生产计划与车间现场力(100130)

1、合众资源集团1生产计划与车间现场力2课程内容一、精益生产生产计划最大特征二、车间现场力三、讨论管理改进方法3一、精益生产生产计划最大特征拉动式生产的含义： 拉动式生产拉动式生产4生产管理（PMC）与制造管理分离5什么是制造管理与生产管理？所谓制造管理：所谓制造管理：就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规范要求，准时达成生产计划范要求，准时达成生产计划所谓生产管理：所谓生产管理： 保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量 进

2、行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料 与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任 与权限。与权限。6制造管理追求什么？保证质量条件下、追求最大量例如：某设备有以下品种与数量 品 种需 要 数 量 A 3 B 17生产管理追求什么？保证质量条件下、用最低库存、准时交货 品 种需 要 数 量 需 要 时 间 A 1 4月2日 B 1 4月3日 A 2 4月8日好处好处: 1、满足客户、满足客户CS 2、现金流快速周转、现金流快速周转好处：8什么是制造管理与生产管理？所谓制造管理：所谓制造管理：就是确保品

3、质的条件下，在生产现场，对人员、就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规范要求，准时达成生产计划范要求，准时达成生产计划所谓生产管理：所谓生产管理： 保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量 进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料 与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任 与权限。与权限。9 生产管理生产管理 = = 生产与物料控制生产与物料控制PMCPMC（Produ

4、ct Material ControlProduct Material Control）供应链管理供应链管理=销售、生产、供应商与物流管理销售、生产、供应商与物流管理SCM（Supply Chain Management） 了解生产管理了解生产管理10限于工厂内的生产管理限于工厂内的生产管理PMC生产管理生产管理 = 生产与物料控制生产与物料控制 PMC（Product Material Control）11扩大到工厂外的生产管理（扩大到工厂外的生产管理（SCM）供应链管理供应链管理=销售、生产、供应商与物流销售、生产、供应商与物流管理管理SCM（Supply Chain Management

5、）12生产计划管理体系生产计划管理体系明确从接定单到产品出货生产明确从接定单到产品出货生产管理体系管理体系料齐料齐采购采购仓储仓储预定计划预定计划制造制造OQCFQC仓储仓储市场部市场部生产管理室生产管理室计划计划报关手续报关手续确认确认生产管理与制造管理分离生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化制造部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅制造部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存

6、过剩的问题。、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。流通部门：销售部、采购部流通部门：销售部、采购部 将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心：生产管理供应链管理核心： 将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应 链管理（链管理（SCM=Supply Chain Management）。）。13生产管理的组织的定位生产管理的组织的定位总经理事业策划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生

7、管部生管部技术部制造部制造部大中型工厂采购部采购部销售副总经理市场部市场部计划组计划组构成组构成组仓库组仓库组仓库组仓库组14问题：问题： 先来的顾客订单不一定先交货顾客订单不一定先交货评审后多订单如何汇总审核评审后多订单如何汇总审核15典型改善：建立滚动计划改善前缺陷:按接单先后顺序排产按接单先后顺序排产2月分收到店面的订单可能是出现如下情景:工厂编制2月份生产计划1.2月01日 A品号 50件2.2月05日 B品号 100件3.2月15日 C品号 78件4.2月23日 D品号 39件缺陷：1.提前生产，但不用交货，占用场地，增加在库成品2.如果出现紧急插单，交期晚的将撤出生产，产品被迫下线

8、，造成物料积压.同时挤占工作时间A品号50件2月交B品号100件4月交C品号78件8月交D品号39件9月交工厂将该月的接的订单全部排在一个月生产16滚动计划模型滚动计划模型: 按接单先后顺序排产按接单先后顺序排产企划必须按交货期顺序汇总企划必须按交货期顺序汇总P/O1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月典型改善1：建立滚动计划将2月接到的订单按交货期汇总给工厂店面店面工厂工厂17 美家给工厂的订单，客户交期实际为8.23号，而给工厂的计划完成时间提前为2.28号，这样容易造成在美家其他产品紧急插单时延单，而此产品工厂配料等前工序已投产，却需要搁置生产，半成品积压现场，造成

9、丢失或重复生产。美家按接到订单的美家按接到订单的时间给工厂的计划，时间给工厂的计划，而没有按交货期实而没有按交货期实行滚动计划行滚动计划工厂计划要工厂计划要求求2.28完完其中其中2月计划月计划有客户交期有客户交期为为8.23号号改善前改善前：从客户端来的订单按接单先后顺序排产从客户端来的订单按接单先后顺序排产18改善后按交货期顺序汇总（用软件）1920、生产计划按线产能排产（按交期、线产能，将批次落实到每月每日），避免先到先排生产，而是按交货期排产，同时按线产能排产21案例：22在系统里平衡生产指令的方法在系统里平衡生产指令的方法如在如在12月月4日（日（N-14日）前与日）前与分公司及客户

10、初步商定分公司及客户初步商定A项目项目5台交货日期为台交货日期为12月月18日日A项目项目5台交货期为台交货期为18日，日，应排入应排入生产指令平衡表生产指令平衡表 11日中生产，排入时，要日中生产，排入时，要确认在确认在11日是否有预先的日是否有预先的排程，确认有无超过最大排程，确认有无超过最大产能。产能。将合同数量排入将合同数量排入生产指生产指令平衡表令平衡表中平衡生产能中平衡生产能力【力【N-14日（日（4日）前】日）前】将合同输入系统，下达生将合同输入系统，下达生产指令产指令23一、如果没有预先排程，就直一、如果没有预先排程，就直接安排在接安排在11日；日；可能出现的情形可能出现的情形

11、二、有预先排程，但再排入二、有预先排程，但再排入5台后的总量没有超过一天的最台后的总量没有超过一天的最大产能，就可排在大产能，就可排在11日日三、有预先排程，但再排入三、有预先排程，但再排入5台后的总量超过一天最大的产台后的总量超过一天最大的产能，假如是能，假如是8+4台，就要看台，就要看11日排期的相邻的两天是否有空日排期的相邻的两天是否有空余能力再决定排在哪天余能力再决定排在哪天24主生产计划示意图主生产计划示意图(MPS)主生产计划多个订单单个订单主生产计划能力需求主生产计划物料需求计划生产加工计划工作中心固有生产能力采购计划手工转入或自动排成能力平衡对比满足不能满足调整主生产计划仓库库

12、存查询现有库存量库存满足物料需求不满足系统自动算出系统自动算出25 N1周 N 周 N+1 周 N+2 周五五五 五计划制订日计划制订周期什么时候需要合同评审：1、定期制订计划的周五时对N、N+1、N+2周计划2、已决定N周计划后，临时加单或减单 滚动式生产计划模式滚动式生产计划模式26272829二、车间现场力30案例:把中转库管理模式革新为什么有中转库?因为产能不匹配A工序工序8/8H24H工作工作/日日B中转库中转库16以上以上/日日C工序工序24/8H第一类第一类:一对一一对一:第二类第二类:一对多一对多:A工序工序8/8H24H工作工作/日日换品种时间长换品种时间长B中转库中转库多品

13、种库存多品种库存/日日C1工序工序Cn工序工序 31传统的中转库管理仅仅准确记录半成品数量,为生产计划提供保障并不担负拉动生产计划的关键点,半成品库房人员仅仅提供库存数据,不肩负生产计划的监控职责32各工段各工段半成品半成品混放在混放在中转仓中转仓实木部实木部件没有件没有区分标区分标识摆放识摆放中转物料区功能划分改善前缺陷：中转物料区仅仅是存放，虽然放的整齐，但不知到这些物料给哪里用，接下来要配送到哪里，不易查找33典型改善：中转物料按线划分机加工物料机加工物料分类摆放，分类摆放，各工序生产各工序生产时调拨方便时调拨方便软包上线软包上线产品摆放产品摆放整齐，数整齐，数据清晰据清晰改善后：按去涂

14、装和直接去软包分两个大的区域，在去软改善后：按去涂装和直接去软包分两个大的区域，在去软包线区域按软包线细化区域。包线区域按软包线细化区域。物料分类摆放，查找方便物料分类摆放，查找方便34根据区域划分就知物料去向物料去那一条软包线，就放在事先划定区域。标识清晰，去向明确35改善后：数据清晰，挑拨方便机加工调拨软包的物料分类摆放，数据清晰准确机加工调拨涂饰产品摆放整齐，保护到位典型改善：中转仓物料调拨时合众资源集团36以客户为导向布局,把中转库肩负生产计划的监控职责37库房设置区域位置是避免出错的常用手段库房设置区域位置是避免出错的常用手段3839404142物料放置的两种方式 常见形式：按同一类

15、物料集中在一起，不同种物料放在不同区域快速与现场可视化形式：按同一种产品（机种、品号）的物料集中放在一起，按生产需要的时间顺序顺次排放在同一区域43入庫方式：按物料入庫方式：按物料类别类别入庫方式：機種別入庫方式：機種別（再大体（再大体规规定物料定物料类别类别） ）44练 习 一周时间7日24H=168H 有三条河流A、B、C，海拔一样，高度与宽度一样，呈水平流动 A、B、C河流每小时公里均为流量为：1吨/HKM A 、B河流中间均有两个水池 C河流中间的水池数不定 A 河流中间第一个水池可蓄水8吨、第二个水池可蓄水4吨，流出原则为先进先出 B河流中间第一个水池可蓄水40吨、第二个水池可蓄水2

16、0吨，流出原则为先进先出 C河流中间水池可蓄水不确定，流出原则为先进先出 A、B、C河流除中间水池以外的河流部分长度一样12公里（如图示）问题：1、 A、B、C三条河水投入1吨从头流到尾时间分别是少？ 2、 A、B、C每周流量多少吨？ 3、 A、B、C河流中间水量吨数多少？45练习示意图水池水要先进先出8T4T40T20T1T/HKM1T/HKM1T/HKM4KM4KM4KM1T/HKM1T/HKM1T/HKM1T/HKM1T/HKM1T/HKM4KM4KM12KMA河流B河流C河流4KM46练习答案1、A河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？ 12KM 1T/HKM 8H 4H=24H2、

17、A每周流量多少吨？ 168吨3、A河流中间水量吨数多少？ 24吨，一周周转：168吨/24吨=7次水池水要先进先出8T4T4KM4KMA河流4KM1T/HKM1T/HKM1T/HKM47练习示意图水池水要先进先出40T20T4KM1T/HKM1T/HKM1T/HKM4KM4KMB河流1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？ 12KM 1T/HKM 40H 20H=72H2、 每周流量多少吨？ 168吨3、河流中间水量吨数多少？ 72吨，一周周转：168吨/72吨=2.3次48练习示意图1T/HKM1T/HKM1T/HKM12KMC河流水池水要先进先出1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？

18、 12KM 1T/HKM ？H ？H=？H2、 每周流量多少吨？ 168吨3、河流中间水量吨数多少？ ？吨，一周周转：168吨/？吨=？49还有另一种河流1T/HKM，50河流答案：全不明确1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？ 12KM 1T/HKM ？H ？H=？H2、 每周流量多少吨？ ？吨3、河流中间水量吨数多少？ ？吨，一周周转：？吨=？51结论：增加在制品数不能提高产能增加在制品数延长制造周期不设定各流程中可以停放点及最大停放量，制造周期就不可控制生产没有明确流向，靠临时随机调配，生产混乱不能提高灵活度生产没有明确流向，靠临时随机调配，无法识别生产瓶颈，瓶颈不断变化，生产失控5

19、2我们对策：按工艺分虚拟线、每一条线明确主业、次业、分、分N条线：明确不同（机种、品号）后下一个工条线：明确不同（机种、品号）后下一个工序去向，减少按排生产随机性，使序去向，减少按排生产随机性，使D变河流状态变河流状态、考虑灵活性与生产平衡：每条生产线安排主业、考虑灵活性与生产平衡：每条生产线安排主业、副业，这样每条虚拟线增加重复性的生产，提高熟练副业，这样每条虚拟线增加重复性的生产，提高熟练度与度与效率。效率。、每条线提前、每条线提前3日再次滚动计划，提前确认物料，日再次滚动计划，提前确认物料，减少物料不准时带来困惑减少物料不准时带来困惑、加快流转，每个工序完成后迅速转移到下工序，、加快流转，每个工序完成后迅速转移到下工序，完成的半成品放在可移动小车上。完成的半成品放在可移动小车上。、现场每个机台先做什么，下一批做什么，到现场、现场每个机台先做什么，下一批做什么，到现场任何人都明白任何人都明白、明确产能基础数据，为生产管理部排