保利地产成本管理

1、保利地产成本管理保利地产自2006年成功IPO登陆中国证券市场后，其发展犹如脱缰之马，营业额从2006年的40亿到2007年的81亿，再到2008年的155亿，全国土地贮备达到近2500万平方米，三年完成了三级跳，迅速崛起进入到中国房地产企业前三位。保利发展如此迅猛，当然和其背靠中国保利集团有关系，但其卓越的战略能力、灵活的市场应变能力、专业的开发水平、优秀的产品品质、优秀的管理团队和健全的法人治理才是创造“三级跳”的最根本原因。保利的设计管理、工程管理、成本管理和营销管理体系是创造“三级跳”的基本保障。下面是我对保利地产成本管理体系中的特点进行的分析和研究，希望能对集团成本管理体系改善有所启

2、发和帮助。保利的成本管理体系中有其很鲜明的几个特点，总结如下：针对建筑业“私营承包商”挂靠的行业特点积极采取应对措施；以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，在确保承包商有一定的利润率原则下确定承包计价原则；对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理；尽量采用标准化设计图纸；不断完善制度化建设和创新。下面对以上特点逐一进行分析：一、针对建筑业“私营承包商”挂靠的行业特点积极采取应对措施针对目前建筑行业基本由“私营承包商”挂靠有资质施工企业的行业特点，积极采取应对措施，主要如下：(1)对具有一定数量设备和管理人员、业绩好、施工质量

3、好、信誉好、配合好的“私营承包商”建立起战略合作关系，直接对这些“战略合作私营承包商”竞标和发包。(2)为了实现这种发包方式，保利专门成立由保利控股的建筑施工企业（广州富利建筑安装工程有限公司，以下简称富利建安），经过几年的运作，目前已升级到了施工总承包一级资质。并将具有装修施工二级资质的广州市佳利装饰工程有限公司和广州保利数码科技有限公司纳入到富利建安公司。所有建安工程均通过邀请招标方式由富利建安做总包，再对“私营承包商”分包，由中标的“私营承包商”和富利建安签订分包合同。这种做法很类似于香港承建商的分判制。(3)同样的，精装修工程基本由佳利装饰承接，直接对装修小“私营承包商”发包。智能化工

4、程就由保利数码承接，再直接对小“私营承包商”发包。采取这些应对措施后，除了有利于工程管理外，也降低了工程投资：在成本管理上，将“私营承包商”挂靠费省去，按保利一年建安投资（包括精装修）约100亿，挂靠费率平均按3%计，就省下约3亿元，该费用扣除了富利建安公司运作管理费用外，应该还会有较大节余。由于建安工程和精装修工程均直对“私营承包商”发包，对于现在行业内普遍存在的围标费、转包费、超额利润（特别对于装修行业）等可以避免，这笔费用对于保利这样规模的开发企业，预计每年至少可节省上亿元。二、以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，确保承包商有一定的利润率原则下确定承包计价原则。保利

5、基本上不采用清单招标（单价包干方式或总价包干方式），而是采用定额计价方式。对比清单计价，若定额计价后总造价下浮率不大，定额计价可以看作是成本加酬金的计价方式。从这个角度上分析，保利认为房地产行业利润率较高，赚取利润的方法是应该是规模效应、资金滚动和设计管理等其它因素，而不应该在行业利润较低的建安工程承包商上控制较紧，所以保利对于建安工程承包商采取的是相对较宽松的成本管理方式，也可认为是双赢的管理方法。保利的建安工程发包也采用内部竞标方式，但竞标方式很简单，将方案图或建筑平立剖图，以及承包范围提供给投标人，投标人只需报采用定额计价后的下浮率。报价后再采用标后谈判的方法。定标原则是：综合考虑报价、

6、承包商实力信誉、承包商还可承接工程能力等因素确定中标人。按以上计价方式，保利确定合同价款的方式又结合了行业内一些民营房地产商的做法，按每平米指标先签订暂定价，施工图出图后报预算审核后再对合同价款进行调整。对于物料采购供应方式，保利和其它房地产商一样，指定供应商、推荐品牌、和承包商自行采购综合运用，但又有和工程管理结合紧密的特点，综合考虑权衡成本管理和工程管理的关系而确定采购供应方法，下面专门分析。三、对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理。上面已分析，保利对于建安工程承包商采取的是相对较宽松的成本管理方式，这种方式的整体思路就是有利于工程管理

7、。所以对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，保利一般的选择是有偏向以利于工程管理，从以下几个管理实例可以看出保利的这种管理思路：(1) 基本上不等施工图完成出图就开按上述的方式进行招标，按暂定价确定合同价款。对于项目尽早开工，尽早开售和回笼资金非常有利。(2)对于造价较大的专业工程-铝门窗工程，和其它房地产公司有较大不同，不采用指定分包商的方式，而由承包商推荐厂家和报价，保利对推荐厂家进行考察和认可后，和该厂家洽商价格，以洽商后的价格作为承包商与保利签订分包合同的价格。将这么重要的一项专业工程交给承包商去分包，保利应该是从以下两个方面考虑的：工程质量责任界定清

8、晰，完全由承包商负责。工期责任界定清晰，也完全由承包商负责。(3)对于住宅的水电安装工程，在没有完全确定装修样板间情况下，或只有建筑方案图情况下，会采用和承包商洽商一个按平米包干价格的计价方法。当然这个价格中对于用量大或重要的水电安装材料已经确定了推荐品牌。这种包干方式基本解决了以下两个问题：工期、质量责任界定清晰。水电材料品种多，多数房地产开发商会对多种材料指定供货商和定价，施工单位整体利润低，施工积极性低，配合差，还会经常以该材料是业主指定的，未按时供货为借口阻碍工期。而保利的方法是只对同类产口指定几个品牌，由施工单位自行选择品牌和采购，不按期到货或工期滞后责任全部是承包商的，工期责任分明

9、，质量责任也分明。减少水电施工过程中的小签证，加快施工进度。由于住宅房地产项目装修样板间确定过程中会有较多修改，而在样板间确定过程中水电安装施工已经开始了，在水电安装工程大包干情况下，对于保利的一些小修改，施工单位对签证就不会那么较劲了。(4)对于用量较大的水电安装材料和装修材料，保利也和城建集团一样，有推荐品牌，但和城建集团不同的是，未指定唯一的供应商，由承包商通过自已的采购渠道去询价和采购。而且还规定，甲方指定三个以上的厂家、品牌或本项目乙方推荐并经甲方认可质量的材料、设备参与价格竟争，从中选取最低价格作为工地结算价格。四、尽量采用标准化设计图纸保利对于设计优秀的建筑平面和户型，在多个项目

10、中重复使用。这种方式对于招标、造价控制、结算和物料采购都很有利。万科在这方面更为领先。有一个一梯四户的住宅户型，实用率近九成，采光通风各方面均不错，就这个户型，保利反复用了近十年：从保利最早开发的九十年代保利百合花园，到二十一世纪初开发的珠江新城保利香槟花园，再到近几年开发的华南植物园保利林海山庄，都大规模体采用这个设计，可能还有广州以外的项目也在采用。五、不断完善制度化建设和创新保利在迅速扩张发展过程中，也发现了其成本管理的粗放性特点，开始重视制度化建设，2008年先后制订或修订了工程预结算管理规定、招投标管理规定、集团采购管理规定、施工现场签证管理规定等制度。预计在今后几年中，保利会放慢扩

11、张脚步而进入稳定发展期，其制度化建设力度也会加大，也可能会在现有管理体系下，逐步过渡到类似于中海和万科的精细化管理方法中。成本管理和工程管理、质量管理、开发进度要求等方面永远都有矛盾，保利采用既是开发商又是总承包商的开发模式又会出现很多矛盾，所以保利在研究摸索成本管理方法上，不断有改革和创新，从以下几个案例可以看出：如上所述，大部分发包方法是定额计价，偶尔也会采用总价包干（如住宅水电安装工程）。为了便于工程管理，尽量不指定供应商和价格，而采用承包商报价审核的方法确价。这种审核确价在实际操作上有一定难度，因为没有竞争性，是单一性谈判，有时很难洽商一致。在不能洽商一致的情况下，为了保证工程进度，保利会改为甲方直接发包。为此，保利准备了几个小私营承包商随时待命去做这些谈不定的工程。当然在保利相对较宽松的成本管理方式下，以及承包商一般为长期战略合作伙伴的情况下，这种洽商达不成一致的情况非常少见。最近，保利对于成本管理又有了新的尝识，用带资做工程的方式将战略合作伙伴变为入股人，同时在计价方式上给予优惠（如将下浮而改为上浮），将承包商和开发商的利益捆绑在一起，达到双赢的目标。现在已有一个项目在做试点，若试点成功，可能会进行推广。后记从以上分析可以看出，保利的成本管理方法有点类似民营房地产企业，和万科、中海地产的精细化管