第三章商业银行营销战略规划

1、第三章第三章 商业银行营销战略规划商业银行营销战略规划1第一节 商业银行战略与战略管理一、 战略概述1、战略概念 “战略”一词源于古希腊文，最早出现在兵法中，是一个重要的军事用语，意为“将军的艺术”。“战略”一词在20世纪五六十年代之后逐渐被引入企业经营管理实践中。 2 经营战略是指企业面对激烈变化的外部环境，为求得长期生存和不断发展、而进行的总体性行动谋划。企业通过制定战略来维持、巩固或者提高自己的竞争地位，努力使自己在规模和实力上不断提高，使自身在同竞争对手的冲突中保持优势地位，以获得持续、健康的发展。 32、 战略的特征46v 全局性v 预见性v 系统性v 竞争性v 相对稳定性4(1)战

2、略思想:银行经营管理的根本、指导管理或指导理论；v 国际化发展理念v 多元化发展理念v 网络化发展理念v 金融服务与创新理念v 人才理念v 风险与自律的理念v 品牌理念3、 商业银行经营战略要素商业银行经营战略要素5(2) 战略目标 银行发展的宗旨、方向。银行要解决的重大问题和希望达到的结果，以及银行每一个战略阶段应具体完成的各项重点工作。v总体目标v目标分解6表表2-1 战略目标的分解战略目标的分解长期目标内容表达指标举例盈利能力资产收益率、股本收益率、每股收益率等市场市场占有率、相对市场占有率、优质客户占有率等。效率投入/产出率、营运效率比率、雇员生产率比率等产品新产品、盈利产品分别在产品

3、结构中的占比、新产品开发周期等。财力资本充足率、资产负债比例指标等。基础设施人均工作空间、设备先进水平、网络覆盖面、固定费用等。研究与创新研究开发费/总利润额、研究开发成功率等。组织活力改革能力、业务能力等。人力/人才资源开发出勤率、满意率、培训率、流动率、工作效率等。服务顾客满意度、顾客满意率、老客户维持率、新客户增长率等。社会责任完税额、服务时间量、环境生态保护、提供就业机会等。资料来源：1. 王先玉著现代商业银行经营战略管理与营销管理P44、45；2. 彼得S.罗斯著商业银行管理。7 (3) 战略规划（管理） 为实现战略目标所作出的较长期的时间安排和相关的资源配置。 (4) 战略资源 实

4、现战略目标的全部过程中必不可少的各种资源，如信息、资金、人才等。 (5)战略措施 实现战略目标、完成战略任务的政策、政策、方法及手段等。84、 商业银行经营战略的层次47 一般来说，银行战略大体可以划分为三个层次：银行总体战略、经营单位战略和职能部门战略。 （1）银行总体战略 总体战略是企业战略中最高层次的战略，主要是指金融集团或公司总部的战略。 （2）经营单位战略 是在企业总体战略的制约下，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，又称业务单位战略。9（3） 职能战略 职能战略是职能部门及其管理人员，为完成总体战略，经营单位战略中的任务，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标的实现而制定的

5、战略。v 生产战略v 产品研发战略v 财务管理战略v 市场营销战略v 人才资源战略10总体战略经营单位战略职 能战 略图图2-1 2-1 商业银行经营战略层次示意图商业银行经营战略层次示意图115、 商业银行营销战略与经营战略之间的关系v商业银行营销战略是银行经营战略体系的核心v商业银行市场营销战略引导银行其他职能战略v市场营销战略必须服从和服务于公司经营战略12第二节 商业银行营销战略的管理一、营销战略管理的一般步骤是：53v 分析市场机会v 选择目标市场v 设计营销组合v 管理营销活动13企业营销战略分析市场机会 1.市场营销环境 2.营销信息系统 3.SWOT分析选择目标市场 1.市场细

6、分 2.市场选择 3.市场定位设计营销组合 1.产品策略 2.订价策略 3.分销策略 4.促销策略管理营销活动 1.营销计划 2.营销组织与控制图图2 22 2 市场营销管理过程市场营销管理过程战略准备阶段战略制定与选择阶段战略实施阶段战略评估阶段14二、营销战略分析60v1、战略能力分析 素质与活力分析：技术素质（基础）、管理素质（主导）、人员素质（关键）；获利能力、竞争能力、生长能力、适应能力、凝聚能力15v经济效益分析：权益报酬率、净利润、销售收入v产品与市场营销分析：产品市场竞争力分析、产品结构分析、产品研发能力分析、企业价格分析、产品销售渠道及促销活动分析、企业营销能力分析v资源分析

7、：财力、人力、物力、技术、管理资源v核心竞争力分析：技术核心能力、组织核心能力、文化核心能力16 2、swot分析 是一种综合考虑企业内外部条件的各种影响因素，进行系统评价，从而选择最佳的经营战略。 分析步骤： （1）挑选金融机构外部环境关键性变化，列出机会与威胁8条以下17 （2）确认企业的自身优势和劣势，列出8条以下 （3）为各种关键因素逐项打分，再按照因素的重要程度加权求和 （4）在坐标系中确定所处的位置，确定企业的战略类型18机会优势威胁劣势增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略19 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先

8、在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 20 分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免

9、地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 2122第三节商业银行竞争战略 一、波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、

10、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。2324 1供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位原材料价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。25 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 多客户：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于

11、每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 独特性：供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化（产销一体化），而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客26 2购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买

12、的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）27 3新进入者的威胁（threat of new entrants） 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 28主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成

13、本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系等) 等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关机构的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行） 29 4替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 替代品的威胁体现在

14、： 首先，由于存在着能被用户方便接受的替代品，现有企业产品售价以及获利潜受到限制；30 第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫； 第三，源自替代品生产者的竞争强度，受顾客转换成本高低的影响。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。31 5同业竞争者的竞争程度 竞争战略作为企业整体战略一部分，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势

15、，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 32 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧： 1、行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛； 2、市场趋于成熟，产品需求增长缓慢； 3、竞争者企图采用降价等手段促销； 4、竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低； 5、一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；33 6、行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场

16、的主要竞争者； 7、退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，如：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。34 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，所以只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在

17、的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。 35二、一般竞争战略 波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。 36波特五力分析模型与一般战略的关系37 1、较低成本战略（Lowercost） 面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争

18、优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass producton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低的水平，竞争优势由此产生。38 2、差异化战略(differentiation/differentiation strategy) 又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。39 如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地

19、对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。 注：1、推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。 2、在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。40 差异化战略类型 （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等。 （2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略： 训练有素的员工应能

20、体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 （4）形象差异化战略41 差异化战略的适用条件与组织要求 外部条件 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的差异化战略； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。42 内部条件 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有

21、以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。43 差异化战略的收益与风险 实施差异化战略的收益在于： （1）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对

22、供应商讨价还价的能力； （4）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。44 差异化战略也包含一系列风险： （1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； （2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； （3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少

23、产品之间的差异； （4）过度差异化。45 3、专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。 与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。46 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。 注：1、波特认为公司选择这一战略，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或

24、者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 2、专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。47 集中化战略的适用条件 1、具有完全不同的用户群，或有不同需求，或以不同方式使用产品 2、在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略 3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4、行业中各细分市场在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异，致使某些细分市场比其他市场更有吸引力48 集中化战略的意义： 1、便于使用整个企业的力

25、量和资源更好地服务于某一特定的目标 2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼” 3、战略目标集中明确，经济效果易于评价49 集中化战略的风险： 1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击 2、竞争者采用了优于企业的更集中化的战略 3、产品销售量可能变小，产品要求更新，集中化的优势被削弱。50四、国有商业银行五力模型分析 企业通过综合分析这五种力量的状况和强度，进一步了解目前企业所处行业的竞争状况，为企业今后的发展战略提供一种理性的选择。 依据波特的竞争力理论，我国国有商业银行的波特模型构建如下： 现有竞争者:股

26、份制商业银行、城市商业银行及现有外资银行等 有潜在进入者的威胁:新进入的外资金融机构 存在基金业、证券业、信托与租赁业等替代品的威胁 面临资金供应商和客户的买卖双方的力量。 51 (一)行业的现有竞争者 国有商业银行股改、信用社改革、股份制银行建立，我国银行业的竞争环境已初步形成。200020012002200320042005银行业金融机构资产总额（亿元）国有商业银行资产总额国有商业银行资产总额占比13548412238990.3315487613177185.0318402514651679.622763951519415531599016932153.637469719658052.25

27、21、与股份制商业银行相比，国有商业银行一直占据着较高的资产份额。从表1中可看出，近年来，随着其他金融机构业务的快速发展，国有商业银行的市场份额虽有所下降，但仍占有绝对地位。2、在此选取存款总额及占比、贷款总额及占比、利润总额及占比这几个指标进行分析，四大国有商业银行在存款总额、贷款总额竞争中占绝对优势，分别为80.7、81.3，但利润总额只占55.2；10家股份制商业银行的存款总额、贷款总额虽然分别只占13.1、12.1，但利润总额要占30；而城市商业银行和外资银行的业务规模与市场份额则较小。 53 (二)潜在的行业进入者威胁。 从我国当前的情况来看，虽然外资银行在我国的市场份额仍较小，业务

28、主要集中在跨国公司业务、固定收益产品交易等方面，零售业务还只是开始，且主要集中在高端客户。但在过去的五年里，他们熟悉了市场，站稳了脚跟，已成为最大的也是最为现实的潜在进入者。年份200720082009资产总额占比2.382.161.7154 外资银行其竞争优势：经营历史悠久，熟悉国际惯例，服务网络覆盖全球；有完善健全的公司法人治理结构和高效、灵活的经营管理体制；规模庞大、资金实力雄厚、资产质量优良；高效的人力资源管理、有吸引力的薪酬体制和激励机制及高素质专业人才；有先进的经营理念和竞争策略。55 相比之下，中资银行除具有本土优势和国内网点优势外，其他方面都逊色于主要的外资金融机构。 由于网点

29、少和市场份额相对较小，外资银行在传统业务上无法与中资银行竞争，外资银行应主要发展现金管理、贸易融资和投资银行等业务，并发挥海外网络优势，支持中国企业“走出去”。56 (三)替代品威胁 1融资渠道的增多影响银行的存贷款业务。在过去大一统的银行体制下，银行贷款是企业唯一的融资渠道。 直接金融发展后，企业除采取信贷融资外，还可采用股票、债券、票据等融资渠道。 直接金融的发展也影响了银行存款。经济主体除持有现金与银行存款外，还可选择股票、国债、金融债券、企业债券、投资基金等金融资产。57 2基于金融产品的创新和科技进步所带来的银行组织职能和形式的变化。 在金融行业内部：一方面，信息处理和传递能力大大提

30、高，导致不同金融组织原有的成本优势界限不再明显。 另一方面，竞争者会减少物理网点的建设，转而借助网络技术，吸引和培育一批高素质、高层次的中产阶级消费群体。国有商业银行原有的网点等优势不断削弱。 在金融行业外部：一些大的零售商和电子公司，通过对客户采取分期或延期付款，正在逐步吞噬银行的短期放贷市场。 所以，未来银行的竞争趋势在一定程度上是银行服务网络化的竞争。 58 (四)资金供应商和客户的实力。 对银行业来说，比较特殊的一点是：从货币和资本的角度来说，供应商和客户是无法截然分开的。 1、目前，我国国内企业与居民的存款意识依然较强，对国有商业银行的风险不敏感，较少出现对银行的恐慌性挤兑。存款人的这些状况，有利于国有商业银行的竞争。 2、随着人们金融意识的加强，以及金融可选择性的扩大和资本市场的发展，存款人对利率变动及创新金融工具的反应会日益敏感，选择能力不断增强，这将使国有