（时间管理）时间管理四十条原则

1、（时间管理）时间管理四十条原则12 / 12考虑到壹条原则就是：“壹种接近于普遍适用的概括性结论”,所以下面列举的所有原则,其中大部分是我所读到.听到或系统地陈述过的,用“时间管理原则”这个名称见来是恰当的。1、平等分配。任何人均没有足够的时间,然而每壹个人又拥有自己的全部时间。这就是著名的“时间悖论”。时间是壹种被相等地分配给所有人的资源。2、错误的感觉。管理者的时间很少花费于他自己 想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者,使他错误地认为,他的时间正用于应该用的地方,而不是用于实际用的地方3、时间分析之必要。每日活动记录至少持续 1 周,每 15 分钟填写写 1 次,这作为有效时间分析的

2、基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复 1 次,以免恢复低劣的时间管理方式。4、预料。事先有所准备的活动壹般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补,大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件, 且为这制订应急措施。我们假定,如果事情要ft错, 那就无法避免。（墨菲第三定律）5、计划。绝大多数难题均是由未经认真思考虑的 行动引起的。于制订有效的计划中每花费 1 小时,于实施计划中就可能节省 34 小时,且会得到更好的结果。如果你没有认真作计划,那么实际上你正计划着失败。6、每日计划。每日计划对于有效地利用个人的 时间是必不可少的,它应该于前壹天下午或当天开始时制订ft来,且

3、和近期的目标和活动相壹致。7、目标。较有效的结果壹般是通过对既定目标 的刻意追求来达到的,而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则。8、优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往和他们任务的重要性成反例。（帕金森第二定律）（参见帕莱托原则：第 10 条）9、最后时限。给自己规定最后时限且实行自我约束,持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断.犹豫不决和拖延的弊病。10、集中。于人们有组织的努力中,少数关健性的努力（大约 20%）通常能够产生绝大部分结果（大约 80%）。这条原则也称为帕莱托原则,即 20/80 定律。有效的管理

4、人员总是把他们的努力集中于能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。（参见第 31条）11、效能和效率。假如执行的是错误的任务,或者把任务放于错误的时间执行,以及毫无目的行动, 无论效率怎样高,最终均将导致无效的结果。效率能够理解为正确地做工作。效能能够理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动,就是指用最少的资源, 包括时间,来得到最大的效果。12、活动和效果。管理人员往往忽视目标,或者忘记预期的效果,而把精力全部集中于活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作,而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就,把活动误作效果。13、最佳效果。

5、用最小的努力获得最大的收益, 这就是最佳效果。14、不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快壹点完成任务。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起来均比原来想象的要多花费时间。”可见,管理人员易于自己接受和期望别人做ft不切实际的时间预算。15、实现的可能性。预期事件ft现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。16、紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务和重要任务互相挤的状态中。紧急任务要求立即行, 就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右,且承受着时间的无休无止的重压,这使他们急视了搁置重

6、要任务所带来的更为严重的长期的后果。17、危机管理（反应过度）。管理人员往往低估问题,不善预料问题的复杂性,或是遇到所有问题均反应过度,仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑,削弱判断力,导致仓促决策和浪费时间和精力。18、选择忽略（有限反应）。对各种问题和需求的反应要切合实际,且要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不理,它们消失了。通过有选择地忽略那些能够自行解决的问题,大量的时间和精力就能够保存起来,用于更有用的工作（也称作“有意忽加重原则”）19、机动性。安排个人时间的程度上应有机动性,以便于应付个人无法控制的力量。总之,时间安排不要过满,也不要过松。20、问题分

7、析。不区分问题的原因和现象,结果必然丢失实质性问题,而把精力和时间耗费于表面的问题上。21、选择余地。于任何特定的情况下,均应当能够提供壹些可供选择的可行性解决办法,否则, 就会减少选择最有效行动方向的可能性。22、犹豫不决。于需要做ft决策的时候,很多管理人员毫无理由地踌躇不决.犹预不定.或拒绝做ft 决策。犹预不决也应该被视为壹种决策下决心不解决问题。23、拖延。应该马上做ft的决策延期去做,应该付诸的行动壹再推迟,久而久之,就养成了拖延的习惯,使你失去时间.错过机会.增加最后时限的压力和产生各种危机。24、完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成壹项“完整任务”所要求的责任和权力同时授f

8、t。这样做既节省了时间,得以使自己去做更为得要的工作（否则就得亲自完成这些任务）；也使自己身国的工作者更乐意接受分配的工作,且提高了整个组织的效能。25、授权（决策层次）。应该把决策权授予能够做ft准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。26、上交问题。管理人员往往喜欢下属依赖他们解决问题,这样不知不觉地助长了下属上交问题,这样不知不觉地助长了下属上交问题（颠倒了）的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训导下属：“不经过我的同意,什么也不要做”的结果。27、例行公事（琐碎事务）。所有对目标没有多少价值的例行公事均应该给予合且.取消.授权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使自己摆脱不必要的

9、琐事,且有选择地忽略不必要的材料。（参见第 30 条破例管理）28、合且。于安排工作时间时,应当把类似的工作集中起来,以便消除重复的活动,且尽力减少打扰, 诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源, 包括个人的时间和精力。29、反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈, 是保证计划顺利进展的前提。进度方案应该明胡指ft 各种问题（即于执行计划过程中产生的实际偏差）, 以便及时进行纠正。30、破例管理。只有于执行计划的实际结果中ft 现的得大偏差,才应该向主管人员汇报,使他能够留时间和能力。和“破例管理”概念有关系的是除基本事实以外壹概拒绝插手的“无需了解”概念。31、中断控制。无论从事任何

10、活动,均应该预先设法把各种打扰的次数.影响和持续时间减少到最低限度。32、计划躲避。管理人员必须设法安排壹些没有打扰的.集中于壹起的工作时间。“闭门谢客”.秘书对电话和不期的来访者的阻挡.以及壹个隐蔽的工作地点,是获得这段宝贵时间的 3 个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近”的错误观点,已经使许多人养成了“始终开门办公”的陋习。他们敞开办公室的大门,仿佛于不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访33、可见性。你打算做的那些事情具有要见性, 就提高了达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不凭住的事。这条可见性控制原则存于于许多时间管理方法中,如经济性实验室的计划表.工作日计时袋和 办公桌上的日程表,以及工程控制图等。34、时晰。简单.明了.清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。35、简洁。文字和情节的简洁能够节省时间,同时促进理解。36、习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的,需要不断地进行自我约束的训练。37、工作膨胀（帕金森定律）。工作易于扩张,以充分利用所有能够利用的时间。38、实施和连续。实施时间计划,使之连续不断,是每天进行有效