李博群人力资源管理师如何避免不紧要的尴尬

1、、以其昭昭，使人昭昭三十年前，虽然绝大多数的中国公路并不适合奔驰汽车的行驶， 但国人心里 头明白，那不是奔驰汽车的错，那是中国公路的落后，所以需要去积极地改善中 国的路况，为奔驰汽车在中国大地的纵横驰骋创造必要的硬软环境。实践证明， 这样做是明智的。三十年后的今天，虽然绝大多数的中国企业还不是非常地适合源于欧美的人 力资源管理，但我们心里头要承认，那不是人力资源管理的错，那是我们主客观 条件的不足，所以同样需要尽力去传播人力资源管理师的理念、 去构建良好的氛 围、去创造践行的条件。如此，作为中国人力资源管理师事业的第一责任群体， 所有的人力资源管理 从业人员首先就该是一个明白人，就该从理论的高

2、度完整而准确地理解人力资源 管理师，该清楚地知道人力资源管理师合理在何处， 优越在哪里？然后才有可能 去以其昭昭，使人昭昭，去以理服人，去积累行业发展的正能量。不然的话，自己也不过一知半解，不过浮于表面的名字好听，不过是绣花枕 头不中用，又如何有能力去深入浅出地化解别人心中的种种疑惑？去避免以其昏 昏，使人昭昭的荒诞？二、咬定青山不放松。缘于一系列主客观因素的存在，在中国企业、特别是中小民营企业从事人力 资源管理师的困难之大，则不难想象。困难，尤其是巨大的困难，仅管从励志学上说是通向成功的阶梯， 但实际上， 它常常令人们浅尝辄止、望而却步、知难而退。诸如某某怀着人力资源管理师的满腹经纶来到企业

3、，一碰到严酷的现实，立马心灰意冷，一蹶不振；又如，某某怀着改造企业人力资源管理师的满腔热情进 入企业，一遇到老板的冷屁股，很快就意兴阑珊，打起了退堂鼓。很显然，这不是一个人力资源管理师应有的态度。一个真正热爱人力资源管 理师、矢志于人力资源管理师、以人力资源管理师事业为已任的人无论面临什么 样的困难，哪怕是此处不留人，他断不会轻而易举地放弃自己的初衷。他可以而且也应该见机行事，通权达变，保持高度的灵活性，但他一定有自 己的原则，自己的底线；他会发自内心的尊重人、理解人、关心人，以人为本， 以满足人的需要为本。他从事人力资源管理师的工作当然有他自己的功利打算， 但这并不妨害他同 时也有着可贵的人

4、本主义管理理想，他必定是知行合一、言行一致、诚于中而形 与外，而非只是为了混口饭吃，只是说说而已。事实上，一个人力资源管理师也只有始终秉持自己的理念， 艰难时刻敢于捍 卫自己的主张，才可能赢得他人的尊重，才可能有所作为。三、拥有一套过硬的本领。没有金刚钻，别揽瓷器活；工欲善其事，必先利其器等等的大道理大家都懂， 不用多讲。一个合格的人力资源管理师所需要的能力有多种多样，如计划能力、学习能 力、组织能力、执行能力等，我这里只想强调两个时常被人们忽视，而又十分重 要，甚至是极端重要的能力：通晓人情世故的能力和向他人推销自己观念的能 力。先说通晓人情世故的能力。因为人力资源管理师的工作对象是人， 是

5、跟人打 交道，而跟人打交道说难也难，说不难也不难。难在当你不懂得基本的人情世故，不能有效地了解人、理解人时，你说的话 很难说到别人的心坎儿上，你做的事很难让别人把它当回事，自然而然地，你也 很难被别人认同并接纳。不难在当你能洞察人情世故，能识人性、顺人情时，你就很容易与他人将心 比心、设身处地；你就很容易站在他人的角度看问题，换位思考，你也很容易与 他人心心相印、心连心。通晓人情世故非一朝一夕之功，要有相当的人生阅历，要多年一贯地用心观 察各式各样的人，要善于比较和分析他们的异同，要不断地验证和修正自己的判 断，日积月累，久练而后成精。再说推销自己观念的能力。过去说有理走遍天下，其实是片面的。

6、你有理， 但你没有一个讲理的环境，人家只信服暴力，人家只信比谁的拳头硬，你再大的 理有用吗？或者，你有理，你也处在一个讲理的环境，但你不会讲理，你讲的理没人信， 你之乎者也一大堆，你脸红脖子粗，你急得直跳脚，你有用吗？没用，你根本没 有用。所以，你不但要有理，而且要身在一个讲理的环境，要会讲理，会言简意赅、 化繁为简、生动形象、喜闻乐见、触类旁通、融会贯通、隔行不隔理、举一反三 地讲理，你才真正能走遍天下都不怕。我权且就人力资源管理本身举个例子：如果你唾沫横飞、滔滔不绝地对着一 帮子非人力资源管理专业的经理大讲特讲人力资源管理的重要性、意义、目的、 范围、战略规划、薪酬设计、员工培训、绩效考核

7、等不一而足，从理论到理论，从概念到概念，你尽管谈兴正浓，台下却早已要么酣睡一片，要么走个精光你还不如以非常通俗易懂的大白话告诉他们说， 人力资源管理，说穿了就九 个字：识人性、顺人情、得人心。何为识人性，就是古今中外一切正常人都具有 的人之常情，就是管仲的“仓廩实而知礼节，衣食足而知荣辱”，就是马斯洛五 个层次的需要：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要。然后，再一层层的 往下剥。四、找准切入点。所谓好的切入点是指1、老板迫切需要你去做。2、你也有能力去做。3、做 的中间可能遇到的阻力最小。4、最容易见到成效。依照上述四个标准，在一个中小规模的中国民营企业内， 营销和生产方面的 培训、绩效考

8、核通常可以作为人力资源管理师的切入点。因为，这类企业还缺乏有影响力的品牌和稳固的市场， 严峻的生存竞争始终 是一柄高悬在他们头上的达摩克利斯剑， 所以，老板们最感兴趣、最渴望的一定 是但凡能立竿见影地帮助他们增强营销、生产能力，降低成本的一切人和事。况且，这方面的人力资源管理师工作也最容易量化， 最容易被上下一致地认 同，当然前提是你能够做好。不难想象，一旦你在增强企业的营销和生产能力方面有所作为了，你旗开得胜了，你在老板眼中就由成本中心转变成利润中心，你就能得到老板的信任。而只有老板信任你了，你的观念、你的计划才可能被他接受。毕竟老板能不能信任 你，关健在他能不能看到你的价值，看你能不能帮他

9、下蛋，所以，选择一个好的 切入点是你千里之行的人力资源管理师工作的第一步。五、不夸海口，不吊胃口有些自作聪明的人力资源管理师求职者，在对企业没有任何调查的情况下， 为了给面试他的老板留下一个好的第一印象， 为了增加自己在劳动合同薪酬谈判 中的份量，故意凭借自己的如簧巧舌，过分夸大人力资源管理师的作用， 吹嘘自 身子虚乌有的能力，大言不惭地夸下海口，吊足老板的胃口，结果在不明真相的 老板那里，的确也得到了眼前的一点好处，但终归好景不长，待短暂的蜜月期一 过，双方马上你对我失望，我对你不满，除了相互指责一番后分道扬镳，再无选 择。其实，真正聪明的人力资源管理师，一方面有能力让老板在大的方向上觉得

10、人力资源管理师重要，觉得他是合适的人选，一方面在具体目标上懂得给自己留 有余地，决不说根本兑现不了的过头话。 他们深谙，不切实际地把老板的胃口吊 得越高，老板对他们的期望越大，结果失望也越大。作为美国大众传播和新闻教育协会（AEJMC）会员的李博群，前国家通讯 社记者和编辑！联想集团首席沟通官，擅长职场沟通术，为企业打通无障碍沟通 的技巧。六、向上管理好你的老板。你要真正了解你的老板，知道他最关心什么？最在乎什么？然后顺着他的注 意力，逐步过度到你想要进行的人力资源管理师上来。你要知道老板为什么会事必躬亲、事无巨细地料理每一个员工的招聘、薪酬、 去留、升降？那关系到他的钱袋子、命根子。你怎样在

11、理解和尊重老板的前提下， 借助合理化的建议，让他慢慢地相信你，咨询你，以至一点点放权于你？你要善于引导他的不合理想法，不能跟他搞简单的对抗；你先要承认他的想 法是有道理的，再逐一演绎给他看，按照他的思路需要哪些条件？会产生什么样 的后果？让他自己不得不放弃错误的想当然。你要先改变老板对人力资源管理师的模糊认识，改变他对人力资源管理师的 目标要求，改变他在人力资源管理师工作中的角色扮演。你只有把老板改变了， 你才能在改变了的老板支持下，改变其余。你既不能做应声虫，凡事无原则的顺着他，那样时间久了，他会觉得你无用； 你也不能盲目蛮干，不分场合地与他顶撞，那样把他惹急了，你会出师未捷身先 死。你需要

12、巧妙地、艺术地、恰到好处地在两者之间取得平衡。你说，这很难做到。没错，在中国传统的文化环境里，去做现代的人力资源 管理确实很难。七、证明给老板看。有人说，人力资源管理师工作的最大特点或难点是不能量化， 不能像销售和 生产那样，直截了当地用数据证明给老板看。我不能说这话有什么错，但有两点是肯定值得我们在这里商榷的：1、不能量化不等于不能细化和具体化。譬如人力资源管理师中较为务虚的创新的企业文化建设，我们虽然难以拿出具体的数字来展示它的成效，但可以靠 年度管理类、技术革新类、新产品开发类的合理化建议数，内部创新论坛上的帖 子数，对各种征求意见稿发表异议的人数等来做间接的衡量。这里的数据越高， 说明

13、企业创新的氛围越浓，创新的文化理念越深入人心，付诸于行。2、证明一样事件的优劣是不是必定要依赖量化，没有量化就什么也证明不 了？答案无疑是否定的。还是企业文化，虽然这个名字从它开始出现的第一天起， 就注定了是难以量化的，但为什么它仍然能在中外企业界被如此广泛的认同呢？依旧是那句话，你不但要有理，而且要有一个讲理的环境，要会讲理才能走遍天下都不怕。八、系统思考。我把系统思考放在最后并不意味它最不重要， 恰恰相反，在我看来，系统思 考、基于系统思考的逻辑论证对一个人力资源管理师来讲至关重要。系统思考包括两个层面，你不但要对企业的人力资源管理师全局有一个系统 的思考，而且你对每一项具体的人力资源管理师工作也需要一个系统的思考。第一个层面的道理显而易见，第二个层面我们看员工培训。不少企业都反映员工培训的作用不大， 只知其一。他们不知道员工培训不只 需要针对性强的课程设计，形式多样的授课风格，严格执行的课堂纪律等，而且 要与员工的奖惩、晋升制度挂钩，不知