销售的核心销售经理培训教材

1、S=Self （区域自行推动）（区域自行推动）D=Drive （总部与区域联合推动）（总部与区域联合推动）T=Train （总部推动）（总部推动）2016日常基础管理日常基础管理ABC执行计划执行计划销售的核心销售经理管理要点1.对服务处整体各项指标达成负责，发现问题并跟进解决2.对费用&资源使用率，有效性，真实性负责3.对区域内人才的发现、选拔、培养负责1 . 没有衡量没有衡量 ，没有进步，没有进步1、我们注重结果、我们注重结果2、更加关注过程、更加关注过程3、数据最会讲话、数据最会讲话2 . 使用工具使用工具 ： - “掌务通掌务通” - “服务业绩追踪表服务业绩追踪表” - “当

2、月促销方案执行追踪当月促销方案执行追踪” * 详见附件 （ 3 ） 二、二、 业绩衡量业绩衡量频率：每周一次 时间：周六上午 （周例会1个小时）1 . “聪明聪明”的目标的目标 ：SMARTS=Specific 具体的具体的（有焦点：销售箱数/开户家数）M=Measurable 可衡量的可衡量的（以过去数据为依据）A=Attainable 可以达到可以达到（过去平均数+路线潜力）R=Relevant 相关的相关的（这个月有何新项目/活动等）T=Time Bound 有时间限制的有时间限制的2.使用工具：使用工具： - “ 目标分解表目标分解表” - “执行计划表执行计划表” * 详见附件 （1

3、）（2） （ 组长+经理+总监签字确认后存档） 一、一、 目标分解目标分解频率：每月一次 时间：最后一周 （半天）1. 检查检查的三种形式的三种形式 跟线检查 （实地检查） 系统抽查 （每天一次） 每周例会 （ 检讨业绩+实时抽查）2.使用工具：使用工具： - “ 检查日历 ” - “ 跟线检查清单 ” - “ 周会记录 ”3 . 参考标准参考标准u 每周不少于3天的跟线检查u 主持每周例会，全体组长必须参加u 每月至少4次参加组长周会 三、检查追踪三、检查追踪频率：每周一次频率：每周一次 （全组周例会）（全组周例会）每周三天（全天跟线每周三天（全天跟线检查检查）v 目标制定的原则v 业绩衡量

4、的原则v 检查追踪的原则经理经理档案夹档案夹 销售宝典销售宝典- -经理经理篇篇有一家传统售点：月销售饮料有一家传统售点：月销售饮料150箱（可乐、茶、水、脉动、王老吉、红牛等箱（可乐、茶、水、脉动、王老吉、红牛等） 可乐：可乐：25箱；茶饮料：箱；茶饮料：30箱；箱； 红牛：红牛：10箱；箱；银鹭银鹭：2箱箱 水水：50箱；箱；王老吉王老吉：20箱；其他：箱；其他： 13箱箱银鹭银鹭的的销售销售情况：情况：-分销没分销没问题问题 （必备（必备SKU都都有货有货）-陈列陈列没问题（主货架，冰箱都有陈列没问题（主货架，冰箱都有陈列）-价格没问题价格没问题（价签清晰（价签清晰+零售价合理）零售价合

5、理）-促销没问题（传统渠道无促销促销没问题（传统渠道无促销）-服务没服务没问题（客情问题（客情很好，每周拜访很好，每周拜访)-银鹭银鹭销量只有销量只有2箱箱/月月，请问是什么原因请问是什么原因？Question ?答案：银鹭的品牌、质量没有问题，主要原因是路线上的这家零售店不是能够销售银鹭的售点，换句话讲：来这个零售店购物的消费者（周边的）大部分没有喝银鹭的习惯，经常来这个零售店购物的消费者大部分不喝银鹭网点盘点线路规划拜访线路图 事业部 营业部 服务处 销售组，线路类型：传统渠道路线本线路自*年*月*日起，由业代*，周*拜访，最后修订时间*年*月*日，审核人*。线路编号*线路描述及质量评估l

6、 线路范围及基本描述： 西以广州大道中，南黄埔大道，动天河东路，天河北路为边界，以区域以写字楼，商业中心为主；l 线路质量评估 线路覆盖总网点：42家 旺季平均产值：300箱/月 淡季平均产值：200箱/月 线路网点配送：*邮差商l 线路资产投放 冰箱*台 广告店招*个 其他：*l 相关附件 1、线路客户资料卡 2、历史网点销售数据等 邮差商A类小店B类小店C类小店123456789101112131415161718192021222324252627282930314142323334353637383940u 范例1：售点覆盖200家线路规划- -范例u 范例3：售点覆盖240家u 范例

7、2：售点覆盖220家销售发展途径开发新客户现有客户增长VPO1. 产品分销 ( 必备SKU必须100%分销铺货）增长生意1. 经理（每月依照渠道拓展计划分解售点开户目标）3. 价格规范 （合理的价格+清晰的价签明示）4. 促销宣传（促销活动内容有效传达给消费者）2. 陈列改善 （主货架+ 冷动柜 + 二次陈列） 5. 路线服务（使用7步骤按路线定期拜访客户）8123452. 组长（每月按照开户计划完成小组开户目标） 目标分解目标分解 专用工具专用工具附件附件1 ：目标分解表：目标分解表 经理 批准 :_ 日期：_ 营业部总监经理 批准: _ 日期：_v每月最后每月最后一周一周经理经理和组长们一

8、起和组长们一起完成完成 ，并营业部总监签字确认并营业部总监签字确认10附件二附件二 执行计划表执行计划表组长姓名王 大 伟 销售目标销售发展目标（SDO)所需支持月份 5月本月目标达成本月目标完成情况区域支持总部支持序号业代姓名客户1*业代*售点168投放银鹭陈列货架Y2*业代*售点148签订冰箱陈列协议Y3*业代*售点146投放冰柜/暖柜Y4*业代*售点141新增SKU新品Y5*业代*售点136投放雀巢陈列货架Y6*业代*售点132签订A3陈列协议Y7*业代*售点90投放银鹭陈列货架Y8*业代*售点85签订B2陈列协议Y9*业代*售点78签订B2陈列协议Y10*业代*售点66投放雀巢陈列货架

9、Y11*业代*售点54签订B2陈列协议Y12*业代*售点43投放雀巢陈列货架Y13*业代*售点40投放银鹭陈列货架Y14*业代*售点38签订B2陈列协议Y15*业代*售点36投放雀巢陈列货架Y16*业代*售点30签订C1陈列协议Y17*业代*售点28投放雀巢陈列货架Y18*业代*售点26签订C1陈列协议Y19*业代*售点23投放雀巢陈列货架Y20*业代*售点20签订C1陈列协议Y小计157111每周跟进填写实际达成情况每天完成后马上填写结果 衡量业绩衡量业绩 - -专用工具专用工具掌务通- -系统数据掌务通业务拜访操掌务通业务拜访操作手册作手册 精耕拜访精耕拜访1、实访率%2、成功率%3、平均

10、订单数4、人均生产力5、PI/PO达成6、路线覆盖ND7、陈列执行查核服务服务绩效追踪表绩效追踪表办公室墙报内容办公室墙报内容*月促销方案目标与执行月促销方案目标与执行追踪追踪办公室墙报内容办公室墙报内容服务处服务处 小组日常管理小组日常管理ABC ABC 墙墙 报报区域作战地图区域概况指导日历指导记录周会记录执行计划表最新战报RTD陈列标准公告栏销售效力SR/DSR线路生产力评估分析办公室墙报内容办公室墙报内容 检查追踪检查追踪 - -专用工具专用工具18跟线检查清单跟线检查清单周会记录周会记录跟线检查日历跟线检查日历20 管理手册管理手册- -经理经理档案夹档案夹日常基础管理工具经理档案手

11、册李四 经理手册经理工作档案（1）1. 服务处区域概况服务处区域概况2. 目标目标分解表（分解表（新开户目标有具体要求新开户目标有具体要求）3. 周会记录（每周按顺序排列）周会记录（每周按顺序排列）4. 执行计划表汇总（服务处路线关键售点清单）执行计划表汇总（服务处路线关键售点清单）5. 跟跟线线检查检查日历（日历（每月底填写下个月的每月底填写下个月的）6. 跟跟线线检查检查清单汇总清单汇总7. 人员位置图（成功人员位置图（成功图像）图像）8. 线路生产力分析（服务处平均及小组平均）线路生产力分析（服务处平均及小组平均）经理经理手册目录手册目录1、区域概况、区域概况1、区域概况、区域概况1、区

12、域概况、区域概况 经理 批准 :_ 日期：_ 营业部总监经理 批准: _ 日期：_v每月最后每月最后一周一周经理经理和组长们一起和组长们一起完成完成 ，并营业部总监签字确认并营业部总监签字确认272、目标分解表、目标分解表3、周会记录周会记录组长姓名王 大 伟 销售目标销售发展目标（SDO)所需支持月份 5月本月目标达成本月目标完成情况区域支持总部支持序号业代姓名客户1*业代*售点168投放银鹭陈列货架Y2*业代*售点148签订冰箱陈列协议Y3*业代*售点146投放冰柜/暖柜Y4*业代*售点141新增SKU新品Y5*业代*售点136投放雀巢陈列货架Y6*业代*售点132签订A3陈列协议Y7*业

13、代*售点90投放银鹭陈列货架Y8*业代*售点85签订B2陈列协议Y9*业代*售点78签订B2陈列协议Y10*业代*售点66投放雀巢陈列货架Y11*业代*售点54签订B2陈列协议Y12*业代*售点43投放雀巢陈列货架Y13*业代*售点40投放银鹭陈列货架Y14*业代*售点38签订B2陈列协议Y15*业代*售点36投放雀巢陈列货架Y16*业代*售点30签订C1陈列协议Y17*业代*售点28投放雀巢陈列货架Y18*业代*售点26签订C1陈列协议Y19*业代*售点23投放雀巢陈列货架Y20*业代*售点20签订C1陈列协议Y小计157129每周跟进填写实际达成情况每天完成后马上填写结果4.执行计划表执行

14、计划表5、跟线检查日历跟线检查日历30316、跟线跟线检查检查清单清单工作态度工作态度/意愿意愿材材裁裁才财财综合能力综合能力/生产力生产力7、人员、人员位置图位置图 组长1组长2组长3组长4组长58 、生产力、生产力分析分析 销售基础管理销售基础管理ABC-ABC-经理经理 晨晨会（会（10分钟）分钟） 强调当期工作重点 新品铺货/陈列 节日计划落实 渠道发展进度 SKU铺货 促销活动 总结以上工作进展情况 激励团队，鼓励进步 跟跟线检查（线检查（60%时间）时间） 依据跟线检查日历协同组长和业代一起走访市场 经理跟线组长检查市场的时间每周不少于3天 每次跟线检查时完成跟线检查清单并存档备查

15、 需要临时改变跟线检查计划时需要提前报告总监同意每天每周每月 周例会（周例会（60分钟）分钟） 经销商/分销商分析(经销存） ND拓展 跟线检查市场回顾与总结 路线陈列执行 冰冻化 SKU增加 促销活动 陈列/促销活动照片（掌务通） 目前遇到的问题与对策 周小结周小结（报告给（报告给总监总监） 销售达成进度小结（PI/PO) ND拓展小结（含新品） 销售团队人均生产力小结（SFE) 促销执行及费用使用情况小结 实访率、成功率等KPI小结 目标分解目标分解（月末最后（月末最后1周）周） 销量目标（品类） 开户目标（分渠道） 新品铺市/陈列目标 陈列&冰冻化目标 SKU增加目标 处理旧货目标 费用分配费用分配 将营业部总监分配给服务处的销售费用依据业绩目标的比重及渠道占比 跟跟线计划（月末一周）线计划（月末一周） 根据上月小组业代达成状况制定跟线检