人力资源开发教材

1、创造的动能创造的动能致力于提高业绩的成果的员工 人 数速度速度能够实现成果和形成新倡议的 速 度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。员工群众员工群众X X创 新 的 三 原 则创 新 的 三 原 则海尔十几年的高速发展靠的是创新海尔十几年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人而创新的主体是人创 新 的 三 原 则创 新 的 三 原 则人力资源开发创新的体系人力资源开发创新的体系创新的创新的目标目标：创造有价值的定单创造有价值的定单创新的创新的本质本质：创造性的破坏创造性的破坏创新的创新的途径途径

2、：创造性的借鉴和模仿创造性的借鉴和模仿以集团创以集团创新的三原新的三原则建立起则建立起创新的人创新的人力资源开力资源开发体系，发体系，该体系又该体系又表现为六表现为六个方面的个方面的创 新 。创 新 。名牌名牌战略阶段战略阶段企业战略是方向企业战略是方向观念创新是先导观念创新是先导创新氛围是前提创新氛围是前提机制创新是重点机制创新是重点生涯设计是核心生涯设计是核心市场效果是目标市场效果是目标多元化多元化战略阶段战略阶段国际化国际化战略阶段战略阶段公平公平公正公正公开公开变是常态变是常态人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马全员全员SBUSBU用人用人开发人开发人自我价值实现自我价值实现在位要

3、受控在位要受控升迁靠竞争升迁靠竞争届满要轮流届满要轮流末尾要淘汰末尾要淘汰提高积极性提高积极性提高效率提高效率市场终极目标市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心热心诚心诚心知心知心一、企业战略是方向一、企业战略是方向三个阶段三个阶段5/18 计点到位计点到位 计效联酬计效联酬 “三工三工”并存并存 动态转动态转换换 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制多种形式考核激励分配机制 全 员全 员 S B U 负 债 经 营负 债 经 营 SST市场链市场链

4、从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) )名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) )把名牌扩展到国把名牌扩展到国际市场际市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑关产品领域（白电、黑电、米电电、米电）先把一个产品在先把一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随

5、时适人力资源开发要随时适应企业战略创新需要应企业战略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.12提高积极性提高积极性提高效率提高效率自我价值实现自我价值实现 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新斜 坡 球 体 论

6、斜 坡 球 体 论F阻F提升F止动日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动来自个人自身努力的自动力：动 1优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻来自个人自身的主观阻力：阻来自外部环境的客观阻力：阻二、观念创新是先导二、观念创新是先导斜坡球体论斜坡球体论海尔海尔人力资源开发指导思想人力资源开发指导思想源头源头(员工员工)小河(用户)大河(企业) 人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马 源头论：小河源头论：小河源头源头 伯乐相马伯乐相

7、马海尔赛马海尔赛马 拥有人才拥有人才拥有多少人才在为海拥有多少人才在为海尔工作尔工作即借力，能整合多少外即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配多劳多得、按劳分配按效分配按效分配源头论源头论二、观念创新是导向二、观念创新是导向 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的赢一次，获得永远的冠军！冠军！海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念

8、海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段1 12 23 3三、创新氛围是前提“三公”“三心”三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心” “热心、

9、诚心、知心” 换员工的铁心 解决疾苦要热心解决疾苦要热心 批评错误要诚心批评错误要诚心 做思想工作要知心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心用三心换来员工对企业的铁心 建立创新的氛围建立创新的氛围: : 海尔奖海尔奖/ /海尔希望奖海尔希望奖 合理化建议奖及明星合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发以员工的名字命名的小发明、小创造明、小创造 建立连接员工的心桥信箱建立连接员工的心桥信箱 四、机制创新是重点四、机制创新是重点 人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马“三工”并存、动态转换优秀员工、合格员工、试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制

10、在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制目标的驱动目标体系与目标的差距变为动力路线的驱动日清体系缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动激励体系目标考核 自我价值实现的驱动13种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制 过程导向的激励工资激励体系工资激励体系 计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬 初期：档案工资+奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承

11、包工资 提成工资 市场链工资 员工每个人均有“三E”卡,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡控制机 子卡为各员工三E卡考核汇总 母卡为部门按效益计算总工资 子卡 母卡 内部考核太松 或考核办法有问题创新的资源创新的资源资源资源SBUSBU增值增值资源资源现金现金流流用户满意用户满意报酬报酬资金渠道资金渠道创新创新客户渠道客户渠道三种职业生涯设计三种职业生涯设计一、针对管理人员一、针对管理人员二、针对专业人员二、针对专业人员三、针三、针 对对 工工 人人五、生涯设计是核心五、生涯设计是核心 变变“管人管人”为为“经营人经营人”管理职务管理职务技术职称技术职称技能等级技能等级三种类型三种类型M

12、管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任(科长)处长(厂长)职能部长本部长来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动来自个人自身的主观阻力：阻来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻优秀员工出 人 才 的 机 制 ： 赛 马 不 相 马副总裁 集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2

13、001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织a1: 对其进行技能培训a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训, 提高其“才”b2: 进行技能培训,同时辅以德的培训c1: 进行“德”的培训, 同时给予激励c2: 以合同方式, 进行单一项目激励d1: 首先进行“德”的培训, 辅以技能培训d2: 连续或累计多次处于此象限, 淘汰才德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d2不断创新的培训形式促进和提高培训效果不断创新的培训内容以市场为目的、以效果为核心 内部建立起培训9A考核推进机制 中高级管理人员

14、定期到海尔大学授课机制客户备货经理商务经理市场市场订单50%30%20%10015010015085150100*50%=50元150*50%=75元100*30%=30元150*30%=45元85*20%=17元150*20%=30元职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成85万，却要付万，却要付97元，多付元，多付12元。元。流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一

15、道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市 场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于 后面的原因而影响外部效果将被索赔，因此计酬后面的原因而影响外部效果将被索赔，因此计酬 85元不变。元不变。海尔集团市场链工资模式咬合图海尔集团市场链工资模式咬合图 (Market Chain Process in Gear)假设计划订单100万$工资总额100%工资流人员订单流流程实际抢得定单100150工资总额85*100%=85货物出运85万$150万$应发满足

16、客户需求的产品 计酬用职能管理方法计酬用流程咬合方法计酬合计97元150元85元150元 80-50=30元120-75=45元 85-80=5元 150-120=30元50元75元代表外部效果市场经理生产备货制单出运六、市场效果是目标一切激励必须与市场终极目标挂钩一切激励必须与市场终极目标挂钩在全球化竞争中的人力资源开发在全球化竞争中的人力资源开发美 国 海 尔 模 式美 国 海 尔 模 式三位一体的本土化模式三位一体的本土化模式三融一创成为国际知名品牌三融一创成为国际知名品牌Haier USAHaier EuropeHaier Middle eastHaier Asia本土化名牌本土化名牌设计设计营销营销制造制造融资融资融智融智融文化融文化海尔人力开海尔人力开发是使每个发是使每个员工都能成员工都能成为创新的为创新的SBU 普通员工普通员工SBU：自：自97年以来，共收到合理化建议年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用万条，采用7.8万条，创造效益万条，创造效益4.1亿元。亿元。 96年以来用员工名字命名的小改小革共年以来用员工名字命名的小改小革共 746个。个。驻外人员驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电