项目管理手册

1、项目管理手册柯善龙第一篇 合约与商务第十五章 项目商务策划15.1项目商务策划的定义、编制与审批15.1.1项目商务策划定义和作用 项目商务策划是指在工程投标、合约谈判、施工管理、竣工结算过程中，针对工程项目的具体特点，在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过开展各项商务活动对工程项目实行精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化目的的管理策划。 项目商务策划是规范项目从承接到竣工结算全过程商务活动的有效手段，是提高项目盈利能力的重要保证措施。联营项目也应进行商务策划。15.1.1项目商务策划核心项目商务策划围绕“两线”“三点”“四阶段”开展工作。策划核心两线化解风险、降本增效策

2、划内容三点盈利点、亏损点、风险点策划阶段四阶段投标、签约、施工、结算阶段策划目的实现企业利润最大化、项目风险最小化，达到利益相关者（业主、分包分供、员工、其他）利益最大化策划原则整体策划、动态管理、阶段调整、重在落实15.1.2项目商务策划的编制 项目负责编制施工阶段商务策划和结算阶段商务策划，适用于海外项目。 项目商务策划编制依据为：工程总承包合同、招投标文件、公司管理制度、各分供方合同、市场信息和有关法律法规文件。 拟定的投标项目的商务经理、项目经理必须按照“五同步”要求参与投标阶段、签约阶段的商务策划。 项目部应成立商务策划小组，项目部主要管理人员进场后 45 天内，编制完成施工阶段商务

3、策划书并报分公司/公司商务管理部审核。对工期紧、合同签订滞后或三边工程的项目，可进行分段策划，原则上策划不超过 90 天。项目结算策划可以在完工前3个月完成编制工作。 项目商务策划书需统一采用公司商务策划示范文本。15.1.3项目商务策划的审批实施阶段的商务策划、结算阶段的商务策划由项目项目经理牵头组织，相关部门参与，商务管理部负责具体编写工作，经项目经理审核后，报分公司评审，经评审后实施。其中大型及以上和公司重点关注项目（土建、安装）的商务策划，经分公司评审后，需报送公司审批，经公司审批后实施。15.2项目商务策划的管理职责15.2.1项目经理是项目商务策划的第一责任人。15.2.2项目部负

4、责商务策划的实施工作，项目商务经理具体负责项目部的商务策划管理。商务策划实行全程动态管理，阶段调整，项目部每月需填报商务策划动态管理表。（详见附表17-7-1）15.3 项目商务策划的主要内容15.3.1投标阶段商务策划的主要内容： 投标阶段的商务策划需要了解包括投资方、发包方、咨询机构、招标管理机构、当地市场、竞争对手等在内的详细情况，制定投标策略。 投标阶段的商务策划主要在于研究招标文件，掌握工程所在地市场行情，测算工程成本（投标测算），明确项目盈亏点，利用报价编制说明技巧以及不平衡报价等手段为中标后调整造价埋下伏笔，列出并分析数种报价方案供最终定价决策参考。15.3.2 签约阶段商务策划

5、的主要内容： 签约阶段商务策划侧重项目风险识别和防范，重点分析合同风险和清单风险，在合同谈判时制定对策予以防范和化解。 签约阶段商务策划主要在于认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，制订合同谈判策略。15.3.3实施阶段商务策划的主要内容： 项目盈亏子项分析、项目目标成本分解、项目“节流”策划、项目“开源”策划、分包管理策划、风险二次识别和防范 、项目资金策划、关系协调策划、商务策划动态管理。 项目盈亏子项分析。通过项目目标成本测算，与合同收入对比。重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。

6、 项目目标成本分解。将内部成本控制指标分解到各岗位，明确责任人，签订项目成本目标横向管理责任状，强化内部成本管理，确保项目成本过程受控。 项目“节流”策划。通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动，包括合理的工序减免或工序优化、税费策划等。 项目“开源”策划。通过合同价款的调整与确认、认质认价材料、专业分包的报批、签证方式、总包管理费合同外收取、甲指分包内容承接、工程量量差的争取、合同外工作内容措施费的调整、深化设计、图纸会审、图差费用、政策调整、施工方案的变更、新增子项的重新组价、索赔等策划，增加项目盈利来源

7、。 分包管理策划。根据总包合同条件，结合企业自身实际，选择合适管理模式，将投标价与分包价对比分析，制定相应措施。 风险二次识别和防范。在投标阶段已识别项目风险的基础上，项目部应对风险进行二次识别，根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策（包括风险回避、风险转移、风险消除、风险自留等），明确责任人，过程中积极实施，落实实施效果，有效规避各类风险。 项目资金策划。结合施工组织设计以及各项资源配置方案，测算出各阶段工程回收款、资金投入时点和投入量、履约保证金回收时点等；制定合理可行的执行方案，平衡项目收支，并根据目标要求和环境变化对方案进行修改、调整计划。 关系协调策划。施工阶段根据各岗位工作性

8、质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络。 商务策划动态管理-商务策划实行全过程动态管理，监督策划落实情况，并制定后期相应措施。15.3.4结算阶段商务策划的主要内容： 收集和整理结算资料，确保所报出资料前后呼应，真实有效。主要工程量和单价策划、针对结算中可能存在争议问题的策划、结算工作安排、工程量结算目标、结算人员对接策划。结算书报出前，必须锁定分包结算值，全面核实项目发生的实际成本，完成保本保利分析，确保所有确认后的工程成本不增加。落实结算目标成本、结算确保值、结算报出时间、结算一审完成时间、结算二审完成时间、结算责任人，并在此基础上签订结算责任状，制订结算奖罚措施。15.

9、4项目商务策划的实施和考核15.4.1项目商务策划实施要求 项目商务策划必须贯彻实质重于形式的原则，是项目施工过程中商务管理纲领性文件。 项目部负责对商务策划实施过程实行动态管理，当条件或环境等发生变化时，应及时对原商务策划书进行调整并经审批后实施。 工程完工后，各岗位应对其分管的成本指标实施结果进行书面小结，总结其得失，提出建议交项目商务经理，由商务经理起草项目商务管理总结交分公司商务管理部。15.4.2项目商务策划的考核项目商务策划（风险化解），完成一项奖励一项，项目部应及时填写商务策划（风险化解）奖励审批表。15.4.3项目商务策划的流程15.5附表及附件15.5.1 本章节所列附表及附

10、件由公司商务管理部另行发布。第十六章 合约及法务管理16.1管理职责16.1.1项目各类合同的管理职责表：合同类别责任人责任部门相关部门工程总承包合同项目经理商务管理部安监部、工程部、科技部、法务部劳务分包（总分包）合同商务经理商务管理部安监部、工程部、人力资源部专业分包合同、甲指分包、独立分包商务经理商务管理部安监部、工程部、人力资源部设备租赁合同商务经理工程部商务管理部、安监部、科技部料具租赁与材料合同商务经理物质部商务管理部、安监部、工程部测量、实验、技术服务合同商务经理科技部工程部、商务管理部配合合同商务经理商务管理部安监部、工程部岗位责任合同项目经理人力资源部办公室16.2总承包合同

11、履约管理16.2.1项目部既是总承包合同履约的具体实施者，又是总承包合同管理的直接责任人，其项目经理是企业法定代表人的授权代表。16.2.2总承包合同责任分解及交底 合同二级交底是由项目经理对项目全体人员进行的交底。项目经理要在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，及时组织项目全体人员开展合同二级交底。交底根据项目部人员的具体分工，按照分部分项工程逐项进行，做到具体、全面、有可操作性。深刻理解合同文本与经营资料的内在联系，掌握业主明示及潜在的要求，并对分公司给予的规避合同风险指导性意见予以细化。同时对合同责任进行分解，明确责任人，配合人。相应录入各岗位的岗位责任合同中，应确保项目团队成员均能全

12、面了解合同内容和业主要求。 项目部商务管理部门负责全部合同文件包括但不限于招标文件及答疑文件、 投标文件、总承包合同、合同有关的补充协议、会议纪要、信函电报、电话记录、签证、索赔报告、结算书、来往文书、变更记录、合同交底等原始资料收集、整理。 项目各部门负责人依据合同交底记录，对该部门合同履约职能负责，确保全面完成责任范围内的工作内容；项目商务经理定期检查、汇总各部门总承包合同履约情况，及时向项目经理汇报，项目经理对合同履约过程中的偏差必须及时予以处理。16.3合同变更16.3.1在施工过程中，当合同条件或业主要求发生变更，以致原合同继续履行存在较大困难时，应对合同进行修订。项目部及时向分公司

13、报告变更情况，项目商务经理就变更事项与业主进行协商后起草补充协议，并交分公司法务、商务管理部、市场营销部评审，由公司签订补充合同。16.3.2合同纠纷管理项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，争取将争议消除在项目，如不能解决应及时向分公司汇报争议原因、已采取的处理办法、项目的建议等，并配合分公司进行协商处理；分公司法律事务部门在项目部协同下处理因争议引发诉讼、仲裁、行政复议；项目部履约过程中做好各类资料的收集，为今后合同争议提供法律依据。16.3.3项目商务经理应及时了解业主管理人员及监理人员的组成、权限划分，掌握签证与索赔流程、物资采购流程等一系列业主参与的流程及业主明文规定的承包方必须办

14、理的流程，保存相关资料，并对这些信息的法律性予以核实。16.4外部变更、签证、索赔管理16.4.1定义 变更：详见13.8.1。工程变更还包括施工方案变更：是指因招标时预定的条件产生了变化，而需修改投标时的施工方案。 签证：承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，或清单工程量、清单综合单价中未含而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签认证明，是承发包双方在施工过程中按合同约定对支付各种费用、顺延工期、赔偿损失所达成的一致意见。 签证的性质是对原施工总承包合同的补充协议、可直接作为工程结算的凭据，要想使签证成为结算的依据，必须在合同专用条款中进行明确。 索赔：指承包商在合同的执行过程中

15、，由于业主或其它方面的非承包商自身原因造成的工程延期和额外费用增加，承包商要求业主或其它方面给予补偿损失的一种合同行为；通俗来讲，就是由于合同状态与实际状态产生了差异，该差异导致承包商出现工期延长和额外费用增加，为此承包商向发包方寻求补偿的一种合同行为。16.4.2管理职责 签证索赔工作具有全员性，项目经理是第一责任人，技术经理对变更、技术核定单（洽商）及索赔的事实确认负有直接管理责任，生产经理对现场签证及索赔的事实确认负有直接管理责任，商务经理对签证索赔的费用报送负有主要管理责任，责任工程师、技术员、材料员等相关人员负有相关管理责任。 具体职责岗位主要职责项目经理在授权范围内对项目签证索赔工

16、作管理、决策；组织项目相关管理部门或人员对工程变更、签证、索赔等有关经济签证事件的评审、策划；对重大工程变更、签证、索赔事件应及时向所属分公司经营经理或成本经理汇报，共同谋划策略；在工程索赔事件中组织相关人员与发包人、监理工程师洽谈，使索赔事件尽快落实项目商务经理负责项目部工程变更、签证、索赔费用报送的管理工作；学习和研究合同，收集所有与经济有关的资料、分类编目、装订、便于查阅；与发包人、监理工程师联系、沟通，接洽谈判，并及时向项目经理汇报情况，难度较大时提出书面报告，并组织项目部进行评审、策划；接受项目部生产、技术、财务、材料、分包单位的索赔意向；起草索赔申请、索赔报告和费用报送；重大复杂的

17、索赔应当编制专项索赔方案，报送分公司商务管理部；协助项目经理与发包人、监理工程师及分包商洽谈；所有外送发包人、监理工程师的资料，商务经理都必须进行审核，要求内容描述清楚、有理有据、符合招投标文件、施工总承包合同的约定，并有利于工程造价的计算；建立项目变更、签证索赔台帐。项目生产技术人员学习研究施工总承包合同；技术人员执行经发包人、监理工程师批准的施工组织设计、施工方案，并与投标时的施工组织设计、施工案比较，根据更改的内容，提出索赔意向，办理索赔手续；责任工程师负责办理现场签证；收集、整理、积累施工过程中的索赔证据；根据管理业务范围作好索赔证据的收集，草拟索赔报告送项目商务经理审核，项目经理审批

18、后送至发包人和监理工程师，并办理签收手续，催办和落实索赔事件的事实确认工作。16.4.3管理原则 变更签证索赔管理遵循“两条线”、“两阶段”“内外有别”的原则。“两条线”是指“现场口”、“技术口”，“两阶段”是指签证索赔分“事实确认”和“费用报审”两个步骤进行办理，“内外有别”是指与业主办理签证索赔和处理分包（供）方的签证索赔实行不同的管理制度，对外实行会签制、跟踪制及督办制，对内实行指令制。 事实确认流程事实确认阶段流程技术部商务管理部商务经理工程部设计变更洽商工程任务单现场签证技术负责人生产经理项目经理监理业主指定负责人 费用报审流程费用报审阶段流程项目资料员商务管理部商务经理业主相关负责

19、人项目经理监理业主 项目签证索赔的办理要遵循“专业内容涉及谁，谁负责、谁办理”的原则。 “会签”：签证索赔事件发生时，由项目相关专业人员当天起草、准备签证索赔资料。提交项目相关部门会签项目零星签证索赔会签单，该会签时间控制在一天内完成，由项目直接报业主签认；重大签证索赔（指估算费用超过50万元以上）需提交分公司相关部门会签项目重大签证索赔会签单。 “事实确认”：签证索赔资料经修改、会签审核后，再由相关专业人员送交业主或监理方，并做好业主或监理方的签收纪录；项目商务经理需对相关资料进行备份、存档。 经业主或监理方审核签字后的签证索赔资料要立即交由项目商务经理存档登记台帐工程变更、签证索赔台帐，作

20、为结算依据。 “费用报审”：项目商务管理部根据设计变更、洽商、签证单整理结算资料，并在合同规定的时间内向业主申报费用调整，项目商务管理部同业主进行工程量及费用的核对。重大签证索赔业主确认后的利润率不得少于20%，零星签证索赔业主确认后的利润率不得少于15%，如利润率少于15%，需经分公司主要领导和业主沟通后方可认可。 注意事项：项目科技部在收到业主下发的设计变更、洽商后，首先必须和项目工程部核实施工现场是否已按原设计施工图完成该部位的施工，如果已施工或部分施工，则由项目工程部办理现场签证；项目工程部约见监理工程师、业主现场工程师对现场实际情况进行核实，书面确认事实与工程量。向业主报送的现场签证

21、单、费用索赔申请表，除业主、监理单位有特殊要求外，统一按对外函件中现场签证单和费用索赔申请表格式执行。16.4.4工作流程 设计变更工作流程序号变更流程1项目科技部收到业主书面设计变更后，应发至项目商务管理部、工程部，并做好发文记录2项目商务管理部收到设计变更后，依据工程合同约定的计价方式，编制设计变更预算，经项目经理确认后，在3天内将变更工程价款的报告送达业主或监理单位，并作好有效的签收记录3业主、监理工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认， 项目商务管理部要负责做好催办工作，督促发包人和监理工程师尽快确认4当月的变更工程价款，应计入对业主产值报量中，报送业主和监理工程师，作为

22、付款依据5业主、监理工程师延期确认，项目部应采取相应对策，如拒绝后期的设计变更，或再次致函业主和监理确认6项目接到工程师的口头指令，可以根据口头指令执行，业主、监理工程师在48小时内给予书面确认，工程师不能及时给予书面确认的，项目部应在工程师发出口头指令后七天内提出书面确认要求，并督办 签证索赔工作流程业主未能按照合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承担责任的其他情况，造成工期延误或未按合同约定支付工程价款的其他经济损失，在事件发生后七日内项目管理人员根据业务范围提出签证索赔意向，报项目商务经理审核、项目经理审核批准后，向业主、监理工程师发出索赔意向通知，并办理有效签收。16.4.

23、5 签证、索赔事件枚举及相关岗位职责序号项 目内 容事实确认经办人费用索赔经办人工期索赔费用索赔一需经项目技术员经办的事实确认1合同范围的变更业主增加或者减少合同工作内容，引起相应的费用索赔和工期索赔， 技术员商务经理或商务人员2设计变更由原设计漏项、结构修改、装修变更、提高质量等级等技术员商务经理或商务人员（）3技术措施费合同价中未包括的技术措施费和超越一般施工条件的特殊措施费用技术员商务经理或商务人员（）4季节性施工增加费冬雨季施工增加费中不包含的特殊措施费用，如防腐、耐酸、筑炉或为工期需要利用的电热、蒸汽、搭设暖棚、雨棚、大型排洪沟、抽排地下渗水等而增加的费用技术员商务经理或商务人员（）

24、5甲供材甲供材料不符合设计要求技术员商务经理或商务人员6工程质量建设单位要求的质量奖项、验收标准及要求获得比合同要求更高的奖项技术员商务经理或商务人员工程质量因业主原因达不到合同约定的质量标准技术员商务经理或商务人员7计划任务变更计划任务变更造成临时人工遣散和招募费用的损失技术员商务经理或商务人员8检验、试验费用设备材料复检及试验费，包括新结构、新材料的实验费、建设单位供应的不带合格证的设备、材料的检验，或建设单位要求对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件进行破坏性试验及其他特殊要求检验、试验费用技术员商务经理或商务人员根据设计或工艺要求增加的加工和实验费，如采用特种砂浆，特种砼、装修油漆等

25、工程要做样板试验的费用技术员商务经理或商务人员9试车由于设计原因或业主采购的设备制造原因使试车达不到验收要求技术员商务经理或商务人员二需经项目商务经理经办的事实确认1工程量量差固定单价合同形式，图纸工程量与清单工程量差异的调整商务经理或商务人员商务经理或商务人员（）2材料价差合同中约定的暂估价材料和专业分包，施工过程中需要业主进行限价；业主指定档次或品牌的材料的材料价差商务经理或商务人员商务经理或商务人员（）3图差施工图与招标图之间差异的调整，固定总价合同形式项目，工程量的调整，措施费用的调整；固定单价合同形式、预结算制项目措施费用的调整。商务经理或商务人员商务经理或商务人员4竣工图编制费合同

26、约定总承包方提供竣工图，但不是免费提供，而是有偿提供。商务经理或商务人员商务经理或商务人员（）5措施费用调整合同外工作内容措施费用进行调整，还包括结构改变、功能变化、建筑面积变化、材料替换四个方面措施费用的调整。商务经理或商务人员商务经理或商务人员（）6业主影响工期不仅要对措施费用进行补偿，而且由于业主延误工期导致的人工、主材价格市场波动也要进行调整。商务经理或商务人员商务经理或商务人员（）7政策调整因国家政策调整和市场价格波动引起的费用增加商务经理或商务人员商务经理或商务人员（）三需经责任工程师经办的事实确认1返修、加固和拆除因设计或建设单位等原因，需对工程进行返修、加固及拆除责任工程师商务

27、经理或商务人员2交叉施工干扰增加费由于建设单位原因造成几家施工单位发生平行立体交叉作业，影响工效，采取措施等发生增加费责任工程师商务经理或商务人员3赶工措施费由于建设单位要求工期提前，工程必须增加人、材、机等的投入而增加的费用及夜间施工增加费责任工程师商务经理或商务人员4图纸资料延期交付由于图纸资料延期交付，无法调剂施工的劳动人数，停滞的机械设备的费用责任工程师商务经理或商务人员5停窝工损失由于建设单位责任（如供应材料、设备、器具未按时供给，指定分包未及时进场，未及时提出技术核定单、计划变更、增加或削减工程项目、变更设计、改变结构、停水、停电、未及时办理施工所需证件及手续等因素）造成的停窝工的

28、责任工程师商务经理或商务人员6机具停滞损失因建设单位原因，造成施工机具（包括解除车辆运输计划合同损失）停滞费用责任工程师商务经理或商务人员7不可抗力因不可抗拒因素，自然灾害等造成损失责任工程师商务经理或商务人员8未包括费用因建设方责任造成的未包括在预算内的费用，如：“三通一平”未能达到设计要求而造成的工期、费用的增加，设计不周而发生的基础加深、降水费、土方超运距、铲草皮、挖淤泥流沙等责任工程师商务经理或商务人员9地下障碍物由于现场发生的特殊情况、如地下障碍物（包括地下阴河、地下古墓、地下古井）、跨越障碍物、地下水位与勘察设计资料不符而发生的增加费用责任工程师商务经理或商务人员10紧急措施由于建

29、设方的责任，在情况紧急又无法与建设方联系时，承包商采取保证工程和人民生命财产安全的紧急措施责任工程师商务经理或商务人员11指定分包建设方指定分包引起的总包和其他分包的损失和工期延误责任工程师商务经理或商务人员12业主指令业主发出错误指令或者前后指令不统一责任工程师商务经理或商务人员13大型特殊施工机具租赁费由于业主增加合同外内容或指定分包使用的大型特殊施工机具租赁费用责任工程师商务经理或商务人员14保修保修期间非承包商原因造成返修责任工程师商务经理或商务人员15不能按期提交“建设许可证”建设单位不能按期提交“建设许可证”等而造成损失责任工程师商务经理或商务人员16其它签证建设单位临时租赁施工单

30、位的机具责任工程师商务经理或商务人员建设单位在现场临时委托施工单位做与合同规定内容无关的其他工作责任工程师商务经理或商务人员建设单位借用施工单位的工人进行施工责任工程师商务经理或商务人员四需经材料主管经办的事实确认1甲供材料甲供材料数量不足材料主管商务经理或商务人员2材料积压或不足由于建设单位中途停建、缓建和重大的结构修改而引起材料积压或不足的损失材料主管商务经理或商务人员原材料计划所依据的设计资料中途有变更或因施工图资料不足，以致备料的规格和数量与施工图纸不符，发生积压或不足的损失材料主管商务经理或商务人员3材料二次转运凡属业主责任和因场地狭窄的限制而发生的材料、成品和半成品的二次倒运，主要

31、指与投标状况不符的情况材料主管商务经理或商务人员五需经财务人员经办的事实确认1银行利息或罚款业主未按合同规定拨款或未按期办理结算引起的信贷利息或违约金财务人员商务经理或商务人员（）2保函、保修金非我方过错而发包人拒绝或延迟返还保函、保修金财务人员商务经理或商务人员（）六需经技术员、责任工程师、商务经理、材料主管、财务人员分别办理的事实确认1业主违约包括未按合同约定开工、未及时付款、未及时办理结算等全体商务经理或商务人员16.4.6工程签证索赔误区序号误区内容1平时不注意过程签证索赔资料积累，发生索赔后再去收集资料2索赔意向提出很及时，但索赔依据不充分3发出索赔报告时，一次性将所有的证据报出去4

32、由始至终，索赔金额计算方法一直保持不变5索赔费用留到最后再计算6直到出现较大的事件时才首次提出索赔7只讲关系、义气和情谊，忽视应有的合理索赔，不顾关系、过分注重索赔，斤斤计较，缺乏长远眼光，以至影响合同关系、企业信誉和长期利益16.4.7工程签证索赔注意事项序号注意事项1变更洽商签证办理前技术方案的调整申报，必须先于费用调整的签证2签证单、索赔意向书的申报，必须满足合同约定的有效时限3签证单上业主签字手续必须合法有效并加盖业主公章，即为合同或会议纪要明确的授权人签字4签证单经业主签认后，次月报量时项目部必须一并申报5较大的签证索赔事件，有针对性地制定专门的措施并与发包人负责人进行专门的沟通6建

33、立各类往来函件的签收，登记制度。项目部不仅要建立与业主监理双方往来函件的收、发文登记本。对于业主、监理发来的函件还要建立业主、监理反签字本，杜绝因业主、监理拖延发函时间导致项目部无法按期完成函件中约定的工作内容，而造成违约承担责任的风险。7对口头变更指令，一定要取得书面确认8索赔意向书中对事实论证一定要充足9先落实工期签证再落实工期顺延的费用索赔10不可以采用算总账的索赔方法，坚持采用“清理账目法”11报送索赔意向书上的技巧：较大数额的索赔应尽量选择恰当时机提出，以易于被对方接受，索赔申报时间不应太早，也不宜太迟。太早提出易受对方报复，太迟又易给对方造成借口，对索赔不利12正确处理与业主，监理

34、的关系，营造良好的外部环境。13若合同约定变更3000元或5000元等以内的不调整费用，则施工过程中尽量以洽商、签证的形式办理。同时洽商、签证单明确工作内容属合同外工作内容，因合同外工作内容增加的措施费可以另行计算14签证索赔费用一般采用分项法，分析每个或每类签证索赔事件所影响的费用项目和数值，及时办理单项索赔，此种方法易于被发包人接受15签证索赔基本上应执行量价分离的原则，即签证索赔工程量与相应认价分开办理16.4.8 因业主原因延期开工、停工、工期顺延的费用索赔，项目部应收集齐书面资料。16.4.9反索赔管理在办理签证索赔的同时要注意发包人的反索赔，发包人反索赔通常有以下几种类型：序号类型

35、具体内容1工期延误反索赔承包商原因造成的工期延误的，业主可要求施工企业支付违约金，合同中约定的工期罚款2工程质量缺陷反索赔工程质量存在缺陷，承包商在保修期满前未完成应付责任的质量缺陷修补，业主可据此向承包商提出索赔，有权雇佣他人完成质量缺陷修补，发生的费用由承包商承担3合同约定的质量奖项反索赔如因承包商原因未达到合同中约定的质量奖项，则业主可向承包商提出反索赔，按合同中约定的质量奖项罚款执行16.4.10签证、索赔奖罚 项目部办理签证、索赔收入奖励：分公司针对签证、索赔效益情况给予奖励，按实现净效益的5%-10%给予奖励。项目部凭有效签证、索赔经济资料进行申报，填写商务策划(风险化解)奖励审批

36、表报公司商务管理部审核。 项目部签证、索赔处罚：序号签证、索赔处罚1对签证索赔效益率小于5%（含5%）的项目进行处罚，项目经理罚款10002000 元，项目商务经理罚款5001000 元，一个季度考核一次。2对于“入不敷出”、“有支出无收入”的签证索赔进行单项处罚，按照造成损失额度的50%对项目部进行处罚3对每季度未按合同办理工期签证的项目，罚款5000元/季，项目经理另单独罚款1000元。工程完工未按合同办理工期签证，业主给予罚款的，按业主罚款金额的10%对项目部进行处罚4项目商务经理每月将项目变更、签证索赔台帐上报分公司商务管理部，分公司每季汇总后报送公司商务管理部，逾期未交的项目将予以通

37、报批评16.4.11工程索赔成功的四大关键因素：索赔因素内 容 及 要 点备 注合同合同是索赔成功的前提和依据索赔就是寻找合同状态和实际状态差异，寻求补偿该差异所导致的费用增加与工期延长，而索赔的处理程序、解决方法及处理时间约定等均来自合同，所以合同是索赔的前提和依据，而订立一个有利的合同更是索赔成功的前提。设计变更设计变更最易于为业主接受，但在接到变更后，应及时对变更带来的间接费用增加，如返工等资源浪费、工序变化等费用增加，及该变更导致的工期延长，及时递交索赔文件，并积极收集证据。合同中有一部分内容在工程索赔中所占份额最大，且最易于为业主所接受，该类事件主要是指工程变更，包括设计变更和施工方

38、案变更，应该是日常工作的重点和突破口。施工方案为了更好完成合同目标，承包商有权修改施工方案，但必须经过工程师同意，且不得要求为费用增加而索赔，如工程师无正当理由不予以批准，则可能导致一个变更指令，承包商为此可要求索赔。合同外工作内容（包括结构改变、功能变化、建筑面积变化、材料替换）导致施工方案的变更，则相应施工方案变更的责任也由业主承担。对不利的异常的地质条件引起的基础施工方案变更，或场地环境发生了变化所导致的施工方案变化，一般作为业主的责任。对不利的异常的地质条件引起的基础施工方案变更，或场地环境发生了变化所导致的施工方案变化，一般作为业主的责任。施工进度施工进度的变更，虽然投标时有总工期目

39、标和计划，但根据工程实际情况，每月、每周都可能有新的进度计划，只要新的计划是经过批准的，则新计划是有约束力的，如果业主不能按新进度计划完成按合同应由业主完成的责任，则属业主违约，应承担责任。证据索赔不仅在于实情，还在于证据，证据关系到索赔的成败，证据不足或没有证据，索赔是不能成立的，所以必须有足够的证据证明自己的索赔要求。基本要求真实性不实的证据会失去业主的信任，还会给其他索赔造成困难全面性能说明事件的全过程及时性指干扰事件发生时产生的记录或文件，如果有工程师的口头指令应在合同约定的时间内进行书面确认，其他后补的证据通常不容易被认可种类合同资料包括招标文件、合同文本及附件，其他各种签约，业主认

40、可的工程实施计划，工程图纸，技术规范等；承包商的报价文件，包括各种工程预算和其他报价依据的资料，如环境调查资料、标前澄清会议资料等往来函件如各方往来的工程联系函、通知、对承包商的问题答复等，及设计变更、签证、技术核定单等各种会谈纪要主要指合同执行过程中，业主、工程师和各承包商的定期例会纪要，但该纪要必须是经各方签署的才有效施工进度计划和实际进度记录施工现场的工程文件，如施工记录、施工备忘录、施工日志、签证等工程照片气候报告工程中的检验检查报告和技术鉴定报告工地交接记录，如场地平整、水电、路、图纸交接等，均应注明交接日期国家法律、法令、政策文件等归档对于以上提到的各种证据，相关管理部门必须归档，

41、且必须为原件。归档资料应进行分门别类的存放，并进行编码，以便在需要时快速查取，编码须规律、容易识别，在开工前完成逻辑逻辑性主要体现在索赔报告中，主要指将索赔要求（工期延长和费用增加）与干扰事件、责任、合同条款、影响连成一条打不断的逻辑链，增强索赔的合理性、可信度注意事项干扰事件的不可预见性和突然性，即使是一有经验的成熟的承包商对它也不可能有预见或准备，对它的发生承包商无法制止，也不能影响承包商已为减少损失作了最大努力，在干扰事件发生后，承包商接受了工程师的处理指令，并且为了避免和减轻干扰事件的影响和损失尽了最大努力，采取了能够采取的措施，以及该措施所产生的效果强调干扰事件、对方责任、工程受到的

42、影响和索赔之间有直接的因果关系，这个逻辑性至关重要，业主反索赔通常通过否定这个逻辑关系来否定承包商的索赔要求索赔要求应有合同条款支持，可以直接引用相应合同条款索赔报告拟写时应对事件叙述清楚、肯定，不包含任何估计和猜测，不能使用“可能”、“大概”、“也许”等词语，这会使索赔要求苍白无力；用词要婉转。特别作为承包商，在索赔报告中应避免使用强硬的不友好的抗议式的语言。同时禁止使用“赔偿”两字，应使用“补偿”一词。不能因为语言而伤了和气和双方的感情，导致索赔失败。责任分析明确，一般索赔报告中所针对的干扰事件都是由对方因素引起的，或应由对方负责的第三方因素，应将责任全部推给对方，不可用含混的字眼和自我批

43、评式的语言，否则会丧失自己在索赔中有利地位。但也应避免出现对业主代表和监理工程师当事人个人的指责。关系由于索赔的解决结果受到业主及监理工程师主观性影响很大，因此，与业主、监理保持融洽、信任的关系至为重要，在日常工作中，应在生活上、工作上保持积极沟通，对于对方的个人业绩应有机的给予支持；有坚持原则的性格，也应有吃小亏的胸襟；对外关系的调节在项目内部应有事先的分工。索赔的最佳管理目标，是以索赔的理念指导、以签证的方式达到索赔成功的目的16.5分包合同管理16.5.1分包合同管理职责与要求 分包合同履约管理的第一责任人为项目经理。项目部在施工全过程中必须按分包合同办事，搞好履约管理，以确保项目的顺利

44、推进和目标的实现。重大事项必须事先与分公司法务、商务管理等部门沟通。 项目私自签订分包合同或协议，公司将撤销项目经理职务，并全公司范围内进行通报；若给企业造成损失，公司将对项目经理个人处以损失金额20的罚款；若情节严重，公司还将追究项目经理的法律责任，并移交司法机关处理。 项目部不允许私自签订分包合同和补充协议，若确需补充协议，不论合同额大小必须全部报送到公司进行评审，批准后方能签订。 项目必须在分包单位进场前签订分包合同，严禁先进场后签合同。 项目部各参与合同评审的人员必须对各自的评审意见负责，对于在评审中玩忽职守、出现失误造成重大损失者，公司将追究相关人员责任。 项目商务经理就劳务、专业分

45、包合同额超过100万元的分包合同对项目各业务部门进行交底。16.5.2 内部签证管理 内部签证是指对分包方（供方)和独立承包人（含业主指定分包）等（统称内部签证单位）因工程指令等原因增加的工作内容或事项予以项目内部确认的签证。 避免对外变更获得的收益不会被劳务、专业分包单位吞噬掉，要求项目部对外的变更、洽商，不能直接发放给分包单位实施。应实行指令制，进行合理的工序减免与工序优化。项目工程部、科技部、商务管理部进行会签，项目生产经理进行审批，形成工程指令。 在分包合同中约定，分包单位需执行总包单位的对内签证管理办法。所有内部签证务必采用公司的统一表格，并且签字要齐全。 内部签证单位，根据项目工程

46、部下达的书面工程指令，办理内部现场签证。该指令必需签字齐全，经项目生产经理审批。施工图纸、施工方案或分包（供）方合同中已经包含或已注明的工作内容或事项不得再下发涉及增加费用的工程指令。业主设计变更下达前原施工图纸或施工方案涉及的相应内容或事项尚未实施或发生的，该工程指令的内容或事项不得办理内部现场签证。 内部现场签证事项完成后 3 天内，由项目工程部牵头会同项目技术部和商务管理部以及相关的内部签证单位进行现场计量确认，并做好记录，7 天内办理完毕项目内部签证单，涉及材料方面的，项目物资部须参与确认。 内部签证办理完毕后，内部签证单位7天内向项目部报送内部现场签证费用审批表，单份内部签证额在1万

47、元以内，经项目经理签字确认，分公司商务管理部备案；单份内部签证额在1万元以上、20万元以内的，经项目经理签字，分公司商务管理部、成本经理审定后方能进入分包结算；单份内部签证额在20万元以上，经分公司成本经理审核，分公司经理审批后，需签订补充协议。项目部需建立内部现场签证费用支出记录台帐。 若相关内部签证单位以工作量小或工作内容繁琐等为理由，不服从项目部安排，拒绝零星工作施工，项目部在与其协商未果的情况下有权另行安排其他班组或人员施工，其他班组或人员的价格若高于双方按原分包方（供方）合同约定的单价计算的总价，高出部份由该单位承担；若本属于该单位工作范围的工作内容其以任何理由拒绝或推延，影响工程施

48、工进度，项目部有权直接安排其他班组或人员施工或作业，由此所发生的全部费用和引起的一切后果由该单位承担，且项目部另按该部分费用总额的20%加收管理费；以上费用将直接从应支付给该单位的工程款中扣除。 项目部相关部门和人员未按此内部签证工作流程执行且给项目造成经济损失的，其损失由责任人承担。16.5.3向分包方反索赔 项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行反索赔：序号具体情况1不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告2不按计划布置人员、材料、设备3不按规定进行或完成施工作业活动4其它违反现场各项规定的行为通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。 甲指分包商向项目部提出

49、索赔时，项目经理组织相关部门召开专题会议，分析甲指分包商索赔书，由商务管理部组织建立反索赔体系，从生产管理和现场服务等方面协同应对甲指分包索赔。16.5.3分包合同纠纷管理 分包合同纠纷实行两级管理，管理的责任人为分公司和项目部法务人员； 分包合同履行过程，如发生纠纷，项目法务人员协同相关业务部门协调解决，并及时向项目经理汇报；项目层次确实无法解决的，由项目法务人员向分公司法务人员汇报，分公司法务人员会同相关业务部门参与纠纷的解决，商议后由分公司法务人员向分公司经理汇报，由分公司经理最终决定方解决方案。 分公司法律事务部门在项目部协同下处理因争议引发诉讼、仲裁、行政复议；项目部履约过程中做好各

50、类资料的收集，为今后合同争议提供法律依据。16.6附表及附件16.6.1 本章节所列附表及附件由公司商务管理部另行发布。16.7项目法务管理项目法务管理工作主要遵循事前防范和事中控制的原则，重在通过加强过程管理防范项目法律风险。分为项目法务基本管理和项目法律顾问管理两个层面。16.7.1项目法务基本管理 法务经理和法务联络员项目法务经理由项目商务经理兼任，项目未设商务经理的，设法务联络员。法务联络员入职条件：法务联络员由项目合同管理或其他相关管理岗位人员兼任；大专以上学历或具有同等学历；在项目管理岗位工作满两年。法务联络员由项目所属分公司推荐，书面报公司法律事务部门审查通过后，由公司发文确认。

51、新承接的项目于项目经理部成立后1个月内发文确认法务联络员。联营项目由项目部所属分公司法务部负责开展项目法律服务；项目法务经理和法务联络员岗位人员在项目施工管理过程中进行岗位调动的，须事先征求公司法务部的意见。 岗位职责主要职责具体内容法务经理参与项目决策参与项目管理决策，对合同履约事件及其他法律风险事件的处理提出意见。风险调查表填报按照公司或分公司文件规定每月5日之前及时向分公司法务部报上月风险调查表以及突发法律风险事件，项目竣工后内外结算前进行法律审查。商务策划的内容应包含项目法律风险策划，负责各种商务资料的收集、整理工作合同评审负责项目的合同管理工作，参与业主合同、劳务分包合同的起草、洽商

52、及评审工作，负责专业分包队伍施工合同的起草、洽商及评审工作，并报上级审批。风险预防负责项目的预、结算工作，按时编制施工图预算、结算。做好各项设计变更及技术洽商工作，负责项目成本预控制、核算工作。参与工程材料询价工作。法律联络员文案归档收集整理施工管理过程中发生的合同文件、重要的往来函件，建立法律文书资料案卷。风险预防按规定上报风险调查表以及突发法律风险事件，接受法务部的工作指导。 项目法务经理及法务联络员的权利和义务具 体 内 容权利根据工作需要了解项目生产管理情况信息，查阅有关文件资料；对项目不符合法律法规的行为提出纠正意见和建议；项目部对提出的意见或建议不予采纳，可能造成重大经济损失的，可

53、以向项目所属分公司或公司反映；参加项目生产例会、监理例会等与业主、监理和项目部间的会议。义务积极参加公司及上级公司组织的法律培训活动，加强法律知识学习，不断提高法律知识和业务水平；保守公司商业秘密。 风险调查表的填报流程如下16.7.2项目法律顾问项目法律顾问是指由公司委派，承担特定工程项目法务工作的法律顾问人员。 入职条件：具备律师（法律职业）资格或企业法律顾问资格,或参加公司组织的项目法律顾问培训班并经考试合格的；在建筑施工企业工作三年以上，了解工程项目管理有关的基本知识。不符合以上条件，确实具有相应工作能力的，可以暂任项目法律顾问一年。项目法律顾问应由公司法务部依据就近原则，从公司各级机关专职法务人员中选定具体人选，报总法律顾问或公司法务工作主管领导批准会后，在项目部成立1个月内，发文确认项目法律顾问人员。项目法律顾问直接对公司法务部负责，就工程项目管