某建筑设计院绩效工资改革

1、某建筑设计院绩效工资改革一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、 建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人 员占到90%属于典型的知识型企业。由于原有事业单位的管理模式，尤英是崭酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市 场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设汁院迫切需要进行绩效耕酬改革，以 保留和吸引优秀人才。二、问题分析（-）分配平均主义在事业单位的管理框架下，耕酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能 部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，嶄酬分配的平均恰恰显

2、 示出分配的不平衡。（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力 和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力髙的员工的积极性没有发挥 出来，而在当前的嶄酬模式下，这种状况已经无法得到改善。（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加, 管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员 工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设登、评价标准有 些设巻的不合理，有些难于

3、实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性， 管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提髙微乎其微。三、解决方案（-）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪 酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设汁所和项目组之间实行矩阵式管理, 增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、 二级单位四块。根据组织机构设置，重新左位部门职能，编制部门职责，根据部门职责合理设程岗 位和编制，通过工作分析，编制

4、岗位说明书。岗位说明书是进行岗位评价的基础。2、岗位评价岗位评价采用了 IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对 企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个 方面的要素进行评价。ai：茶建筑设计院岗包评作吉呆（部分）排即职位外恒1瞬长X722&303at+SURKS244发行剧医檢8015总工7636副总工7277结梅设计京主任6318遅琉设计室主任6299卷备设计室主任62810信且歸瑯主任59211財务部主任57212计划经住邵主任56Q13人力資懑毎主任,46!4技术质撮部主任53d15设计妄技术分音#挂任50916钢结

5、构中心主任工程师49 517结构设计室主任工程吟48018建试设计姿主任工程师47919设备设计宝主任47020信怠静主枉工钢46532计划经堂部计玄屋楚<40633甬结构中£曲硏设计3893432635塔构设计言理3503d淫斑设计营理3?37设备设计皆理37538遗下室专业昔应36539产品应用硏充空甘业首理36040财务部会计359w W v53设计交后勤糯脱38354地下妄盾勤紹劭33555m57设备空话盼®%124（二）绩效改革方案1、建立绩效管理组织机构（1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及英他高层管理人 员组成。主要职责：负责审核

6、和批准设计院绩效崭酬改革方案。（2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公 室为执行机构。主要职责：设计绩效嶄酬改革方案，并组织实施。（3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。（4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。2、设定绩效指标根据设汁院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高 层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩 效指标）。（1）设计院组织绩效指标库设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。表二：某建筑设汁院建

7、筑标准设讣室组织绩效指标库示意（部分）绩效维度具体指标权重财务指标产值50%利润率资产负债率百万产值人工成本成本降低率市场与客户精品项目个数25%大型项目个数中标率客户满意度年设计量重大设计产品事故数量率组织建设管理体系建设计划率25%优秀人才引进数量和质量员工培训覆盖率员工满意度2、部门绩效指标库部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。 表三：某建筑设汁院建筑设计所绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重业务水平计划任务完成率60%设计图纸质量技术创新成果数疑设计出错次数重大产品事故次数内部管理制度体系建设25%专业人员培养人数培训覆盖率人工成本降低率管理费用控制客户指标甲方满

8、意度15%内部客户满意度3.员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重业绩指标设计量70%产值计划任务完成率技术创新数量技术创新质疑培养专业人员人数专业培训次数与时间内部满意度客户骂你度4.绩效管理运行机制建立完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。 表五：绩效管理过程控制手段示意图序号绩效管理环节过程控制手段1绩效计划绩效合同2绩效辅导绩效而谈（周计划、月计划）3绩效评估月度运营会4绩效改进绩效改进会议5绩效反馈绩效申诉机制（三）嶄酬改

9、革方案1、专业技术人员嶄酬改革方案专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多 层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提髙专业技术人员的工作动力。董1:皐建筑设计院专业技术人员分层分级示琶表层级管理类技木类高层专业总工程师专业技术带头人中层所长项目经理资潔设计师二級单位负责人髙级设计师资滦项目管理员基层筒级项目琶理员中级设计岬中级项目管理员助理设计师技术员专业技术人员是创造设汁院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。嶄酬 结构为：薪酬收入二基本工资+项目奖金+年终效

10、益奖+福利根据管理层级高低与承担的责任轻重，耕酬收入中的固泄部分（基本工资）和浮动工资 （项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：表六，某建逍设计院专业技术英就酣模式示意表层级薪酬式固定；浮动适用岗位高层年薪制：月基薪+年终风险收入月基薪年总瓢年终风殓收入二鸟T专业总工程师，专业技术带头&等中层绩效工资制:基 本工资+项目奖 金+年终效益奖基本工资；（项目奖金4年终效益奖）-4： 6资深设计师，高级设计师，项目 经理、资深项目管理员.高级项 目管理员零基层绩效工资制:基 本工资+项目笑 金+年终+福利（基本工資*福利）：项目奖金+年终效益奖）二5： 5中级设计师.助理设计师狡术

11、员、中级项目筲理员.初级项目 管理员、搬烟等固左工资有员工的能力素质决泄，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决圧，年终效 益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决泄。2、职能人员岗位工资制职能管理人员根拯其工作性质，釆用岗位工资制，薪酬结构为：薪酬收入二基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利根据职能人员的管理层级不同，嶄酬收入中的固泄部分（基本工资）和浮动工资（绩效 工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：a-t；某建追设计院职能管理类薪酬慎式示惫表层级薪酬摸式固定E浮励适用岗位高层年薪制:月基薪+年终凤险 收入月基薪年总额；年终风险收入6所长职能系銃分中层岗位工资制；基本工资+

12、绩效工资+年终效益奖基本工资：（绩效工资+年终效益奖）=6. 4部门经理基层崗位工资制.基本工资+ 绩效工资*年终效益奖+福 利（基本工资+福利）（项 目奖金卡年g冬效益奖 =7. 3职能管理人员四、配套措施绩效薪酬管理体系的改革,势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡, UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、餅酬实施方案，以解决转换过程中出 现的特殊情况。本次改革的配套措施包括：绩效改革实施方案、薪酬改革实施方案、任 职资格管理方案、晋职晋升方案等，配套调整的制度包括员工奖惩制度、员工培训 制度等，不再一一赘述。在绩效崭酬改革实施过程中，UTC特别提出：局部模拟、左点突破的改革方式，以减少 变革的风险。根据该设汁院的实际情况，本次崭酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进 行，在三个月的模拟运行期间不与崭酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。