有关系统结构的基本思想为以后的项目利用。系统开发人员通过审阅以前的系统以查明什么部分已试验过了，什么部分运行得很好，什么部分因某种原因难以运行而被排除。良好的系统文档有助于把程序移植和转移到各种新的系统环境中。监理将通过信息管理措施做好项目文档的审查。检查建设内容实施的环境准备情况任何的软件项目都需要有适合的工具来帮助小组提高生产力。这些工具包括适当的硬件设备以及设计、编程、和测试工具。同样的道理，要保证小组使用最新的和最快的PC用于开发，还要为质量保证、业主单位确认和部署测试提供适当的测试环境。承建商在系统联调前，应搭建好系统的软硬件环境，监理要检查各项目实施的系统环境应与系统正式运行的实际环境一致。项目的实施环境是在系统的实际运行环境是相一致的，对应用系统进行了安装和系统参数的配置。在系统环境搭建好以后，软件开发项目经过需求分析、系统设计、编码、测试形成可交付业主单位使用的软件，但在实际应用中是否可行，原有的需求是否满足业主单位的实际需求，项目的需求分析是否涵盖了业主单位的实际需求，需求分析是否与实际应用有偏差，需要在项目实施过程中经过现场测试和系统联调，来检验系统是否满足实际应用的功能需求和性能需求。项目在开发过程中虽然进行了测试，但测试用例和测试环境和现场实际应用不会完全一致，所以在项目实施过程中的首要任务之一就是通过现场实际应用环境的搭建和实际应用系统的试运行来进一步的检验系统，同时测试数据不能完全覆盖开发系统的实际应用，所以应用系统的现场试运行也是开发系统测试的一个重要阶段。部署培训阶段监理措施在部署培训阶段，需要首要关注的就是对进度的有效控制。在这一阶段，实施方开始和用户方进行大范围的接触，沟通渠道趋于复杂，往往项目的进度拖延都是在这里阶段产生的，而且会是项目陷入混乱之中，除了需要加强章节3.2.6项目信息管理和章节3.2.7项目组织协调方面的工作，这一阶段还应该加强对进度的有效控制，对进度的控制方式如下：进度控制的原则进度控制的基本依据是项目合同所约定的工期目标；在确保项目质量和安全的原则下，控制项目进度；采用动态的控制方法，对项目进度进行主动控制。进度控制的主要任务从项目准备阶段开始直至项目竣工验收的全过程中，监理工作都须坚持采用动态管理和主动预控的方法进行控制；在充分掌握第一手实际数据的前提下，采用实际值与计划值比较的方法进行检查、评价；必要时，督促承建单位的上级单位及领导和业主单位的领导运用行政方法进行进度控制。所谓行政方法主要是指承建单位的上级单位及领导和业主单位的领导，利用其行政权力通过发布进度指令，进行指导、协调、考核，利用奖惩、表扬、批评的手段进行监督、督促实施有效进行控制；用经济手段对工程进度加以影响和制约；利用规划、控制和协调等管理技术进行进度控制。所谓规划，就是确定进度总目标与分目标；所谓控制，就是运用动态方法和实际值与计划值比较的手段进行检查工程进度，发现偏差时，及时予以纠正；所谓协调，就是适时地协调参加工程建设的各单位之间的进度计划关系。进度控制的监理基本程序图SEQ图\*ARABIC9工程进度监理工作流程审核承建单位进度分解计划监理会协助业主单位编制和评估工程各项目进度计划，要求承建单位必须考虑到将任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调。对业主单位变更项目进度计划进行风险分析，为业主单位提供科学合理的监理意见。检查各子系统承建单位集成开始日期和完成日期，并检查各子系统完成的先后次序。监理会严格审核承建单位的进度分解计划，确认分解计划可以保证总体计划目标。常规进度调整每月进行一次，于每月底提交下月的实施计划。上述计划经项目工程监理工程师审批并报业主单位批准后签发执行。实时跟踪进度的工作方法监理对项目实施进度进行实时跟踪，并要求承建单位对进度计划进行动态调整，以确保项目的阶段和总体进度目标的实现。通常，制定项目进度表有两种途径：其一是开发小组根据提供产品的最后期限从后往前安排时间；其二是开发小组根据项目和资源情况制定项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。现在有很多承建单位提交的项目进度表上使用了第二种方法，而在项目实施过程中却往往按第一种方法处理。监理不仅仅要严格审查承建单位的项目进度计划是否符合工程进度要求，还要更多在具体项目实施过程中查证比对承建单位进度执行的情况，找出偏差，督促承建单位限期整改。图SEQ图\*ARABIC10监理实时跟踪项目实施进度监理单位建立进度检查制度，做好工程进度的监理日志，审核承建单位每阶段提交的工程进度报告，检查计划进度与实际进度的差异，进行工程施工的动态管理、进度分析和调整，定期向业主单位报告有关工程项目进度情况。制定规范的制度建立项目工作报告制度工作日报告制度要求项目组全体成员利用提交工作日志。项目监管汇总情况月报告制度。项目实施情况报告制度要求监理项目经理执行。项目里程碑点报告制度要求项目经理执行。项目重大变更报批制度要求项目经理执行。重大变更指：项目工作量超过1人月、项目暂缓、项目暂停等。重大问题是指：运行系统瘫痪、系统运行结果出现严重错误、与业主单位发生严重冲突和不可抗拒、不可预见的突发事件等。重大问题报告制度要求项目组全体成员执行，项目发生重大问题时，项目各级人员不得隐瞒，逐级向上及时报告。上报方式：先口头，后书面。报告后的问题必须纳入问题管理计划，以便问题跟踪。项目组应及时/定期向业主单位通报工作进展情况、可能发生的问题。例会制度建立项目月度报告例会制度，每月编写《项目实施情况报告》。建立项目周例会制度，每周编写《项目实施情况报告》。工作成果审核制度项目工作成果都必须有业主单位指定人审核，审核人必须有审核意见并签字，有缺陷的工作成果审核人必须负责跟踪直至缺陷改正。承建单位项目经理每周必须审核员工工作日志，并产生员工工作日志汇总表，发送监理和业主单位。沟通方式规范项目组内和组外的沟通以邮件方式及面对面讨论方式为主，电话通话方式为辅，收件人应及时作出答复，往来邮件应同时抄送双方的上级主管，主管有义务监督双方的沟通情况。需要的时候，可以组织各种形式的讨论会，组织者应做好会议记录，并编写《会议纪要》，会后应向全体到会人员、上级主管和业主单位发送会议纪要，确认无异议。讨论会后参会各方应按讨论结论的要求进行工作，上级主管和业主单位有义务监督执行情况。对进度实时监控对照进度监督进展情况，一般包括以下活动：定期监督每个里程碑和各项活动的实际完成情况。把里程碑和活动的实际完成情况和项目计划中规定的进度进行比较。识别对项目计划中的进度估计的明显偏离。监督项目成本和工作的超出情况，一般包括以下活动：定期度量超出的工作量和成本以及人员使用情况。把实际的工作量、成本、人员配备以及培训情况与计划中的估计值相比较。识别对项目计划中的估计值的明显偏离。监督工作产品和作业的属性，一般包括以下活动：定期度量工作产品和作业的属性，例如：规模或复杂度以及对属性的变更情况。把实际的工作产品和作业的属性，以及对属性的变更情况与计划中的估计值相比较。识别对项目计划中的估计值的明显偏离。监督所提供和使用的关键计算机资源，一般有：存储器、盘和网络能力。处理器功能。通信通道容量。工作站功能。外围设备能力。对照项目计划监督项目各相关方的介入情况，一般包括以下活动：定期审查项目各相关方的介入情况。识别有关项目各相关方介入的重大问题及其影响。记录项目各相关方介入情况的审查结果。执行里程碑点审查，在所选定的项目里程碑处审查项目的完成情况和结果，一般包括以下活动：在项目进度安排中的某些特定点（如在阶段任务完成时）与项目各相关方共同审查完成情况。审查该项目的承诺、计划、状态以及风险。识别重大问题及其影响并形成记录。把审查结果、为解决问题而采取的各项行动以及各项决定形成记录。跟踪所采取的行动，直到项目结束。工期严重偏离计划时的监理措施当工期严重偏离计划时，监理会及时指出，并提出对策建议，同时督促承建单位尽快采取措施。监理会定期就进度调整出具报告，基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，业主单位项目管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。偏差包括实际情况与原计划不相符的任何地方，例如时间安排，人力资源，设备，任务安排，等各方面。监理不仅是查找已执行工作与原计划的偏差。很多时候，通过监理如实反映出的现阶段工作的情况后，使业主单位很容易判断后续工作原定计划的不合理性，需要及时修订这部分计划。具体监理工作包括：识别偏差监理人员根据项目进度情况，通过讨论分析，识别出项目的偏差。分析偏差监理小组分析已经识别出来的偏差：评估每个偏差的严重性、可能性。计算偏差影响结果，并按照偏差等级从高到底的顺序排列排偏差，确定偏差的优先级。定义每类偏差的影响程度，确定判断依据。表SEQ表\*ARABIC2本工程信息系统建设过程出现的偏差偏差风险偏差源检查项业主单位业主单位的需求是否含糊不清？业主单位是否反反复复地改动需求，从而使项目进度不断变更？业主单位指定的需求和交付期限在客观上可行吗？业主单位对产品的健壮性、可靠性、性能等质量因素有非常过分的要求吗？业主单位的合作态度友善吗？与业主单位签的合同公正吗？双方互利吗？业主单位的信誉好吗？例如按业主单位的需求开发了产品，但是业主单位可能不购买。子系统承建单位供应商与子系统承建单位、供应商签订的合同公正吗？双方互利吗？子系统承建单位、供应商的信誉好吗？子系统承建单位、供应商有可能倒闭吗？子系统承建单位、供应商能及时交付质量合格的产品（或部件）吗？子系统承建单位、供应商有能力做好售后服务吗？管理偏差偏差源检查项项目计划项目监控对项目的规模、难度估计是否比较正确？人力资源（开发人员、管理人员）够用吗？合格吗？项目所需的软件、硬件能按时到位吗？项目的经费够用吗？进度安排是否过于紧张？有合理的缓冲时间吗？进度表中是否遗忘了一些重要的（必要的）任务？进度安排是否考虑了关键路径？任务分配是否合理？（即把任务分配给合适的项目成员，充分发挥其才能）是否为了节省钱，不采用（购买）成熟的软件模块，一切从零做起？项目团队项目成员团结吗？是否存在矛盾？是否绝大部分的项目成员对工作认真负责？绝大部分的项目成员有工作热情吗？团队之中有“害群之马”吗？技术开发队伍中有临时工吗？项目开发过程中是否会有核心人员辞职、调动？是否能保证“人员流动基本不会影响工作的连续性”？项目经理是否忙于行政事务而无暇顾及项目的开发工作？上级领导行政部门合作部门项目是否得到上级领导的重视？上级领导是否随时会抽调项目的资源用于其它“高优先级”的项目？上级领导是否过多地介入项目的事务并且瞎指挥？行政部门的办事效率是否比较底，以至于拖项目的后腿？行政部门是否经常干一些无益于生产力的事情，以至于骚扰项目？机构是否能全面、公正地考核员工的工作业绩？机构是否有较好的奖励和惩罚措施？项目的合作部门的态度积极吗？是否应付了事？或者做事与承诺的不一致？技术偏差偏差源检查项需求开发需求管理需求开发人员懂得如何获取业主单位需求吗？效率高吗？需求开发人员懂得项目所涉及的具体业务吗？能否理解业主单位的需求？需求文档能够正确地、完备地表达业主单位需求吗？需求开发人员能否与业主单位对有争议的需求达成共识？需求开发人员能否获得业主单位对需求文档的承诺？以保证业主单位不随便变更需求？综合技术能力包括设计、编程、测试、评审等开发人员是否有开发相似产品的经验？待开发的产品是否要与未曾证实的软硬件相连接？对开发人员而言，项目的技术难度高吗？开发人员是否已经掌握了项目的关键技术？如果某项技术尚未实践过，开发人员能否在预定时间内掌握？开发小组是否采用比较有效的分析、设计、编程、测试工具？分析与设计工作是否过于简单、草率，从而让程序员边做边改？开发小组采用统一的编程规范吗？开发人员对测试工作重视吗？能保证测试的客观性吗？项目有独立的测试人员吗？懂得如何进行高效率地测试吗？是否对所有重要的工作成果进行了同行评审（正式评审或快速检查）？开发人员懂得版本控制、变更控制吗？能够按照配置管理规范执行吗？开发人员重视质量吗？是否会在进度延误时降低质量要求？制定偏差减缓计划每个偏差减缓计划的主要内容包括：偏差减缓措施。责任人。时间安排。可能需要的资源，如资金花费。偏差的跟踪和控制监理小组对偏差实施跟踪，跟踪风险减缓过程，记录偏差的状态。如果偏差发生变化，应当及时更新偏差减缓计划。所有活动的信息应记录在案。对无法解决或现有资源不能解决的偏差，向业主单位进行汇报，寻求帮助，制定措施。监理还应及时对本工程信息系统建设过程中出现的进度变更与相关各方沟通协调，发现和解决问题，将进度变更风险控制在最小范围内，保证工程整体进度能够预期实现。另一方面，在部署实施过程中，大量的变更也会在这一阶段出现，在项目管理过程中，对于变更的控制也是非常重要的，重点的变更控制管理方式如下所示：项目变更是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，按照建设合同约定的程序对项目的部分或项目的全部功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。在变更控制方面加强管理，随时进行变更处理，对可能出现的变更实现有效的控制，就可以在不突破预算的情况下，达到既定的项目目标。业务系统建设过程中业主和承建商有时需要对已经作出的决定提出变更，并通过协商重新达成一致并形成新的承诺。变更管理就是控制和协调变更，使变更在到受影响的各方得到沟通、理解和协商一致，确保批准的变更得到处理并减少对项目的不利影响。首先需要明确的是：以省公司名义向下推广的项目，所有变更都必须通过监理管理体系，从各市局的单个项目监理组汇总到项目的总监理工程师，经过SMO层面的统一讨论和批准之后，才能够以《变更单》的形式，作为正式变更，通知实施方对系统进行整改。对于为遵循此流程的实施方，将会严肃处理。在进行变更控制的时候，监理应把握事前控制原则，通过有效沟通协调和细致工作，尽量避免变更出现。对于不可避免出现的变更，根据合同和政策法律标准去处理变更，识别提出方的真实意图。对合理合法的部分，监理应结合项目管理规范要求进行处理；对于不合理或不合法的部分，监理应耐心向争执双方进行解释，寻找其他更合适的办法去解决。监理单位应该着重协助业主单位做好如下措施：对变更申请快速响应；任何变更都要得到三方确认；明确界定项目变更的目标；加强变更风险及变更效果的评估；及时公布变更信息；选择冲击最小的方案；执行业主单位制定的变更程序，对变更进行严格的控制。监理人员要随时做好准备，对变更做出反映。监理人员采取以下措施对变更进行控制：每一项项目变更必须用变更申请单提出，它包括对需要批准的变更的描述以及该项变更在计划、流程、预算、进度或可交付的成果上可能引起的变更。变更必须获得有关各方书面批准；在准备和批准变更申请单前必须与监理总工程师商议所有提出的变更，然后提交业主单位批准。变更监理控制的工作内容为规避变更控制给项目带来的消极影响。SMO和各监理单位应对项目变更做严格控制。在项目实施过程中，当监理接收到一新的变更要求后，应及时报总监理工程师以及SMO评估该变更建议的技术可行性、代价、业务需求和资源限制，执行系统影响分析、风险分析、危害分析及其它评估。这些分析确保能很好理解接受变更所带来的潜在影响。同样也考虑拒绝变更所带来的对业务和技术的影响。如果这种影响被控制在一个合理范围内，那么应将该变更申请的内容及时添加到项目整个实施链中重新制定计划。监理工程师应及时做好变更记录，反馈给相关单位。设计变更的控制对于项目来说，肯定存在变更的可能性，比如业务需求的变更会出现以下几种情况：数据类型增加，导致特殊业务流程变更。业务数据源需要实现跨地区监管。随着公众对供电可靠性要求的提高，电网生产管理制度和工作流程也随之发生变化，同时需要部门之间的协调和配合需要重新理顺，导致信息系统需要升级改造，此项变更还会导致与项目相关投资的增加。项目所采用的技术和采购软硬件和人力成本也需要不断的根据市场和经济的环境发生相应的改变，此项变更也会导致项目建设过程中投资的变化。需求变更是正常的，并不可怕，可怕的是需求的变更得不到控制。监理应注意提醒承建单位采取可控的方式做好需求管理，要保证需求分析各个活动都得到了充分的执行。监理应通过检查确保更新后的软件需求规格说明文档、使用实例文档、分析模型来审查它们是否都能正确反映变更的各个方面，并使用需求跟踪矩阵来双向跟踪受变更影响的系统的各个部分是否全部实现了变更。如因设计错漏或实际需求与设计不符时，由提议单位提出变更设计申请，经承建单位、咨询公司、监理单位会勘同意后进行变更设计，设计完成后由变更提议单位填写变更申请单。一般项目变更由监理工程审批，重大变更设计由业主单位会同有关方面进行审核、批准。变更申请单批准以后，要修改项目整体计划，使之反映出该项变更，并且使该变更单要成为这个计划的一部分。进度变更的控制对于项目来说，进度计划里也会存在变更的可能性，比如由于流程梳理有问题，工作方案有调整，从而导致信息系统建设需要根据进度的变化调整，此时需要监理根据下述方法进行控制：审查进度计划由于本次项目推广涉及面广、系统复杂，在项目初期对个分系统进行的进度估算往往不准确。监理工程师要实际检查、审查进度计划草案，了解项目最初的进度期望值，把握可能出现的变更，并分析、记录。进度计划的实际检查通过现场旁站、项目各方会议、审查项目文档、代码等获取有关项目进展方面的信息。了解项目中各项活动为什么遵守或没有遵守进度计划，并采取预防性措施。当出现进度的严重冲突时，监理工程师首先应同承建单位提出更改计划和措施，报请总监理工程师审核、签字，然后报SMO批准。若总监理工程师未批准，则由监理工程师协助承建单位根据返回的意见对变更计划和措施进行修改或重新制定。有效的时间管理监理人员首先注重对各参建单位项目经理的时间管理是否合理、有效进行监督，并且就检查结果与项目经理本人进行沟通，帮助项目经理进行有效的时间管理。其次对项目的其它参与人员进行时间管理的评估，并将结果进行记录并反馈给项目，督促进行改进。处理好人员的问题监理人员重点对承建单位项目负责人的领导技能进行监督，有效地帮助监理人员来控制项目进度变更。投资变更的控制对于项目来说，投资费用里也会存在变更的可能性，比如由于实施范围或者功能模块在实施过程中有变化，这些变化除