管理学周三多本PPT学习教案

1、会计学1管理学周三多本管理学周三多本1.管理的基本含义第1页/共125页二、管理的职能 计划组织领导控制创新 第2页/共125页三、管理学的特点 研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法综合性交叉学科既是科学又是艺术第3页/共125页 2.需求层次理论 安全需求社会需求尊重需求自我实现需求生理需求第4页/共125页 3.双因素理论 成就晋升责任工作得到承认激励因素监督工资工作条件同事关系保健因素极满意极不满意中性第5页/共125页 4. X、Y、Z理论（1）X、Y理论（2）超Y理论效率高效率低Y理论效率低效率高X理论任务不容易测定的研究所任务容易测定的工厂管 理 思想对 象 性质第6页/共125

2、页 （3）Z理论工人长期雇佣合作决策个人负责制上下级关系融洽全面培训稳步提拔控制含蓄第7页/共125页一、决策 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择和调整过程。2.决策 组织决策 决策主体 个人决策 决策需要解决的问题 初始决策 追踪决策 决策对象、 时限 战术决策 战略决策 是否有先例 程序决策 非程序决策 决策 第8页/共125页二、决策过程识别问题确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策的效果第9页/共125页三、决策的影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度组织文化时间 第10页/共125页一、计划与决策 决策是计划

3、的前提 决策与计划相互渗透 二、计划的类型 分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划明确性具体性计划指导性计划第11页/共125页三、计划的编制程序 收集资料目标或任务的分解目标结构分析综合平衡编制并下达执行计划第12页/共125页四、目标管理（MBO） 1.目标管理 的四个要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效第13页/共125页2.目标管理 的步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和职能单位之间分配主要目标单位管理者与其上司一起确定具体目标在部门成员的合作下将具体目标落实到个人管理者与下级共同制定行动计划实施行动计划定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果通过基于绩效的

4、奖励强化目标的实现第14页/共125页1.组织结构设计 一、管理幅度与管理层次1.管理幅度 有限的直接领导的下属数量2.两者成反比3.影响管理幅度因素 工作能力 工作内容与性质 工作条件工作环境 第15页/共125页二、组织设计任务职务设计与分析部门划分组织结构形成三、组织设计依据战略环境技术组织发展阶段第16页/共125页四、组织设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等命令统一第17页/共125页五、组织机构设计1.机械式组织设计职能型结构分部型组织2.有机型组织设计简单结构矩阵结构网络结构任务小组第18页/共125页六、集权与分权集权决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中分权决策者在组织

5、系统中较低管理层次的一定程度 分散第19页/共125页1.集权原因组织历史领导个性政策的统一与行业的效率 2.过分集权的弊端降低决策质量降低组织适应能力降低组织成员工作热情第20页/共125页3.分权标志决策频度决策幅度决策重要性对决策的控制程度4.分权途径制度分权组织设计中，规定各工作岗位必要的职能与权限授权领导者将部分权力委任给下属第21页/共125页来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构学校分配临时性支援服务花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标的针对某一特定群体可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人正常费用或者

6、免费大量、集中的候选人仅满足临时的需要供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例有许多不合格的应聘者可能不会增加员工的类别和结构通常为非熟练或受过很少训练的候选人仅限于初入者级别的职位成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作招聘 第22页/共125页高层管理中的层管理复杂的非管理职务常规的作业职务申请表2222笔试1123工作样本-44测评中心55-面谈4322申请资料核实3333体格检查1112甄选 第23页/共125页3.组织力量整合 一、非正式组织 1.非正式组织积极作用 满足职工需要 易于产生合作精神 帮助正式组织起培训作用 帮助维护正式组织秩序 2.消极作用 非正式组织目

7、标可能与正式组织冲突非正式组织要求成员一致性，束缚成员个人发展 影响正式组织 的变革 3.积极发挥非正式组织作用 允许、鼓励非正式组织存在，努力使之与正式组织结合 通过建立宣传正确的组织文化引导非正式组织 第24页/共125页三、委员会 1.委员会优点 提高决策正确性 协调职能 代表多方利益，诱导成员的利益 组织参与管理，调动执行者积极性 2.委员会局限性 时间延误 决策折衷 权力责任分离 第25页/共125页3.提高委员会的工作效率 审慎使用委员会工作形式 选择合格委员会成员 确定适当委员会规模 发挥委员会主席作用 考核委员会工作 第26页/共125页一、组织文化的概念一、组织文化的概念组织

8、文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和第27页/共125页二、组织文化的基本特征二、组织文化的基本特征组织文化的核心是组织价值观组织文化的中心是以人为主体的人本文化组织文化的管理方式是以柔性管理为主组织文化的重要任务是增强团体的凝聚力第28页/共125页三、组织文化的基本要素三、组织文化的基本要素7-S结构（P.205图6.1）组织文化的三个结构层次：表层文化、中介文化、深层文化（P.206图6.2）组织文化的基本要素 组织精神 组织价值观 组织形象第29页/共125页四、组织文化的功能四、组织文化的功能

9、自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能第30页/共125页五、塑造组织文化的途径五、塑造组织文化的途径选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展第31页/共125页六、组织文化影响管理的例子六、组织文化影响管理的例子计划计划包含的风险度计划是由个人还是群体制定组织雇员工作中的自主权程度任务是由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度第32页/共125页领导哪种领导风格更为合适是否所有的分歧都应当消除组织允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价体系中应该强调哪些标准第33页/共125页对人的 关心 高 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 低 低 高 对

10、生产的关心 2.管理方格理论 第34页/共125页3.权变理论 任务取向关系取向有利的中等的不利的绩效好差第35页/共125页IIIIIIIVVVIVII VIII好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导-成员关系任务结构职位权利第36页/共125页案例：友谊卡片公司的激励机制1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“

11、你们想得到额外的休息天还是获得加薪？”结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪第37页/共125页 紧 张 解除 需要满足 寻求行为 驱力 紧张 未满足的需要 2. 激励一、激励过程二、激励理论1.需求层次理论2.目标设定理论3.强化理论第38页/共125页 个 人 努力 个 人 绩效 组织奖赏 A 个人目标 CB 4.期望理论5.公平理论觉察到的比率比较员工的评价所得A/付出A所得B/付出B不公平（报酬过高）第39页/共125页 高成就需要 公平性比较 产出： 产出 投入 A 投入 B 绩效评估标准 组织奖赏 个人目标 个人绩效 个人努力 能力 目标绩效评估系统 强 化 主导需要 目标

12、引导行为 6.激励理论综合第40页/共125页三、员工激励的建议认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的因素第41页/共125页一、沟通重要性 协调个体要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 激励下属，实现领导职能的基本途径 企业与外部环境建立联系的桥梁 3.沟通第42页/共125页 噪音 噪音 信息 信息 信息 信息 噪音 噪音 信息源 编码 通道 解码 接受者 反馈 二、沟通过程 第43页/共125页沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话。快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实越困难书

13、面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈。非语言声、光信号、体态、语调。信息意义十分明确。内涵丰富，含义隐含灵活。传送距离有限。界限含糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价。单向传递、电子邮件可以交流，但看不到表情。三、沟通方式第44页/共125页四、非正式沟通的特点信息交流速度快 信息较为准确 效率高 可满足职工需要 有一定的片面性 第45页/共125页五、企业中的沟通网络链型Y型环型第46页/共125页全通道型轮盘型第47页/共125页标准链型Y型轮盘型环型全通道型速度

14、中中快慢快准确性 高高高低中领导者的涌现中中高无无士气中中低高高第48页/共125页六、有效沟通障碍 1.个人因素 选择性接受沟通技巧差异 2.人际因素 沟通双方信任程度信息来源可靠程度沟通双方相似程度第49页/共125页3.结构因素 地位差异信息传递链团体规模 空间约束4.技术因素 语言提示非语言提示媒介有效性信息过量第50页/共125页七、克服运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言表示第51页/共125页案例：Hubble太空望远镜发射的失败经过15年的准备，耗资15亿的Hubble太空望远镜于1990年4月发射升空。但NASA发现直径达94.5英寸的主镜片中心过于平坦，导致成像模糊，

15、许多试验和观测无法进行原因在于：在镜片的生产过程中，进行检验的反射矫正装置没有正确安装，NASA负责调查的委员会负责人说：“这次我们的资金和时间都很充分，计划做得也十分完美，但在质量的检查控制方面出了问题，从而导致了巨大的损失第六章 控制第52页/共125页一、控制1.什么是控制监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2.控制的重要性监督目标是否按照计划得以实现监督上级所授予的权利是否被滥用第53页/共125页 目标 标准 衡量实际绩效 标准正被达到吗？ 差 异 是 可接受的吗？ 标 准 是 可接受的吗？ 将实际绩效与标准进行比较 纠正绩效 识 别 差 异的原因 通过 通过

16、修改标准 3.控制过程第54页/共125页输入过程输出前馈控制预计问题同期控制当前问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正二、控制类型第55页/共125页三、控制焦点1.人员2.财务3.作业4.信息5.组织绩效第56页/共125页案例：摩托罗拉公司的作业控制80年代中期，随着NEC、东芝和日立的兴起，摩托罗拉公司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计划，包括加快产品开发，提高产品质量，降低成本等措施，其中关键是采用一种质量监控方法，称为“6q”。从1987年开始，摩托罗拉公司要求其产品的合格率为99.99966，不合格率为百万分之三点四；1986年，每100万件产品中有60

17、00件不合格品，到1990年，每100万件产品中只有40件不合格品，改进了150倍。摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天，将其设计到投产的时间从3年缩减到15个月，电话组装时间也从40小时缩减到2小时。通过严格的作业控制，摩托罗拉公司获得了巨大的成功，其产品的销售量在美国名列第一，东南亚第三，全世界第四。第57页/共125页成本控制采购控制维护控制质量控制第58页/共125页订货点订货点安全库存水平安全库存水平现现有有库库存存量量时间时间第59页/共125页成成本本最经济的最经济的订货批量订货批量0Q全部成本全部成本保存成本保存成本订货成本订货成本订货数量订货数量第60页/共125页项

18、目项目C项目项目B 项目项目A总总价价值值（）（）存货项目总数（）存货项目总数（）第61页/共125页案例：佛里特雷公司的信息控制系统佛里特雷公司是百事可乐公司的一个分公司，他们有一个较为完善的信息控制系统。每个周末，他们在各地的销售部将采集到的信息下载到小型机中，再通过网络将数据送到德州的总部，公司的CEO可在24小时内得到一份完整的报告，关于400000家商店周围的100O条生产线的情况。公司的信息控制系统曾帮助他们解决了一次发生在休斯顿的事情，当地超市中的销售量急速下降，通过公司的信息控制系统，他们了解到是由于其竞争对手的新产品所致。公司立即开展自己的新产品研究，在3个月内新产品上市，挽

19、回了损失。佛里特雷公司的例子说明，一个功能强大的管理信息系统正在改变着管理者的管理方式和组织的经营方式。第62页/共125页MIS的演变集中数据处理面向管理的数据处理分布式终端用户计算交互网络专家系统第63页/共125页MIS如何改变管理者工作提高管理者的决策能力组织设计扁平化，有机化强化了组织高级管理层的控制力，弱化了中级管理层的权利信息流动模式的改变（横向和越级交流的增多）面对面的交流只具有象征性的意义第64页/共125页四、建立有效的控制系统标准合理战略高度强调例外纠正措施经济性第65页/共125页案例：美国运通公司的变革“城市职业中的年轻人都到哪儿去了？”这是美国运通公司在1992年向

20、自己提出的一个问题。公司的信用卡在80年代获得迅速成长，但90年代公司被迫重新考虑市场。运通公司的信用卡是以对身份的强调而赢得声誉的，它被认为是富人特有的高价信用卡。虽然提供一些优质服务，但顾客每年要多支付50300$的费用，随着Visa和Mastercard等竞争对手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50万人的幅度在下降。对此，美国运通公司进行了一系列变革。对手续费进行调低；精简公司职位；与一些低档商家建立业务关系。第七章 变革与创新 第66页/共125页一、变革的力量1.外部力量竞争者政策、法令技术经济2.内部力量组织战略管理者第67页/共125页二、变革过程两种观点“风平浪静”观“激

21、流险滩”观三、变革阻力不确定性个人利益损失管理者认为变革不符合组织最佳利益 第68页/共125页四、降低阻力策略教育与沟通参与谈判操作与合作强制第69页/共125页五、变革的方法 复杂性、正规化、集权化、职务设计技术工作过程、方法和设备人员工作态度、期望认知和行为结构第70页/共125页六、管理变革中的新问题 组织文化变革推行全面质量管理处理员工压力 第71页/共125页在人员甄选过程过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人制定明确的工作绩效目标对职务进行再设计以增强挑战性和降低工作负担为员工提供咨询和时间管理方案举办各种体育锻炼活动第72页/共125页 1.进行组织文化分析，取得需要变革的文化

22、因素 2.向员工们明确说明，如果不马上推行变革， 组织的生存就会受到致命威胁 3.任命具有新观念的新领导 4.发动一次组织重组 5.引入新故事、新典礼来传播新观念 6.改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度， 支持新的文化价值观组织文化变革的途径组织文化变革的途径第73页/共125页强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向雇员授权全面质量管理（TQM）的内容第74页/共125页结构结构分权化宽管理幅度跨职能小组技术技术柔性流程工人教育与培训人员人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度变革推动者变革推动者高层的有效领导第75页/共125页七、激发创新形成一创造思想并

23、将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。创新的基本内容目标创新技术创新制度创新组织创新环境创新第76页/共125页结构因素结构因素有机式结构充足的资源单位间密切的沟通文化因素文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制小接受风险容忍冲突注重结果强调开放系统人力资源因素人力资源因素高培训与发展投入高工作保障有创造性的员工激发激发创新创新如何促进创新如何促进创新第77页/共125页第78页/共125页第79页/共125页第80页/共125页第81页/共125页第82页/共125页第83页/共125页第84页/共125页第85页/共125页第86页/共125页第87页/共125页nIntel确立了企

24、业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。第88页/共125页第89页/共125页第90页/共125页第91页/共125页第92页/共125页第93页/共125页第94页/共125页第95页/共125页第96页/共125页第97页/共125页第98页/共125页第99页/共125页第100页/共125页who第101页/共125页第102页/共125页第103页/共125页第104页/共125页第105页/共125页个体行动行为受限学习组织行动听众学习个体信念迷信学习模棱两可学习环境反应第106页/共125页第107页/共125页第108页/共125页隐性F

25、ield(Team)Building隐性隐性社会化引起共鸣Dialogue隐性外在化清楚表达显性显性显性显性LearningBy DoingLinkingExplicitKnowledge具体化内在化联系组合化第109页/共125页第110页/共125页第111页/共125页第112页/共125页第113页/共125页第114页/共125页案例：向科的困惑科创是一家高技术企业，地处苏北某贫困市，原是一家国有企业，经营不佳，亏损严重。为了加快地区经济发展，政府让民营企业家向科买断其产权，建立股份有限责任公司，但条件是原有400多工人中必须保留100多个。向科接手后，大力改革：一是提高科技开发的投入比例；二是提高销售成本，取得了很好的效果。但高额的销售成本中有相当一部分被用来作为回扣或送礼。改制后的第二年，向科解雇了留下的大量工人。向科认为，他已陷入了经济与道德，企业自身发展与履行社会责任的困境之中。提高销售成本会滋生不道德的现象；保留的100多个工人不符