战略管理考试

1、一、名词解释：企业使命是对企业长远做什么和成为什么的看法。使命陈述（mission statement）是对使命的高度概括和正式表述，是对企业存在理由的宣言。使命陈述是对一个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述，它确定了企业所经营的产品种类和市场范围，描述了企业的共同价值观和业务重点。制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。战略思维:企业家在经营管理过程中,根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况,进行分析,综合,判断,推理然后作出战略分析与战略选择的过程。战略思维模式反映的是企业家们经营的世界观和方法论。竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以

2、是产品线的宽度，产品的大小，质量，可靠性，适用性以及风格和形象等。一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得性，可维持性和适用性等。核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息，靠企业不断的学习和积累来形成，是企业管理系统,技术系统，技术与知识价值观系统的整合，并且有不易被其他企业所模仿的性质。核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；核心竞争力是长期学习积累的结果。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥

3、有这种差异化的企业将取得竞争优势。多元化战略：其含义有二：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。 价值链-围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。一体化：它是指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为联合化。但一体化并不完全等同于企业联合，尽管在很多情况下企业的一体化可能是通过企业之间的联合和收购实现的。二、1.可以将战略和

4、战略管理的定义分为三大类：等级定义、匹配定义和包容定义。等级定义把战略划分为使命、目标、战略和战术四个层次，并强调他们之前的联系，有助于理解战略的内涵。匹配定义则强调企业内部优势和外部优势与外部环境威胁和机会的匹配，为进行战略选择提供了指导。包容定义则试图包容战略与战略管理的各个侧面，提出了战略的5Ps：计划、计谋、模式、定位和观念，有助于理解战略的完整内涵，但在战略制定中的操作性不强。等级定义长处和不足 1、长处: 强调战略与绩效间联系; 强调制定和实施战略的多个层次; 强调战略不仅是理念,而是必须通过资源分配变为具体的行动。 2、不足: 没有充分强调竞争环境对战略制定实施和企业业绩的影响；

5、 过于强调正式、系统的战略制定过程； 对如何选择使命、目标、战略和战术缺乏指导性。 包容定义:（一）要点：l战略：一种计划:行动的明确预定方向,处理局势的指导方针一种计谋:战胜竞争对手的手段一种模式:无意中出现的随时间而形成的行动模式一种定位:企业与竞争环境联系的方式一种观念:企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。包容定义考虑了更多的影响战略和企业绩效的因素,反映了战略本身的多重性和复杂性。不足:包容定

6、义的优点和不足都在于它的包容性,它包罗了许多战略现象和学说,但并不能穷尽所有的现象和学说,定义中的不同观念有些是相互冲突的。2.十大流派：(一)规范流派 设计学派：一个精妙设计的过程（钱德勒，安德鲁斯） 计划学派：一个周密计划的过程（安索夫） 定位学派：一个分析研究过程（迈克尔.波特）(二)描述流派 企业家学派（创业学派）：一个建立愿景的过程 认知学派：一个人脑思维的过程 学习学派：一个逐渐学习，浮现的过程 权力学派：一个协商谈判的过程 文化学派：一个集合大家意愿的社会性过程 环境学派：一个对环境反应的过程(三)综合流派 结构学派：一个转化（或改造）的过程 3.为什么分析环境？外部环境具有不确

7、定性、竞争性、合作性、行业成长性等特性。其分析的目的是为了明确外部环境中存在的机会和威胁。 l外部环境主要包括一般环境和行业环境。一般环境是对所有行业和企业产生影响的因素,主要包括政治法律环境,经济环境,社会文化环境,技术环境 ,即PEST因素模型。在宏观环境分析方法中我们可以运用外部因素评价矩阵。行业竞争环境主要包括现有竞争者、潜在竞争者、购买者、替代品和供应商，即迈克尔.波特的五种竞争力因素模型(“5F”the Five Forces Framewor),这五种竞争力量决定了一个行业的绩效水平和机会威胁程度。2.产业内部结构分析战略集团分析，是揭示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法，这个

8、分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。4.环境分析的内容：一、宏观环境因素(PEST模型) （一）政治、法律环境(Political environment)社会制度,执政党性质,政府方针政策,有关法令,法规。（二）经济环境(Econimic environment)l宏观:GDP及增长率,利率,通货膨胀率,财政和贸易赤字或 盈余；l微观:消费者收入,储蓄,就业,消费偏好；（三）社会文化环境：人口数量及增长趋势,居民受教育程度和文化水平,宗教信仰,风俗习惯,价值观念等。（四）技术环境：国家技术开发重点,相关产品技术变化和技术转移,专利及其保护。宏观环境分析方法（一）宏观

9、环境信息来源:一般公开出版物,企业内部资料,限制公开出版物,与企业外部人事交流,互联网,非印刷型资料（二）外部因素评价矩阵(EFE) External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。二、行业环境分析波特五力模型：五种竞争力分析（“5F”the Five Forces Framework）（一）现有竞争者 1、 行业内竞争基本情况 （1）竞争者数量，规模 （2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等 （3）竞争激烈的程度2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长

10、远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略是成本领先战略还是产品差异化还是集中战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者 一般来说新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业的某些企业正在赚取高于正常利润.新进入者会带来新的生产能力,瓜分现有企业的市场份额,减少市场的集中度,从而加剧行业竞争,降低行业利润. 进入威胁 取决于 进入成本 取决于 进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定 现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所 采取的行动和反应. （三）替代品威胁。 具有相同功能和实用价值的不同种类产品。有直接替代，如苹果计算机替代王安计算机和间接替

11、代，如人工合成纤维取代天然布料。 1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁(性能价格比分析)l 替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力。（因为更有价值的替代品才能造成威胁。） （2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。 （3）购买者转换成本的高低。(四)购买者（顾客）1 、 需求潜力研究 (1) 总需求:市场容量, (2)需求结构:需求类型与结构,用户类别,分布地区,比重 (3)用户购买力:购买力水平及变化,影响因素2 、 用户讨价还价能力研究决定因素(1)购买者数量多少和购买量大小(2)企业产品的性质(

12、是否标准化)(3)企业产品在用户形成中的重要性(4)用户后向一体化的可能性(5)购买商利润高低 (6) 购买商的转换成本(五)供应商1 、供应商的供货能力2 、供应商的讨价还价能力决定因素(1)供应商的集中程度(2)供应商的产品差异化(3)供应品是否有替代品(4)供应商前向一体化的可能性(5)企业是不是供应商的重要客户市场地位分析：-波士顿公司（BCG）成长-份额矩阵成功路线：现金牛产品赚钱用来投资问号类产品,转化成明星类产品再转化成现金牛产品。SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，

13、后来经过多人的发展而成为一个实用方法。这种分析方法的基本思路如下图所示。首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。 二、分析：(一)优势和劣势分析 着眼于企业自身的实力及其与对手的比较 S是指企业内部的优势(Strengths) W是指企业内部的劣势(Weakness) (二)机会威胁分析 将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。 O是指企业外部环境的机会(Opportunities) T是指企业外部环境的威胁(Threats) (三)组合分析 优势机会（SO）组合、劣势机会

14、（WO）组合、优势威胁（ST）组合、劣势威胁（WT）组合 SWOT分析的好处：能够综合评价企业内外部环境因素对于企业战略的影响情况，以实现企业内外部环境要素的最佳配合；SWOT分析是一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具。主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以区别各种优势、劣势、机会、威胁因素，并特别的将其中与战略相关的因素分离出来。SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，因为它为企业提供了四种可以选择战略类型：SO战略，WO战略，ST战略、WT战略。价值链分析：帮助我们认识和了解企业资源的增值过程麦肯锡公司提出的一般价值链：按活动顺序分类的价值链。 迈克尔.波

15、特价值链1 、分析基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。 原材料收发及管理（进料后勤）：即入厂物流 生产制作（生产）：将生产要素投入变成最终产品 产品出厂的运储及管理（发货后勤）：即出厂物流 市场行销及销售（销售）：广告，促销，分销渠道，定价 服务：安装，培训，修理，产品调试，零配件供应2 、分析支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动 企业基础设施：计划，财务，管理信息系统，法律服务 人力资源管理：招聘，选拔，培训，职业管理，报酬和激励 技术开发：旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动 采购：向供应商购买投入的生产要素3 、聚焦关键活动，形成特有的价值链虽然价值链的每项

16、活动都是企业所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。因此，就需要把眼光放在如何巩固和发展关键活动上，形成特有价值链。1企业的资源包括有形资源和无形资源。2企业的能力包括职能领域能力（如，研究和开发能力、制造能力、营销能力、人力资源能力、财务能力、管理信息系统能力）；跨职能的综合能力（如，学习能力、创新能力、战略性整合能力）。在企业能力分析中最重要的分析工具是价值链分析。价值链-围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。首先，麦肯锡公司提出了一般价值链模型，

17、即按活动顺序分类的价值链。在此基础上迈克尔.波特提出了其价值链模型，将企业活动分为五项基本活动和四项支持性活动。3一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得性，可维持性和适用性等。首先，就竞争优势大小与资源和能力的关系来看，一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：一是资源和能力必须是稀缺的；二是资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系。其次，就竞争优势的可维持性与资源能力的关系来看，影响竞争优势可维持性有3个因素:资源和能力的持久性、资源和能力的流动性、资源和能力的复杂性。 4.资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架,但仍过于抽象。杰伊

18、.巴尼以资源基础理论为依据,建立了一个实用 的VRIO分析框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出4个问题:价值问题（Value）、稀有性问题 (Rareness)、可模仿性问题(Imitability)、组织问题(Orgnization)。前三个问题即一组资源，第4个问题即管理架构，如果对以上四个问题的回答都为是，那么这种就有可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。5自1990年，普拉哈拉德和哈默尔提出核心能力概念以来，许多学者加以发展和研究。普拉哈拉德和哈默尔最初从技术产业创新角度认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。目前

19、,许多学者还分别从知识的角度、资源能力的角度、系统观念的角度、企业伦理的角度等作出了阐述。企业核心能力从顾客角度:有价值并不可替代;从竞争者角度:独特并难以模仿。它偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉。在核心能力培育中可以通过外部并购、战略联盟、内部培育。 6.一般情况下，企业生产和经营的产品都不止一个或两个，总有一些好的产品项目，也有一些坏的产品项目。因此，有必要对企业产品组合的每一产品项目进行分析，以便根据它们各自的相对市场份额和市场地位采取相应策略。 四种竞争战略：成本领先战略是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。集中(专一化)战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。在波特四种一般竞争战略的基础上，有人提出可以推演出第五种基本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又称最优成本战略。所谓最优成本供应商战略是指低成本地提