张群生产与运作管理第三版chp1生产与运作管理概论

1、生产与运作管理课程课件(2014下) 湖南工程学院管理学院 生产与运作管理生产与运作管理课程组课程组23 143 37 3 693 83 5310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录1112313主要参考书目o教材：张群 主编，生产与运作管理生产与运作管理 （第三版），机械工业出版社，2014o参考书：o现代生产管理学（潘家轺 曹德弼）o现代生产与运作管理（陈志祥）o生产与运作管理（冯根尧）o生产与运作管理（刘丽文）oMBA运作管理（孔庆善等）o生产与运作管理制造与服务（蔡斯等）o运营管理（第三版）（麦克莱恩等）o生产运作管理生产运作管理，陈荣秋，马士华编著机械工业出版社 2009o运

2、营管理学习指南与习题集运营管理学习指南与习题集:原书第原书第 2 版版(美)约瑟夫 G. 蒙克斯著机械工业出版社 2005.1o生产与运作管理，（美）威廉J史蒂文森，机械工业出版社o运营管理运营管理(美) 理查德 B.蔡斯, F.罗伯特雅各布斯, 尼古拉斯 J.阿奎拉诺著机械工业出版社 2007o生产与运作管理核心理论及习题集生产与运作管理核心理论及习题集王晶编著机械工业出版社 2007本章结构生产率生产率4生产与运作的基本概念生产与运作的基本概念1生产过程与生产系统生产过程与生产系统2生产与运作战略生产与运作战略3生产方式的变革o美国之所以能在19世纪成为主要的制造业大国，其原因可归结为：受

3、过良好教育、高度熟练的工人，高质量的产品，低廉的成本，快速创新和技术的领先地位。o在20世纪，亨利福特等人对美国的制造业模式进行了革命性的改造，使其成为大规模生产模式。这种新的生产模式强调通畅的运作流和装配线上的操作效率，专用的机器设备和专业化分工，并通过标准化产品获得规模经济。这种模式不仅巩固了美国制造业的领先地位，而且使其成为世界上占统治地位的制造强国和出口大国。由于使用大规模生产方式，美国赢得了同英国的经济战争的胜利。o事后分析表明，美国的胜利似乎是必然的。好像美国生来就处于世界的统治地位，就像英国当初那样。o在最近的美国与日本之间的经济战中，历史还会重演吗？在21世纪，日本一定会成为世

4、界领先的制造国和出口国吗？如果是这样，对100年后的人们来说，其胜利又似乎是必然的吗？o资料来源：美B约瑟夫派恩，大规模定制 企业竞争的新前沿，第5页 一、生产概念的演化o生产概念的扩展n过去仅指物质资料的生产活动，即称为Production 。n服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。n提供劳务的活动则称为 Operations，即运作 。运作概念的发展附属于生产过程的业务和服务过程分离有形产品制造P提供无形产品的服务行业O为社会提供服务的相关行业不断扩大把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴“运作”包括制造与服务在内的广义生产概念。 对生产概念的新认识：运营“一切创造财富的活动都

5、是运营。一切创造财富的活动都是运营。”o系统观系统观：运营系统是一个人机复合系统，一个动态开放系统。运营的系统观体现在运营管理的全局性、协同性和层次性；o集成观：集成观：运营是人员、技术、管理的综合集成，只有集成才能发挥优势，实现最佳配置；o信息观：信息观：运营运作过程是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；o服务观：服务观：现代生产观念强化了组织内部部门之间的服务关系，运营过程就是一个服务过程。从职能的角度认识生产运作从职能的角度认识生产运作o典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。o生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。o这些职能必须相互配合才能实现

6、组织的目标，并且每个职能都起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。 财务财务营销营销生产与生产与运作运作生产与运作职能的实质o生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。 投入土地土地劳动劳动资本资本信息信息转换过程产出产品产品服务服务控制控制反馈反馈反馈增值增值转换由于生产运作系统中的 5个P 而成为可能：人员（People）工厂（Plants）部件（Parts）制程（Processes）计划与控制（Planning and control）o输入资源要素。包括：人、财、物、技术和信息等几个方面。o转换变换过程。包括两个过程：

7、物质转化过程和管理过程。o输出产品或服务。包括有形产品的输出和无形产品的输出。o增值。反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异，由顾客决定。转换过程o实物、有形变换例如制造o位置、地点变化例如运输o所有权变化例如零售o时间变化例如仓储o心理、生理变化例如医疗o信息传递例如电子通讯生产运作示例：处理新鲜蔬菜输入处理输出新鲜蔬菜清洗罐装蔬菜金属薄板制作空罐新鲜水切割蔬菜能源烹制劳动力装罐厂房贴标签设备不同组织的转换过程分析生产与运生产与运作系统作系统投入投入转换转换产出产出反馈反馈汽车装配汽车装配厂厂人员、能源、人员、能源、部件、机器人部件、机器人焊接、装焊接、装配、喷漆配、喷漆汽车汽车成本、

8、产量、成本、产量、质量质量医院医院病人、医护人病人、医护人员、病床、药员、病床、药物、医疗设备物、医疗设备手术、诊手术、诊断、药物断、药物管理管理健康的人、健康的人、医学研究成医学研究成果果药物反应、药物反应、手术并发症手术并发症大学大学高中毕业生、高中毕业生、教授、教学设教授、教学设备、教材备、教材授课、试授课、试验、科研验、科研学士、硕士、学士、硕士、博士、科研博士、科研成果成果教学质量、教学质量、淘汰率淘汰率邮局邮局人员、邮件分人员、邮件分发设备、交通发设备、交通工具工具运送、邮运送、邮递递邮件交送邮件交送平均送递时平均送递时间、邮件损间、邮件损坏率坏率四个流o物流 由企业的原材料、在制

9、品、产成品、废品等在生产与运作系统的各环节中流动而形成的。o资金流 伴随物质流而发生。o工作流 如：企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、收款等流程。o信息流 如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。从价值活动的角度认识生产与运作o迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。o波特所提出的价值链理论将企业的价值活动划分为两大类九项活动，一类是基础性活动，一类是支持性活动。o竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。o运营活动是企业的基础性活动。在不同企业有不同的表现形式（以下以自行车厂与航空公司比较）。支持

10、性支持性活动活动基础性活动基础性活动人力资源人力资源制造性企业典型的价值活动营销营销销售销售制造制造购买购买广告广告促销促销 培训运作培训运作财务财务质量保证质量保证工程技术工程技术生产控制生产控制 工厂经理工厂经理规划规划原料原料控制控制基金基金来源来源资本资本需求需求推销推销货物货物销售销售促销促销运作经理运作经理工程工程广告广告销售销售维护维护新设备新设备设备更设备更新，交新，交流设计流设计财务财务会计会计销售销售(交通交通)航班航班支持支持 静态维静态维 护 ， 食护 ， 食物 和 杂物 和 杂货货 店店航班间航班间的信息的信息沟通沟通预定预定进度进度直接邮直接邮件，报件，报纸期刊纸期

11、刊，广播，广播电视电视现金控现金控制，新制，新的融资的融资方式，方式，外汇外汇收益收益总账总账地面运作地面运作维护维护飞行运作飞行运作维护维护交通管理交通管理维护维护财务管理财务管理维护维护制造性企业制造性企业航空公司航空公司自行车厂航空公司生产进度安排决定那些零件自制和哪些零件外购订购零件和原料决定生产的车型及数量购买新设备、更换旧的或报废的设备维修设备激励工人对天气、着陆条件、座位需求等问题作出预测；飞行能力计划；对飞行、维修、地勤、柜台、行李管理人员的安排；对食品饮料、急救设备、旅行读物、救生工具等物件的库存管理；质量保证：飞行、维修、客服等机场设施选择两者都涉及工作进度安排、激励雇员、

12、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准和让顾客满意。生产与运作管理的概念o生产管理（生产管理（Production Management) ：是指制造业生产领域的管理。o运作管理（运作管理（Operations Management）：是指）：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。o生产与运作管理（生产与运作管理（Production and Operations Management）：）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。二、生产与运作管理的学科特征o生产与运作管理是研究如何以更高的效率达

13、到更好的效果，从而获得成功的学问。o现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。o服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页表所示。事实上，每个企业都需要从事服务性的业务，因而需要服务性运作。也就是说制造业企业中同样进行着具有服务性特征的生产与运作管理，而其这些业务也可能发生在运作部门，只不过其顾客是企业的内部顾客。服务业与制造业的比较比较项目比较项目制造业制造业服务业服务业产出本身产出的存储性产出的一致性顾客参与程度产业性质前场服务比例规模经济的实现质量的度量 有形有形 无形无形 高高 低低 高高 低低 低低 高高 资本密集资本密集 劳动力密集劳动力密集 低低

14、高高 增加批量增加批量 多店作业多店作业 易于度量易于度量 不易度量不易度量序号序号比较项目比较项目制造性生产制造性生产服务性生产服务性生产1产出产出2生产率测定生产率测定3顾客参与程度顾客参与程度4产出质量评价产出质量评价 制制造性生产和服务性生产的比较造性生产和服务性生产的比较l纯服务型生产不能用库存来调节l对于高接触度服务，其生产过程难以控制l服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。 其他区别其他区别实体产品实体产品无形劳务无形劳务易易难难低低高高易易难难生产生产/ /运作系统运作系统 生产/运作系统是由人和机器构成的

15、、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 狭义:指企业内部的生产/运作系统 广义:指由供应商、制造商、分销商组成的系统一般地，生产/运作系统有五个要素(5Ps)： 人(People)， 厂房(Plant)， 物料(Parts)， 过程(Process)，计划与控制(Planning and Control) 新 的 要 素什么是生产与运作管理的活动什么是生产与运作管理的活动?是对生产系统设计、运行、评价和改进生产系统设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称的各种管理活动的总称。生产系统的设计o产品和服务设计o厂址选择、工艺和生产能力选择、设施布置o劳动组织设计o岗位与工作设计生产系统生产系统

16、运行运行的管理是对生产活动的计划、的管理是对生产活动的计划、组织与控制组织与控制生产系统的生产系统的维护与改进维护与改进o 设备管理设备管理o 质量管理质量管理o 准时生产制准时生产制o 其他先进生产方式其他先进生产方式在制品库存生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测长期生产能力计划生产计划短期物料需求计划作业计划生产系统库存管理成本和质量控制o硬件系统：硬件系统： 厂房、设备及各种生产设施的构成和空间厂房、设备及各种生产设施的构成和空间布局布局o软件系统：软件系统： 生产管理的规章制度、生产组织方式、计生产管理的规章制度、生产组织方式、计划与控制系统等内容划与控制系统等内容用户对产品

17、的要求用户对产品的要求品种款式品种款式质量质量数量数量价格价格服务服务交货期交货期环保与安全环保与安全产品（企业战略）对生产系统的基本要求产品（企业战略）对生产系统的基本要求o创新创新o质量质量o柔性柔性o成本成本o继承性继承性o按期交货按期交货o环保与安全环保与安全柔性是指生产系统在不同产品与过柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。上能够向顾客提供的产品范围。1、从管理角度分、从管理角度分制造性生产制造性生产服务性生产服务性生产生生产运作类型产运作类型2、按工艺特性分、按工艺特性分加工装配型：加工装配型：汽车制造

18、、机械制造汽车制造、机械制造流程型：流程型：石油石油化工、造纸化工、造纸注意点：注意点： 加工装配型生产是生产管理研究的重点加工装配型生产是生产管理研究的重点l 加工装配型生产：产品由零部件组合装配而成，加工装配型生产：产品由零部件组合装配而成，零部件可以在不同的地方分别制造，加工过程呈零部件可以在不同的地方分别制造，加工过程呈相对独立状态，物料运动呈离散状态。相对独立状态，物料运动呈离散状态。机床、汽车、计算机机床、汽车、计算机l 流程型生产：生产过程中物料是均匀、连续地按流程型生产：生产过程中物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。一定工艺顺序运动的。化工、炼油、造纸、水泥化工、炼油、造纸

19、、水泥3、按组织生产、按组织生产的特点分的特点分备货型备货型订货型订货型订货组装型订货组装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型l 备货型生产（备货型生产（Make-to-stockMake-to-stock，MTSMTS）：在没有接到用户订单时，根据市场需求在没有接到用户订单时，根据市场需求预测预测，按已有的产，按已有的产品标准或产品系列，有计划地生产出产成品存货，以满足品标准或产品系列，有计划地生产出产成品存货，以满足需求。需求。生产管理重点：按生产管理重点：按“量量”组织生产过程，组织生产过程，准确预测市场需准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存求，在满足顾

20、客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。水平，使总生产成本最小。轴承、家用电器轴承、家用电器l订货型生产（订货型生产（Make-to-orderMake-to-order，MTOMTO） ：l按用户订单要求组织生产，确保按期交货，不形按用户订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。成产成品存货。l生产管理的重点：按生产管理的重点：按“期期”组织生产过程组织生产过程，按需，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。l锅炉、船舶锅炉、船舶l按订单装

21、配按订单装配 (assembly-to-order)(assembly-to-order)l按订单制造按订单制造 (make-to-order)(make-to-order)l按订单设计制造按订单设计制造 (engineering-to-order)(engineering-to-order)订货型生产流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划

22、工作进度计划前期准备工作前期准备工作什么时候是备货型生产？什么时候是什么时候是备货型生产？什么时候是订货型生产？订货型生产？R1，面向库存生产，面向库存生产R1，面向订货生产，面向订货生产R生产周期生产周期交货期交货期比较项目比较项目MTSMTO备货型生产和订货型生产的比较备货型生产和订货型生产的比较产品产品标准产品标准产品按要求生产，无标准产品，按要求生产，无标准产品，大量的变形产品与新产品大量的变形产品与新产品对产品的要求对产品的要求可以预测可以预测难以预测难以预测价格价格事先确定事先确定订货时确定订货时确定交货期交货期不重要，由成品不重要，由成品库存随时供应库存随时供应很重要，订货很重要

23、，订货时决定时决定设备设备多采用专用多采用专用高效设备高效设备多采用通用设备多采用通用设备人员人员专业化人员专业化人员多种操作技能人员多种操作技能人员1 1）大量生产）大量生产 工作地固定地完成一道或几道工序，工作地专业工作地固定地完成一道或几道工序，工作地专业化程度很高。便于采用流水生产，生产效率高，化程度很高。便于采用流水生产，生产效率高，生产周期短，成本低，但缺少灵活性。生产周期短，成本低，但缺少灵活性。4 4、按工作地、按工作地专业化程度分专业化程度分大量生产大量生产成批生产成批生产单件生产单件生产研究生教育研究生教育大学教育大学教育中小学教育中小学教育3 3）单件和小批量生产）单件和

24、小批量生产工作地经常变动地完成很不固定的工作的生工作地经常变动地完成很不固定的工作的生产，同一产品只生产一件或数件，工作地专产，同一产品只生产一件或数件，工作地专业化程度很低。产量很低，多根据用户要求业化程度很低。产量很低，多根据用户要求生产，虽然，具有灵活性，但效率低。成本生产，虽然，具有灵活性，但效率低。成本高，多采用通用型设备高，多采用通用型设备2 2）成批生产）成批生产指工作地轮换地加工成批零件，一批相同的指工作地轮换地加工成批零件，一批相同的零件加工完以后，调整设备，再加工另一批零件加工完以后，调整设备，再加工另一批零件。产量低、品种多、需要工人掌握较多零件。产量低、品种多、需要工人

25、掌握较多的技术和技能，效率较大量生产低。的技术和技能，效率较大量生产低。项目项目单件小批单件小批成批成批大量大批大量大批产量产量工作地专业化程度工作地专业化程度设备设备设备布置设备布置劳动分工劳动分工工人技术水平工人技术水平生产效率生产效率适应性适应性成本成本大量大批、成批、单件小批生产类型的比较大量大批、成批、单件小批生产类型的比较产品品种产品品种繁多、不稳定繁多、不稳定较多，较稳定较多，较稳定少、稳定少、稳定单件或少量单件或少量较多较多大大基本不重复基本不重复定期轮番定期轮番重复生产重复生产万能通用设备万能通用设备部分专用设备部分专用设备多数专用设备多数专用设备工艺原则工艺原则机群式布置机

26、群式布置混合原则、对象混合原则、对象或成组生产单元或成组生产单元对象原则、流对象原则、流水线或自动线水线或自动线粗粗中中细细多面手多面手专业操作（多工序）专业操作（多工序）专业操作专业操作较低较低中中高高强强较差较差差差较高较高中中低低服务性生产o服务性生产(Service Production)又称作非制造性(Non-manufacturing)生产，是指只提供劳务，而不制造有形产品的生产。o服务性生产可按服务业的性质、是否提供有形产品、顾客是否参与、劳动密集程度和与顾客接触程度等进行划分服务类型。按劳动密集程度和与顾客接触程度划分o大量资本密集服务o专业资本密集服务o大量劳务密集服务o专业

27、劳务密集服务 与顾客接触程度低大量资本密集服务航空公司大酒店游乐场大量劳动密集服务中小学校批发零售高专业资本密集服务医院车辆修理专业劳动密集服务律师事务所会计事务所专利事务所 资本密集 劳动密集 劳动或资本密集程度什么是竞争力？什么是竞争力？一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效的满足顾客需求？样有效的满足顾客需求？相关术语：相关术语：竞争优势竞争优势核心竞争力核心竞争力/特殊能力特殊能力竞争力和生产率竞争力和生产率参与者双方或多方的一种角逐或比较角逐或比较而体现出来的综合能力综合能力。相对指标 竞争力有大有小。但准确测度比较难，尤其是企

28、业竞争力。o我们获得竞争力的领域在何处？价格差异性时间柔性质量竞争力竞争力 企业间的竞争实质是对消费者的争夺，这种争夺的胜负取决于消费者对企业产品的选择。因此，企业竞争力的来源表现为产品的竞争能力，具体包括产品的价格及成本的高低、质量的优势、产品品牌的强弱、产品结构的差异化和满足客户服务水平的好坏等。oWhy are they successful?nFastnOn-time deliveriesnRelatively low costnTechnology in shipment tracking竞争力竞争力o低成本o高质量o快速响应o高柔性更好、更便宜、更快更好、更便宜、更快竞争力竞争力c

29、ontinuedo低成本选择低成本为核心竞争力 成本领先战略 大批量生产无差异产品竞争力竞争力continuedo高质量质量质量产品质量产品质量工艺质量工艺质量功能差异功能差异质量管理质量管理竞争力竞争力continuedo快速响应n快速n准时o高柔性n系统柔性n新产品开发速度n投产速度竞争力竞争力continued对竞争重点的选择对竞争重点的选择权衡的观点权衡的观点o 将力量集中在有优势的地方将力量集中在有优势的地方环境决定的观点环境决定的观点o 随市场和环境的变化，不断变化竞争重随市场和环境的变化，不断变化竞争重点点 生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投入(劳动、材料、能源或其它资

30、源)之间的关系。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。一个企业管理者的主要职责之一就是要做到有效地使用企业的资源。生产率是一个相对指标，用数学表达式为:生 产 率生产率衡量了生产要素（资源）使用效率的尺度。如：生产率高低表明了投入每一元钱的资源能得到多少钱的产出。 生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。实际中具体选择哪一度量法主要视度量的目的而定。如果目的是为了提高劳动生产率，那么显然就采用劳动这一投入来度量。 在运作管理中常采用单要素度量法，如劳动生产率（每小时的产出额 、每人工小时的产出单位

31、数）、机器生产率（每机时的产值 、每机时的产出单位数）、资本生产率 （每元投入的产出单位数 、每元投入的产值）等。 生产率算例生产率算例 改造前 改造后 人数 10 8劳动力成本（元/人） 10 10设备成本 （元） 80 200生产能力 （每小时/辆） 200 240生产率continuedo单要素计算改造前：200辆/10人=20辆/人/小时改造后：240辆/8人=30辆/人/小时改造后的生产率得到了提高。改造后的生产率得到了提高。 o多要素计算改造前：200辆/（1010+80）1.111辆/元改造后：240辆/（810+200）0.857辆/元改造后的生产率下降。改造后的生产率下降。

32、生产率continuedo列举几个主要的提高生产率的方法n提供教育和培训机会n认真分析流程的每个环节，并对每个环节进行控制n快速、及时的更新技术和知识影响生产率的因素很多，其中主要有：方法、资本、质量、技术和管理。引导案例美国西南航空公司o西南航空公司所有的商业活动都是为了能在其独特西南航空公司所有的商业活动都是为了能在其独特的航班线路上提供低成本并且简便的服务。的航班线路上提供低成本并且简便的服务。o飞机利用率高于竞争对手，能用相对较少的飞机数飞机利用率高于竞争对手，能用相对较少的飞机数量提供较多的航班班次。量提供较多的航班班次。o不提供简餐、座位预订、转机行李托运或者头等舱不提供简餐、座位

33、预订、转机行李托运或者头等舱服务。服务。o自动购票系统鼓励顾客摆脱旅行社中介，也使西南自动购票系统鼓励顾客摆脱旅行社中介，也使西南航空公司免去了付给旅行社的佣金。航空公司免去了付给旅行社的佣金。o公司统一使用的波音公司统一使用的波音737客机使飞机的维护变得非客机使飞机的维护变得非常高效。常高效。生产运作战略的概念和主要内容（一）企业战略与战略管理概述（二）企业战略管理o企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。o包括：战略制定、战略实施、战略控制。o战略管理是企业高层管理人员的重要工作职责。（三）生产运作战略的概念与内容1、生产运作战略的概念o

34、生产运作战略是企业职能战略极其重要的组成部分，它是指企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。2、生产运作战略的主要内容o一般包括：n产品的选择n生产能力的确定n生产要素的配置n协作化水平的确定n生产组织n生产计划与库存控制n质量管理计划与控制等二、 生产运作战略的基本类型o六种基本类型n基于成本的生产运作战略n基于质量的生产运作战略n基于服务的生产运作战略n基于柔性的生产运作战略n基于时间的生产运作战略n基于环保的生产运作战略基于成本的生产运作战略o降低成本、提高利润始终是企业生产运作管理追求的目标。o基于成本的

35、生产运作战略，是企业为赢得竞争优势，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。o主要实施措施：大量生产方式、成组生产技术、进行库存控制基于质量的生产运作战略o即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。o主要实施措施：开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。基于柔性的生产运作战略o即企业面对

36、复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。o主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRP)以及企业资源计划(ERP)等。 基于时间的生产运作战略o即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。o主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)。基于服务的生

37、产运作战略o即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标，针对不同的顾客需求，快速响应并提供高质量、价格合适的个性化的产品和服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。o主要实施措施：顾客定制化生产。基于环保的生产运作战略o即企业为满足顾客的长远需要，以谋求人类、社会和自然的协调发展为目标，通过技术创新、管理创新和知识创新，降低资源消耗，减少环境污染，实现其生产运作系统的绿色化，从而获得持续竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。o主要实施措施：绿色制造和绿色供应链。生产运作管理的演变历程及新发展生产运作管理的演变历程及新发展生产与运作管理的历史演变时间内容代表人物国别1776年国富论亚当斯密英国1790年零件互换性埃尔惠特尼美国1832年机器和制造业经济学查尔斯巴贝奇英国1911年科学管理原理泰勒美国1911年动作研究、工业心理学的应用弗兰克.吉尔布雷斯莉莲吉尔布雷斯美国1912年活动进度图（甘特图）甘特美国1913年移动流水装配线福特美国1915年库存管理的数学模型哈里斯美国19241930年霍桑实验梅奥美国19311934年抽