产权式湿地度假酒店运营计划管理(终)

1、七彩云南七彩云南 古滇王国北古滇王国北A区产权式区产权式湿地度假酒店计划运营原则湿地度假酒店计划运营原则 目目 录录一、 产权式湿地度假酒店工程概况二 、 如何理解房地产企业运营与计划管理三 、怎样形成高质量的房地产项目运营计划四、房地产项目开发工作分解结构五、房地产项目运营计划的执行、控制与调整一、工程概况 古滇国产权式湿地度假酒店项目位于滇池湖畔湿地，南临环湖东路。建筑面积为约24万平米，一期开发为产权式度假酒店建筑面积为：103843.01m2 容积率为2.0，二期开发为湿地产权式别墅。一期开发由于地理位置特殊，施工降排水、防水难度较大，基础开挖难度大。二 、 如何理解房地产企业运营与计

2、划管理 运营管理的定义与职能 房地产企业管理的三个层次 运营管理的主要职能 计划管理 计划管理的基本过程一、运营管理的定义与职能运营(Operations)就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 （一）、运营管理的定义与职能运营(Operations)就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入材料设备人员信息资金输出产品服务职能过程制造供应运输服务创造和提供产品和服务的过程（二）、房地产企业管理的三个层次发展目标项目开发运营体系（三）、运营管理的主要职能 提出内部

3、管理机构设置及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和业务流程 确定各管理层级的授权 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 确定和分解全年经营指标 协调制定公司的全面预算 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评（四）、计划管理 计划管理的PDCA 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制（五）、计划管理的基本过程 计划定义 计划排序 计划资源估算 计划持续时间估算 制定计划表 计划执行与控制计划的定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 其基本依据是工

4、作分解结构（WBS）。是将工作分解结构的最下层的可交付成果有计划的分解为更小、更易于管理的组成部分，即具体的计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。计划的排序 识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。 要充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的4种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。 （FS）完成对开始 （FF）完成对完成 （SS）开始对开始 （SF）开始对完成计划资源估算计划资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。资源（人员、设备或物资）的估算除经验数据与专家判断外，还要自下而上估算。将工作进一步分解，估算下层每个更具

5、体的活动资源需要，以做到合理与科学。 计划持续时间估算计划持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。除专家判断、类比估算、参数估算外，三点估算是一个有效和合理的估算方法（最可能、乐观、悲观持续时间估算的平均值）。时间估算是逐步细化与完善的，取决于数据依据的详细程度与准确性。 制定计划表制定计划表分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。里程碑进度表（里程碑图）、概况性进度表（横道图）、表明逻辑关系的详细进度表（网络图）。计划执行与控制计划执行与控制控制项目进度表变更。判断项目进度的当前状态，查明进度是否已经改变，以合理的方式处置变更。三、怎样形成高质量的房地产项目运营计划三、怎

6、样形成高质量的房地产项目运营计划* 计划编制的管理要求* 房地产企业运营多层级计划管理体系* 房地产项目开发资源策划* 准确编制项目开发计划* 开发计划与各部门工作有效结合的把控点计划编制的管理要求计划编制的管理要求（一）、计划编制的相关责任人 主导、配合、执行、检查、反馈对象（二）、计划编制的时间要求 编制开始时间、持续时间、检查时间点自上而下提出节点要求自下而上编制计划满足节点要求信息提供，反馈评审，对口管理反反复复多个来回的磨合反反复复多个来回的磨合计划编制的管理要求计划编制的管理要求（三）、计划编制的沟通要求 对象（知会部门/人）、方式项目经营目标分解计划级别计划内容一级计划即项目发展

7、计划，确定项目全部工作计划安排。二级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。房地产项目运营多层级计划管理体系房地产项目运营多层级计划管理体系（一）、项目维度的计划：房地产项目多级计划系统项目计划一级计划（项目发展计划）二级计划（项目各阶段和各分项业务计划）三级计划（项目单项工作计划）四级计划（工作细化计划）运营计划公司经营计划部门业务计划月计划周计划（二）、房地产项目运营多级计划管理体系 单项目现金流分析与资金平衡房地产项目开发资源策划

8、房地产项目开发资源策划（一）、项目现金流和资金平衡（二）、工程策划与合约规划（三）、人力资源策划（四）、资源策划的确定（项目启动报告、经营策划书、项目发展报告） 各类标准与经验数据（一）、基础/标准数据1. 工程工期2. 设计周期3. 预售工期重视经验数据的积累， 特别是自身的经验数据，因各项目操作均不相同准确编制项目开发计划准确编制项目开发计划做好层级平衡与匹配过细则难以进行合理分权（二）编制深度与计划精度1、恰当的深度-计划管控的精细度体现管理的精细抓重要节点与输出成果 过细则难以抓住重点排序及逻辑关系明晰 过细则关联复杂、推卸责任、效率下降2、计划的精度-计划细化至可以精确估算的程度分项

9、计划名称招标方式考察时间出图时间招标时间签约时间进场（开工）时间计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成计划实际铝合金门窗工程招标计划开发计划与各部门工作有效结合的把控点开发计划与各部门工作有效结合的把控点建立如下的逻辑关系是计划成功的关键开发计划与各部门工作有效结合的把控点四、房地产项目开发工作分解结构四、房地产项目开发工作分解结构（一）、项目工作分解结构定义（二）、房地产项目开发工作分解的原则（三）、编制房地产项目开发各阶段工作分解结构（一）、项目工作分解结构定义项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味

10、着对项目工作更详尽的说明。（二）、房地产项目开发工作分解的原则1. 工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要100%反映上一层的范围。2. 把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。3. 直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续时间。1.2.3.4.5.6.论证阶段工作分解策划阶段工作分解设计阶段工作分解施工阶段工作分解营销阶段工作分解入伙及维修阶段工作分解（三）、编制房地产项目开发各阶段工作分解结构1.论证阶段工作分解论证阶段工作分解 论证阶段的主要工作和合理顺序 论证阶段的工作成果 论证阶段工作分解结构2.策划阶段工

11、作分解策划阶段工作分解 策划阶段的主要工作和合理顺序 策划阶段的工作成果 策划阶段工作分解结构3.设计阶段工作分解设计阶段工作分解 设计阶段的主要工作和合理顺序 设计阶段的工作成果 设计阶段工作分解结构4. 施工阶段工作分解施工阶段工作分解 施工阶段的主要工作和合理顺序 施工阶段的工作成果 施工阶段工作分解结构五、房地产项目运营计划的执行、控制与调整五、房地产项目运营计划的执行、控制与调整* （一）、什么影响了计划的有效执行* （二）、常见的几种计划监控方式* （三）、计划的动态调整（一）什么影响了计划的有效执行（一）什么影响了计划的有效执行 哪些业务环节对常常对计划执行造成影响1、设计管理对

12、计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响 5、人力资源管理对计划执行的影响6、现场组织与条件变化（二）常见的几种计划监控方式（二）常见的几种计划监控方式（一）、各类计划管理报告1、项目管理月报、周报2、其他报告、报表（二）、运营会议制度1、定期例会、临时会议和专题协调会2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案3、形成会议纪要并跟踪检查（三）、实地检查、抽查1、掌握最新情况2、查看一手资料3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性（四）、实时交互与共享的信息平台1、OA系统2、明源系统3、项目管理信息系统（三）计划的动态调整（三）计划的动态调整（一）、计划的适用性与权威性的平衡1.计划不适用时要调整，但不能因为有变化而不作计划2.按授权审批，保持计划的权威性3.对调整原因、责任和造成的影响作出分析，有量化数据，用于考核和经验积累（二）、关键线路与节点的控制1.重点控制影响项目经营业绩与资金的时间节点变化2.在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时