核心竞争力：战略之魂

1、核心竞争力:战略之魂昨天的庞然大物今天可能已经衰败，而昔日的无名小辈明天则可能雄踞榜首。业界风云， 变化莫测，在这样一个急剧变革、全球化不容回避的世界里，企业要保持竞争优势的主要因素 是什么？据英国经济学家情报社等调查，核心竞争力在现在与未来都被列为首要因素，核心竞 争力究竟是什么？虽然对核心竞争力的研究由来已久，派别纷呈，但并没有一个统一的认识。 我们认为，核心竞争力可以概括为两个方面，即企业在某一重要环节所具备的知识化的技能， 以及渗透在企业内部若干或所有环节的组织协调能力。如何识别企业的核心竞争力，这是战略诊断的关键所在。核心竞争力可以给企业带来相对 持续的竞争优势，但决不是永恒n随着行

2、业的加速变革，企业的核心竞争力自身也必须不断进 化。企业经营的业务范围、客户、市场位置都将基于明确的核心竞争力而做出抉择，1什么是核心竞争力长城企业战略研究所在其长期的咨询与研究实践中，对企业核心竞争力，尤其是中国企业 的核心竞争力战略具有独到而深入的理解。在长城所的核心竞争力理论体系中，企业核心竞争 力包括两个方面：第一个方面是知识性的技能。是指分散在企业各业务单元、职能环节的“根深蒂固的显性 技能。所谓显性，就意味着存在的方式相对容易把握与控制。如3M公司的精密涂层聚合体 技术，英特尔公司在微处理器方面的开发和制造能力，本田公司在发动机方面的设计能力，卡 西欧公司、索尼公司的微型化能力等等

3、。在各个职能环节与业务经营领域都能出现这种技能；第二个方面是组织协调能力，是指能够使企业更有效地从事经营活动的协调能力，它可能 存在于企业的各个环节，比如营销管理能力和质量控制能力，也可能是贯穿在组织的若干个部 门乃至整个流程中，比如企业文化、信息化能力等等：组织协调能力具有隐性、深层次性特 征，正因为如此，才使得具备这种核心竞争力更加难以彼模仿。现在世界上的一些大公司之所 以长盛不衰，一个很重要的因素就是拥有这种核心竞争力。如：麦当劳连锁公司的高度规范化 操作能力、花旗银行24小时参与世界各地市场业务的能力、通用电气公司的人才管理、微软 的10诧营销战略等等，核心竞争力是企业竞争优势的基础，

4、是保持持续竞争优势的源泉核心竞争力的一个重要 特征就是其价值是由外部环境决定的。一套强有力的核心竞争力的存在决定了企业有效的战略 活动领域，也就是说，产生了企业特有的生命线，如果企业置身于这些能力发挥价值的状态 中，就构成了企业的优势。我们将企业核心竞争力的特征归纳为四个方面：-核心竞争力是有价值的；核心竞争力应当是异质的（独特性）；-核心竞争力应当是难以模仿的；-核心竞争力应该具有足够的拓展空间。尽管确认企业在哪些方面比竞争对手做得好是可能的，但要识别为什么会做得好、竞争对手可能会如何复制等是十分困难的=通过长期的经验积累和不断的分析研究，长城所对企业核心竞争力的认识如图1所示。资 源、能力

5、、核心竞争力实际上是一种层层递缩的关系，资源具有广义的涵义，不仅包括企业内 部资源，还包括社会上可彼企业所利用的资源，资源与能力的不同之处在于，前者是一种静态 的概念，后者则是指企业卓有成效利用资源的功能，能力与企业组织结构密切相关，具有动态 的特征，而企业核心竞争力是指那些对企业的效率作出重大贡献并保持企业持续竞争优势的能 力。图1核心竞争力的界定2.长城所核心竞争力分析草原上的雄鹰，俯冲-捕捉-拔地而起，这一连串的动作衔接在一起，迅捷而有力，构成 了雄鹰的核心竞争力，即短距离目标飞行的控制力与准确的捕捉力，这也是雄鹰在自然竞争中 得以生存的致胜法宝。每个优秀的企业都有自己的独特之处，但要在

6、企业的诸多能力之中对核心竞争力进行辨别 并非易事，按照长城所的观点，企业核心竞争力的确定，至少包含四个有序的工作步骤：设立 假设、确立企业的能力要素、对能力要素评估、确定企业的核心竞争力。从假设出发事实证明这种开门见山的演绎推理方法是扌是高效率的捷径，对解决繁复问题的确卓有成 效。对企业核心竞争力的假设来源于何方呢？企业的客户、供应商、竞争对手、行业专家等都 可能有他们的见解，我们可以借鉴，但杲直接的来源在于企业自身，在这点上，企业高层管理 人员的意见十分重要，当然，作为咨询师而言，直觉是不可忽视的：，假设只是分析的出发点，并不是答案。假设并不是排他性的，可以假设企业存在不同类型 的核心竞争力

7、，但由于企业核心竞争力之难以捉摸，所以来源不一的假设可能是五花八门，如 何将假设进行结构化，对企业能力树的解析可以为你提供一种参考尺度:：图2长城所核心竞争力的分析框架图从企业能力树入手我们从普通意义上企业所具备的能力出发，力求对其进行结构化归类:企业能力树就是由 若干能力要素构成的简单分层列表;企业能力可以分解为一级能力结构，一级能力又可以进一 步细分。构建企业能力树的原则是：-力求全面：在能力树的各个层级，都尽力襄括涉及的各能力要素；-明确内涵：越是级位高的能力要素，越要明确其内涵所在；-相互独立：各能力要素之间是互补关系，相互之间没有重叠。通过创建能力树，企业所有的能力要素都可以一目了然

8、地展示出来，图3是企业能力树的 一级结构图，图3企业能力树的一级结构图如果对企业的每一项能力及其要素逐个剖析，试图在解开一切真相之后真能归纳出企业的 核心竞争力所在，这也未尝不可。但事实上，往往耗费几倍以上的时间，甚至错过了决策的最 佳时机。而基于假设的分析方法则很快让你进入角色，要弄清楚的是企业的能力结构，但没有 必要去调查和研究每一项能力要素=在有了假设与能力树之后，下一步的工作就是对号入座-了。我们将假设在对号入座的过 程中进行结构化，企业能力树为假设的结构化提供了基准：假设可能位于能力树的不同层级、 不同分支上，只要沿着假设的方向走下去，对其价值、独特性、被模仿性性等进行评估（这部 分

9、内容将在后面部分进行介绍）O决定企业绩效的能力或核心能力不是纯技术性的能力，而是带有技术性、管理性和治理性 等多重属性的综合能力体系这里既有处理人与自然之间关系的技术性能力体系，也有处理人 与人之间关系的制度性能力体系（包括管理性与治理性能力体系），这两种能力体系统一于企业 的研究与开发、生产与营销等经营活动之中，形成企业的各类综合能力，决定企业经营绩效的 高低。在构建能力树时，不同的行业乃至企业，能力的构成是不同的，即使对同一企业，也没 有唯一的能力解析方式。在完成了对可能假设的验证之后，还有必要对其进行整合，得出的核心竞争力可能是技 能、知识或是业务的流程，相互之间有什么关系？能在此基础上

10、进行集成吗？很多情况下，核 心竞争力是企业内部不同能力的集成组合，单一的能力很少能够成为企业的核心竞争力。如果 评估的结果发现企业真的不存在任何核心竞争力，那也不要惊奇，这可能有两方面的原因：企 业至今没有集中精力去开发任何核心竞争力，或者是企业还没有贏得足够的时间来开发它。3澄清关于核心竞争力的几大误区对于核心竞争力，世人有不同的说法和定义，这种众说纷纭的情况为辨别原本就不清晰的 核心竞争力增加了难度。不可避免，在涉及到核心竞争力的判定、识别、建立等方面，存在着 不同程度各个方面的种种误区，现列举其中几条如下：误区一：企业核心人物是企业的核心竞争力部分人认为，企业的核心人物可以称得上是企业的

11、核心竞争力。不可忽视，高层领导的 决策对于企业的发展起到举足轻重的作用。有远见的决策对企业作用的比重往往会超过企业雄 厚财力或资源带来的裨益，然而，这并不代表企业核心人物是企业的核心竞争力。在中国二十多年来的改革中存在一种现象：企业家的创新能力促进了企业的崛起，因而有 很多经济学家认为，企业家精神是企业的一种核心竞争力，企业的核心人物是企业的核心竞争 力。这种思考有一定的道理，但是，从另一个角度来看，这种企业家精神与企业“职能化运营” 并不在一个层面上，也就是说，企业家的行使功能是依靠对机会和变化的把握，而职业经理人 则通过集约化的精耕细作对企业进行管理。如果将企业家的成功认作是创新能力的一种

12、展现， 企业家精神可以认为是企业的核心竞争力；但企业的核心竞争力并非在于企业核心个体人物。误区二：将资源优势等同于核心竞争力核心竞争力的资源学派认为：核心竞争力是企业获取并拥有这些特殊资源的独特的能力， 这与将企业的资源优势等同于核心竞争力截然不同=举个明显的例子，类似中国电信、中国石 油这样垄断资源经营权的企业，最后面临的一定是分拆、重组的命运。他们拥有的资源优势并 不能提供给企业持续发展的竞争优势；但往往这些企业将自己对某些资源的垄断当成了竞争 力。误区三：企业竞争优势是企业的核心竞争力在探讨一个企业核心竞争力的时候，大多数人会将企业与同行业其他企业进行对比，或者 在企业所在行业大背景下对

13、企业进行评价。实质上，这便涉及到一个比较竞争优势的问题，所 谓比较竞争优势也即与其他企业相比的优势，因此有人认为，企业竞争优势便是企业的核心竞 争力。这种认识是对核心竞争力概念认识上的一种误区。实际上，与其他企业相比，企业在某个方面的竞争力较强，企业能从这项优势中获取相对 多的利益时，我们便可以将这项优势称为企业的竞争优势；而企业的核心竞争力指的则是企业 所拥有的无法彼其他企业模仿或复制的综合技能3企业即使没有核心竞争力，同样可以获得比 较竞争优势: 但是，这样的比较竞争优势不可能长期持续下去。格兰仕公司在微波炉的竞争优势是靠低价格”与“低成本规模制造获得的，但“低价格”与低 成本规模制造”肯

14、定不是格兰仕公司的核心竞争力，格兰仕公司也不可能通过低价格与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想集团是 靠计算机的消费化”来获得竞争优势的，同样，联想集团也不可能通过计算机的“消费化”来获得 它的持续增长与繁荣。对于一个企业来说，战略的重点应当是在为了获得比较竞争优势，并拥有持续的竞争优 势，如何对资源和组织做出安排；而核心竞争力作为保持持续竞争优势的有力保自然成为 企业战略要解决的首要问题，企业竞争力是企业的一种内在能力，是基于组织和人的运作能力，因此凡是基于资源、设 备或者权利取得的优势、关系和整合，都不能作为核心竞争力。举例来说，规模制造”成本 低，意味着企业的产品有可能具备一定的价格优势；倘若单从价格来讲，戴尔公司应该是具备 “成本或者价格运作能力”的杲好代表，但实际上，藪尔公司的核心竞争力实际上是建立直销模 式、低成本配件供应与装配运作体系，这种体系与“规模成本”本身并无必然联系。同样，再从 质量角度来说，质量意味着产品的技术指标高于对手，从而可以提高消费者使用价值；如果单 从消费者使用价值来讲，海尔公司拥有很强的消费者使用价值运作能力，但海尔公司真正的核 心竞争力则是它通过服务来支撑品牌的经验、技能与知识的组合能力，与质量本身也无必