高情商的人都怎么和老板沟通

1、高情商的人都 怎 么和老板沟通？文/李刚，来源 / 人神共奋 (ID:tongyipaocha)领导每次布置 任务都不说清楚，心好累你一 定经历过这种 场景，领导说 话 太含糊、领导说话太原则，怎么办？这篇文章中，作者 分享了 5 种 老板说话太含糊的原因，告 诉你 高 情商的人是 如何跟老板沟通的，希望对你有所帮助。领导的要求太 含糊，领导说话太原则，心好累？因为领导的思考往往是 目标导向，而员工的思考往往是过程导向。 5 种领导 说话太原则的原因，以及问领导问 题的 4 大题型， 从学校 的竞技 思维到职场的丛林思维。后台留言：领导每 次布置工 作都 说不清楚，让我心好累，完全不知道怎么办

2、。 这是个好 问题 。因为这个问题，看似不是你的问题，但最 终还是需要 你 来 解决。怎么解决？三 个 字：问清楚。职场新人最大 的 误解，就是把领导布置任务当成自上而下 的 老师考学生 。事实上，领导布置任务，是一个自上而下， 再 自下而上的 反复沟通过程。职场中， 70% 的时间花在各种沟通(听说读写)上，真正 完成任务的时 间 不足 30% 。造成群 体工作绩效低的第一大 原因就是沟通 不 良，而沟通不良的第一大杀手就是不会问 问题。要问出一个好 问 题，我们首先要知道领导的思维方式和下 属 员工的思维 方式之间的差异。 Jimmy ，你和工厂联系一下， 确 认一下交货 日 期。如果在月

3、底之前不能完成的话，再和他们商量一下 可 替代方案。啊，可替代方 案 ？什么标准？怎么替代，一头雾水啊？当 我们听不懂领 导 交待的任务时，我们的第一念头往往是： 糟了，为什么 听 不懂他的要求啊？我出了什么问题？等一等啊，为 什么一定是你的问题呢？ 在这段对话中 ， 领导觉得自己已经把任务交待清楚了，而 下属却认为其 中 还有含糊之处，因为两者处于不同的思考 模式中。具体 的 说，领导的思考往往是目标导向，而员工 的思考往往是 过 程导向。什么叫目标导 向?就是先明确我不可改变的目标是什么，再 考虑为了达到 这 个目标，我们要采用什么方法。领导强调的是 月 底之前我一定要拿到这批货，这就是不

4、可 变更的目标； 而 商量一下可替代方案是方法层面的问题， 目标导向思维 的 第一步到此就结束了。什么叫过程导 向 ？就是先明确这是一件什么类别的任务， 再参考这个任 务 的一般执行流程。比如上面的对 话 是供应链管理，那么员工的思考过程就是： 怎么找供应商 、 怎么谈价格、什么样的质量标准、怎么保 证 按时交货， 等等 我们发现，领 导的目标导向中认为次要的东西（可替代方 案）恰恰是下 属的过程导向中最重要的东西；而领导认为 最重要的东西（按时交货），只是下属工作中的一个环节 这两种思考方式的差异，通常就是你觉得领导要求太含糊 的原因。应该 说，这两种导向没有谁优谁劣，而是不同的 处境造成的

5、。过程导向往往 适用于常规业务。供应链管理要做什么，达到什么目标，一般是清晰的，在 执行时，套用现成的业务流程更有效率。而目标导向，适用于思考重大的、变数多的业务，这通常 是管理者的思考范畴。比如上面的对 话中，领导忽然介入日常业务，强调月底交 货，提出可替 代方案的问题。各种迹象表明，也许是他预 感供应链会出 问题，也许是这批产品非常重要，也许是公 司高层的旨意。总之，下属应 该敏感地觉察到，这个常规业务已经发生了 变化，无法执 行过程导向的思维模式。此时，下属想 要明确领导的任务，就必须要进入领导的目 标导向思维模 式：想要月底之前交货，我们应该做什么？ 这就又回到了我们第一段提出的方法：

6、问问题。之所以还是要 啰里啰嗦地讲一套目标思维和过程思维的理 论，是希望大 家带着目标去问问题。而不是陷在自己的常规思维中，问 出 一堆领导无法回答、也解决不了问题的问 题。好了，开始问 吧 ，先从最常见的情况谈起。第 1 种情况： 领导以为你能 明 白。问问题是门艺 术 ，特别是问领导问题，我们有一个核心原 则既得到 答 案，又能让领导考满分。让我们来当一回 出卷老师吧， 我 们可用的题型有 4 种：第 1 种题型：简答题。这一类题型适用于领导对业务比较 熟，而自己又 是 两眼一抹黑的情况。比如在上面的例子中， 我们可以尝试 着 用简答题找到领导忽然介入日常任务的原 领导，合同上 的 交货期

7、是下个月十号，如果提前的话，工 厂可能要调整 生 产线，为什么一下子会这么急呢？ 通常情况下， 你 会得到原因。而这个原因，将直接决定了 可替代方案。 如 果是配合促销活动，那就可以让工厂先出 一批货；如果 是 预测原材料价格将上涨，可以把备料的工 作前置不过，你要做 好 思想准备：这个重要问题，却不一定会有 案。职场上 很多情况下，领导总是会把原因说得很原则， 如：月底一 定要交货，而且要控制成本无法直接告诉 你 原因，可能是这件事太复杂，一两句话说 不清楚。可能 这 只是他的预感；可能是上面的意见，他自 己搞不清状况 。 当然，还有一种情况，你要特别注意，那 就是领导 在 考察你的能力。机

8、会来了。第 2 种情况：领导在考察你的能力。在这种情况下 ， 你越是想跟领导明确一些事情，他越是只 会给出一些原 则 上的指导意见。这很可能是领 导 觉得你在供应链管理上的常规工作做得不 错，但如果要 委 以重任，那就要考察你的应变承压能力。 另一方面，他 也 许觉得，目前的供应链管理太过宽松，他 想在这个方面 压 一压工厂，出点业绩。大题好的，就算不 知 道原因，我们也可以祭出我们的第2型：选择题。上学时擅长刷 题 的童鞋一定都知道，一条好的选择题，几 个选项往往紧 扣 着同一个考点，其中又有细微的差别。职 场上，出好一 条 好的选择题也同样如此。本题的满分标 准 ：月底要交货。本题考点：有

9、 哪 些影响货期的因素，比如说交货数量、交 货标准、成本 ， 工艺等等，他们的变动将会产生哪些连锁 反应？这些都 是 领导说的，可替代方案的判断因素。 题要点：我 们的几个选项就要紧紧围绕这几个点，展现 们的差别： 领导，想要提前交货，也不是不可能。我觉 可以从下面 几 个方向入手。第一个是交货 可 以分批次，这可能给工厂增加管理难度， 我再想办法和 他 们协商；第二个是原料的渠道可以调整， 这个是长远计 划，需要重新评估；第三个在 XX 工艺上 ，可 以选择难度较 低 的，这个就要调整产品标准；如果都不行，就只能硬压了，对方很可能会提高报价这几个可代替 方案，分别对应了几个生产环节，背后其实

10、 又对应着领导 没 说的几个黑箱原因。学霸是会答题 的 人，而职霸是会出题的人。能把纷繁复杂 的背景，简化 到 最清晰、最准确的几个选项，并指出每一 个选择背后的 利 弊。这才是职场上的优等生，你也就顺利 通过了领导的 这次考察好吧，能让领 导 考察的人毕竟是少数，还是切回到普通难 度模式。在接受领导任 务 时，最大的杯具还不是领导的要求太含 糊 ，而是领导以为你明白了，而且你 也以 为自己明白 了！第 3 种情况：在执行过程中才发现领导的要求太模糊 很多时候，我 们 心想，不就是确认货期吧。却没有意识到 领导任务中， 最 重要的可替代方案的要求，于是就进入这 第 3 种情况。很快，你从工 厂

11、得到了一个噩耗，无法按期交货。而且， 工厂还表现出 中国式供应链的一贯恶习只有问题，没 有解决方案。在愤怒与抱怨 之余，你忽然想到了任务书中的可替代方案，开始理解领导 的 先见之明供应链可能出问题 晚了，你已经 失 去了事先和领导讨论可替代方案的机会。 现在直接告诉 他 这个结果，在领导眼里，你就是个不靠谱 的下属。亡羊补牢的唯 一 办法就是先和供应链沟通，尽量能明确几 个可选择的方 案 ，节省与领导沟通时间。这时，我们同 样 可以用上面的选择题策略。但不同的是， 因为在是执行 过 程中才发现了问题，那么这个选项就必须 体现执行过程 中 的半成品对方的反馈。所以，不如直 接 一点，祭出我们威力

12、最高的第 3 种题型： 判断题。比如说，不是 交 货可以分批次，这可能给工厂增加管理难 度， 我想办法 和 他们协商，而是我和工厂商量过了，月底之前可以先交 三分之二的货，但这会给工厂增加管理难度， 增加 3% 的管理成本，我尽量让他们 消化 一部分，正在协 商，请 领导指 示，这样做是否适合？判断题虽然效 率 高，但风险也大，等于就是押宝。所以在 和 领导汇报之 前，一定要全面摸清情况，并做好备选方案。以上三种都是 问 领导问题的常规情况。设想是美好的，现 实可能是残酷 的 ，下面的两种非常规情况，就需要你有一 度的变通能力 了 。第 4 种情况：他自己就没弄明白。在上面的三种 情 况下，我

13、塑造了一个无所不知，无所不能 的领导者形象 ， 并展现你与他最理想的互动场景。可惜啊，可惜 ， 现实职场中，你很可能遇到的是第 4 种情 况：领导自己 也 没弄明白。并不是说这位 领 导没有能力，很可能是他刚刚调到这个部 门，正在熟悉 情 况，当然不可能给出明确的任务指令了。 我前面强调员 工 要善于转换成领导的目标导向思维，但让 领导进入自己 的 过程导向思维同样重要。与新领导的首 次 沟通，就是一次绝佳的机会，能让领导理解自己的工作 方式 不能你月底 交货 一句话，我 就交货啦？具 体 遇到的问题，还得请你解决。你要问的问题 还 是上面的那些问题。而且，因为是新领导， 他更有可能接 受 你

14、的方案，只要你说的有道理，但这种情 况 下，有 3 大禁忌：1. 目标导向思维 仍 然是正确的，不要因为是新领导，就试图 质疑月底交 货 这个原因不明的指令；2. 他在提出任务 的 同时，非常希望你能与他互动，也就是多 介绍情况。所 以 ，我们前面的三大问领导专用题型仍 然有效，但重 点 在于介绍情况，争取领导同意，而非问问 题。比如，谈到工 艺 标准，不能简单地讲名词，还要用通俗易 懂的方式让新 领 导明白不同工艺之间的差异。3. 你绝对不可以把他当成新人去介绍业务，而是把你的介 绍包装成问题， 以 请示的方式出现。最后，还要务 必 用上我们的第 4 种题型送分题。请问领导，还 有 什么要补

15、充的吗？当然，你宁可 相 信，领导之所以是领导，他们的学习能力 是母庸置疑的 ， 很可能几句问话之后，他就大体把握了这 个任务的基本 情 况。可是，某些时 候 ，你会发现这 4 大题型全部用完了， 你还 是没有得到自 己 想要的答案。如果你不想怀疑自己的理解 能力，那最后 一 种情况，就值得你考虑了。第 5 种情况： 他并不希望你 把 事给办了。出现这种情况 ， 往往是因为领导的任务不是他的本意，而 是出于上面的 压 力或者部门之间协调的需要，不得不办。 如何判断这种 情 况呢？一个典型的特 征 是你的每一个问题，他都处于游离状态， 哪 怕是最简单 的判断题，他也是支支吾吾，不知所云。 应该 说，这已 经 超出了我这篇文章提供的办法论的范畴，只是因为怕误 导大家，简单地提一下这种情况的应对之道： 按 规矩办 事，多请示汇报，不求有功，但求无过。学 会问问题， 是 职场沟通中最重要的技能之一。而一个好问题，取决于你能否掌握目标导向的思维模式。在学校里