图解项目管理（版）（V3）（下）

1、2010-1-13 吴永达，pmp iso质量标准体系质量标准体系 文件类别文件类别2000版版iso-9000族标准细目族标准细目 核心标准n iso-9000/2000 质量管理体系 基础和术语 n iso-9001/2000 质量管理体系 要求 n iso-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南 n iso-19011/2001 质量和/或环境管理体系审核指南 支持标准n iso-10012 测量控制体系 n iso-tr10006 项目管理指南 n iso-tr10007 技术状态管理指南 n iso-tr10013 质量管理体系文件指南 n iso-tr10014 质量经济性

2、管理指南 n iso-tr10015 质量管理培训指南 n iso-tr10017 统计技术指南 支持性文件n iso- 质量管理原则 n iso- 选择和使用指南 n iso- 小型企业的应用 n 你在一个just in time的环境管理项目。这需要更多关注，因为在这 种环境中通常库存数量为： p a.45% p b.10% p c.12% p d.0% 质量大师的声音质量大师的声音-戴明戴明 计划计划执行执行 ca p：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准 d：实施：按计划逐步实施具体工作 c：确认（检查）：确认并检查实施的效果 a：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施

3、pd 检查检查 措施措施 朱兰朱兰-质量螺旋曲线质量螺旋曲线 调研调研 计划计划 设计设计 规格规格 工艺工艺采购采购 仪器仪器 生产生产 工序工序 检验检验 测试测试 销售销售 调研调研 售后服务售后服务 适 用 性 fitness for use n 以下哪项最接近朱兰的质量理论： p a. 需求一致性 p b. 适用性 p c. 持续改进 p d. 客户的关注 克劳士比克劳士比-零缺陷零缺陷 1、质量就是符合要求、质量就是符合要求 2、质量系统是预防、质量系统是预防 3、工作标准是零缺陷、工作标准是零缺陷 4、质量的衡量标准是、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价不符合要求的的代价” 概

4、概 念念 决心决心 团队团队 制制 度度 工具工具 程序模式工作表程序模式工作表 衡量表衡量表 品质成本计算技巧品质成本计算技巧 问题解决问题解决5步骤步骤 沟通模式沟通模式 目标设定技巧目标设定技巧 开会技术开会技术 六西格玛水平的含义六西格玛水平的含义 西格玛：统计学中的标准方差西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标西格玛水平：流程缺陷率指标 标准标准合格概率合格概率十亿单位缺陷值十亿单位缺陷值 标准标准百万单位缺陷数百万单位缺陷数合格概率合格概率 1s68.27%317，300，0001z691，50030.85% 2s95.45%45，000，0002z308，50069

5、.15% 3s99.73%2，700，0003z66，80093.32% 4s99.9937%63，0004z6，20099.38% 5s99.999943%575z23099.977% 6s99.9999998%26z3.499.9997% s=标准差值标准差值z=西格玛水平的级别西格玛水平的级别 质量观点对比质量观点对比 传统质量观点传统质量观点现代质量管理观点现代质量管理观点 质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的 质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程 缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低-零缺陷 质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责 对于质量事故，基层人员负

6、主要 责任 质量责任高层管理者承担85% 质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要 考虑成本与收益 改进质量主要靠检查和返工改进质量考预防和评估 n 质量管理是项目管理的补充。它强调： p a.使用额外的特点来符合或超过客户的期望 p b.适合需求和适用性 p c.递减项目总体拥有成本 p d.联合外部资源降低风险 n 谁对项目的质量管理负责？ p a.项目领导 p b.质量控制部门 p c.项目经理 p d.团队成员 n 下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的？ p a.精确度是说连续性；正确度是说是否符合事实 p b.精确度是说是否符合事实；正确度是说连续性 p c.精确度和正

7、确度是一样的 p d.精确度用来测量长度；正确度用来测量你的时间 n 下列关于质量和等级的说法哪个是正确的？ p a.低质量可能被接受，可低等级永远是个问题 p b.低质量和低等级永远是个问题 p c.低等级可能被接受，可低质量永远是个问题 p d.质量和等级是相同的 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 1. 范围基准范围基准 2. 干系人登记册干系人登记册 3. 成本绩效基准成本绩效基准 4. 进度基准进度基准 5. 风险登记册风险登记册 6. 事业环境因素事业环境因素 7. 组织过程资产组织过程资产 8.1 规划质量规划质量 n jake被任命为一个多组织项目的经理。他自己所在的组织

8、承担主要的 工作，质量政策比较弱。其他组织没有质量政策，jake需要 p a. 使用他组织中的质量政策，因为他的组织承担主要的工作 p b. 向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则 p c. 向所有组织寻求意见组成一个质量规则 p d. 与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避 免负面影响不告诉其他人 成本收益分析模型：某工厂环保项目成本收益分析模型：某工厂环保项目 95% 123456789 百万元百万元 成本收益非线性函数曲线成本收益非线性函数曲线 质量成本质量成本 质量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 非一致成本 = 内部缺陷

9、成本 + 外部缺陷成本 失败成本 = 低质量成本 一致成本非一致成本 n 所有下列都是非一致成本的例子除了： p a.返工 p b.质量培训 p c.废料 p d.保修成本 n 控制图帮助项目经理： p a.关注最关键的问题来改进质量 p b.关注模拟思考 p c.研究最想要的未来的成功 p d.确定是否过程失控 n 在某个工业设备生产项目定义了某生产过程。这个过程用来控制生产 20厘米钢板。控制边界为19.955厘米和20.045厘米。在测量该过程后 得到下列数据：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、 19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、

10、19.958厘米、19.962厘米、 19.979厘米、19.959厘米。此种情况，下列哪个是必须要做的？ p a这个过程是在控制内的，不应该被调整； p b必须调查特殊原因，这个过程应该被调整； p c控制边界必须被调整 p d测量设备必须被校准 标标 杆杆 高高 度度 标杆法标杆法 自我高度自我高度 第一步骤第一步骤 第二步骤第二步骤 第三步骤第三步骤 n 以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提 供一种标准的衡量： p a. 相似模型 p b. 基准对照 p c. 历史信息 p d. 参数模型 实验设计实验设计 视频带宽视频带宽 视频速度视频速度 音频带宽音频带宽 c

11、d音质音质 超高画质超高画质 fm音质音质 高画质高画质 am音质音质 一般画质一般画质 输输 入入 输输 出出 评估变化评估变化 要求图像清晰要求图像清晰 动作均匀，音动作均匀，音 质良好。容量质良好。容量 不超过不超过4gb 调调 整整 变变 量量 n 一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的 变量？ p a.鱼刺图 p b.帕累托图 p c.试验设计 p d.成本收益分析 n 你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选 择：选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成， 或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天。

12、 一个可以帮助你做出决定的工具是： p a质量成本 p b因果分析 p c试验设计 p d网络图 n 你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理 厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置 上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的 质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。 你应该做什么？ p a.检查0%，你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料 p b.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供 多余的部分 p c.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书 p d.作100%

13、检查，做付款前提，然后订购其他批次的100个 过程流程图过程流程图 1 项目需求项目需求 2 需求确认需求确认 3 开发原图开发原图 4 原图审批原图审批 通过通过 5 变更控制变更控制 6 详细设计详细设计 7 卖方确认卖方确认 8 设计包开发设计包开发 审查审查/批准批准 9 qa审查审查/批准批准 10 通过审批通过审批 反馈给卖方反馈给卖方 11 签发详细设计签发详细设计 12 下订单下订单 是是 是是是是 否否 否否 否否 n 在质量管理中如何使用流程图？ p a.流程图可以帮助识别不在岗位的人 p b.流程图可以帮助预见问题 p c.流程图可以帮助确定职员的职责 p d.流程图可以

14、帮助稍后作出反应 n 质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验 你产品时被遵循。这个工具被称为： p a.检查单 p b.运营定义 p c.质量管理计划 p d.试验设计 项目质量管理项目质量管理 8.1 规划质量 企业/组织 风险登记册 7.2 制定预算 5.3 创建wbs 项目文件项目文件 项目文件（更新） 4.2 制定项目 管理计划 进度基准 干系人登记册 范围基准 质量核对表 质量管理计划 质量测量指标 8.3 实施质量控制 组织过程资产 事业环境因素 10.1 识别干系人 成本绩效基准 6.5 制定进度计划 11.2 识别风险 8.2 实施质量保证 11.2 识别

15、风险 质量管理计划 过程改进计划 质量管理计划 质量测量指标 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 1. 规划质量和实施规划质量和实施 质量控制的工具质量控制的工具 2. 质量审计质量审计 3. 过程分析过程分析 8.2 实施质量保证实施质量保证 n 新的软件安装项目正在进度中。项目经理和质量保证部门一起工作来 改进每个人对项目符合质量标准的信心。下列哪个必须是他们开始这 个过程之前完成的？ p a.质量问题 p b.质量改进 p c.质量控制衡量 p d.返工 n 一个描述关于项目管理团队应该如何执行的的，来自组织的关于质量 的指导（由高层发布）被称为： p a.运营定义 p b.质量管

16、理计划 p c.检查单 p d.质量政策 n 下列都不是质量保证的例子除了： p a.检查 p b.过程分析 p c.帕累托图 p d.鱼刺图 n 关于质量审计者重要的是： p a.必须是内部人 p b.必须是第三方职员 p c.必须得到审计委派 p d.必须得到合适的培训 项目质量管理项目质量管理 8.1 规划质量 8.3 实施质量控制 8.2 实施质量保证 企业/组织 4.2 制定项目 管理计划 4.3 指导与管理 项目执行 项目文件项目文件 项目文件（更新） 4.5 实施整体 变更控制 变更请求 组织过程资产（更新） 工作绩效信息 项目管理计划（更新） 质量管理计划 过程改进计划 质量测

17、量指标质量控制测量结果 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 8.3 实施质量控制实施质量控制 鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例 输入错误 率增加 设备因素个人因素 文件因素环境因素 显示器太差 硬件故障 键盘失灵 软件不好使 能力不够 身体不适 情绪低落 精神不集中 期限太急 特殊字多 逻辑混乱 字迹不清 空调不足 座位不适 光线太暗 环境嘈杂 案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因 出现出现 建筑建筑 裂缝裂缝 材料材料施工施工设计设计 砖强度砖强度 不够不够 水泥标水泥标 号号 砂浆砂浆 标号标号 钢筋钢筋 水灰水灰 化化 砌筑砌筑 振捣振捣 不够不够 漏振漏振 过早过早 负荷负荷

18、 设计设计 人员人员 水平水平 差差 基础基础 材料材料 不全不全 施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械 测量测量 仪器仪器 不准不准 模板模板 支撑支撑 振棒振棒 平板平板 养护养护 不够不够 台风台风人为人为 破坏破坏 暴雨暴雨 素质差素质差 管理管理 不善不善 态度差态度差 消除消除 建筑建筑 裂缝裂缝 材料材料施工施工设计设计 材料采材料采 购管理购管理 加强材料进加强材料进 场管理场管理 采用新资料采用新资料 建立建立 质量质量 保证保证 体系体系 规范规范 砌筑砌筑 加强加强 振捣振捣 漏振漏振 检查检查 振捣振捣 部位部位 人员人员 培训培训 核对核对 材料材料 施工

19、人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械 定期定期 维护维护 更新更新 设备设备 加强加强 养护养护 防风防风保安保安 防雨防雨 规范招规范招 聘聘 规范规范 机制机制 激励激励 控制图控制图 控制上限控制上限 ucl 控制下限控制下限 lcl 标准值标准值 质量失控（质量失控（out of control） 7点规则点规则 过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整 控制图案例控制图案例 110 115 120 125 130 135 载波带外指标载波带外指标 单位：单位：dbuv载波通讯芯片质

20、量检验图载波通讯芯片质量检验图 标准线标准线 规范线规范线 规范线规范线 12345678910样品样品 质量失控质量失控 统计抽样的样本量统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因：取样测试的方法基于两个原因： （1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的 （2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象 抽样数量公式： 抽取样本量=25%x 可信度参数 2 1-期望可信度 期望可信度期望可信度参数值参数值 95%1.96 90%1.645 80%1.281 帕累

21、托图帕累托图 200 160 120 80 40 0 100% 80% 60% 40% 20% 0% 误点发生次数误点发生次数 误点发生百分比误点发生百分比 天气天气空管空管机械机械机场机场其他其他 2% 4% 12% 36% 46% n 你在准备个图表用来分析两个变量，因变量和自变量，为了看到两个 变量之间的关系，你会使用下列哪个图表？ p a.因果图 p b.控制图 p c.流程图 p d.散点图 n 你是个制造业的项目经理。你正在使用采样的方式随时来监控生产过 程的偏差。你会使用下列哪个质量控制的工具？ p a.统计抽样 p b.散点图 p c.控制图 p d.帕累托图 n 作为项目经理

22、，你在准备你的质量管理方法。你希望找到种方法可以 显示事件和它所带来的结果之间的关系。你想使用这种方法描述事件 对质量引发的影响，下列哪个是帮助你实现目标的最好选择？ p a.柱状图 p b.帕累托图 p c.鱼骨图 p d.控制图 n 根据80/20规则，80%的问题可能是由20%的原因引起。为了找出哪 些关键的问题，你将问题进行排序使用： p a统计抽样 p b控制图 p c帕累托图 p d检查 选择不同的质量控制工具选择不同的质量控制工具 情景情景使用工具使用工具特点特点 需要找出引发问题的原因因果图、流程图发散思维 需要判断过程是否在控制内、 是否出现了典型偏差 过程控制图按时间定义测

23、量数据 需要找出影响问题的关键原 因，指导采取纠正行动 帕累托图20/80原理 需要看产品是否符合要求， 可时间有限、费用有限 统计抽样节约成本 项目质量管理项目质量管理 8.1 规划质量 8.3 实施质量控制 8.2 实施质量保证 质量测量指标 质量核对表 质量控制 测量结果 4.2 制定项目 管理计划 4.3 指导管理 项目执行 4.5 实施 整体变更控制 5.5 控制范围 6.6 控制进度 7.3 控制成本 企业/组织 项目文件项目文件 5.4 核实范围 4.5 实施 整体变更控制 质量管理计划 可交付成果 批准的 变更 请求 工作绩效 测量结果 组织过程资产 组织过程资产（更新） 确认

24、的可交付成果 变更请求 项目文件（更新） 确认的变更 项目管理计划（更新） 吴永达，pmp 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划 raci职责分配矩阵职责分配矩阵 职责人员人员 活动活动小张小李小刘小王小赵 定 义ariii 设 计iarcc 开 发iarcc 测 试aiiri r=responsible（执行）（执行） a=accountable（负责）（负责） i=inform（通报）（通报） c=consult（征询意见）（征询意见） 练习题练习题 n 你负责管理一个为期两年的项目， 现在已经进行到了项目的第二年。 自项目开始以来， 在项目的

25、一些角色和责任方面都发生了一些改变。 一些团队成员中途离开了， 也有一些人被补充进来了， 还有几个完 成的工作包没有得到必需的确认。 一些团队成员认为， 他们应该负 责评估一些工作包， 至少提供一些输入资料。 项目有一名关键成员 突然离队， 这使得三个工作包的进度拖后了5 周。 你好像还不知道 该由谁来负责项目的各个行动。 为了掌握对项目的控制权，你需要: p a 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划 p b 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度 p c 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 p d 另设一个部门， 专人负责一些比较关键的问题。 资源直方图资源直方图

26、 1月月2月月3月月4月月5月月 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 9162330 61320276132027 31017 24581522 练习题练习题 n 人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求，下 列哪个是合适的方式来解决这个问题？ p a.降低投入的程度 p b.编写培训计划 p c.规划质量审计 p d.规划质量检查 项目人力资源管理项目人力资源管理 7.1 估算成本 9.1 制定人力 资源计划 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 6.3 估算 活动资源 4.2 制定项目 管理计划 活动资源需求 人力资源

27、计划 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 9.2 组建项目团队组建项目团队 练习题练习题 n 由于此前职能经理作出决策，让你必须使用不足的资源，导致你的项 目延期。下列哪个是你立刻使用的重要技能？ p a.规划 p b.谈判 p c.推动 p d.记录 练习题练习题 n 你正在管理一个虚拟团队。你的团队成员都分布在不同的地方工作， 而且只能碰一两次面。这个项目已经启动有几个月了，你强烈地感觉 到这些成员并没有把他们视为一个整体的团队。为了改善这种情况， 你应该: p a 确保每个项目团队的成员都使用电子邮件进行沟通 p b 命令团队成员要服从组织的安排和命令 p c 创造项目团队标识来增

28、进团队的凝聚力 p d 通过沟通向团队成员提供最新的技术和指令 练习题练习题 n 作为项目经理，你在创建列表列出所有项目团队成员，他们的角色和 沟通信息。这些信息必须放在_内（选择最佳答案）？ p a. 项目计划 p b. 项目团队目录 p c. 绩效报告 p d. 职责分配矩阵 项目人力资源管理项目人力资源管理 7.2 制定预算 9.2 组建项目团队 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 4.2 制定项目 管理计划 6.5 制定项目 进度计划 人力资源计划 资源日历 9.4 管理项目团队 项目管理计划（更新） 9.3 建设项目团队 6.4 估算 活动历时 6.3 估算 活动资源 项目人员分

29、派 资源日历 资源日历 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 9.3 建设项目团队建设项目团队 练习题练习题 n 在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立。这种情形下哪个 方式是错误的？ p a.团队成员之间的人际关系是他们的私事，你不应该干扰 p b.你应该使用团队建设措施来改进团队的效力 p c.你应该尝试从被孤立的成员得到反馈，理解这种情形 p d.你应该尝试从其他团队成员得到反馈，理解这种情形 团队一般成长规律团队一般成长规律 -bruce tuckmans 模型模型 形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟 团队状态团队状态 业绩业绩 练习题练习题 n 有个正处在绩效期的团队。一个新

30、成员刚加入这个团队，这个团队将 会发生什么？ p a.团队将继续在绩效期 p b.团队将到达形成期 p c.团队将到达振荡期 p d.取决于这个新成员，如果他很具有合作精神，团队将继续在绩效期 练习题练习题 n 基本规则对项目团队的进一步建设很有帮助。然而为了使这些规则发 生效力： p a. 团队成员必须工作在同一地点 p b. 这些规则必须执行 p c. 团队成员必须接受团队建设方面的训练 p d. 来自外部的协助人员监控团队的工作进度 情景式领导情景式领导 热情高涨热情高涨 的初学者的初学者 憧憬幻灭憧憬幻灭 的学习者的学习者 有能力谨有能力谨 慎执行者慎执行者 独立自主独立自主 的完成者

31、的完成者 我来决定你来决定 我们一起探讨 我们一起决定 我们一起探讨 我来决定 共享式领导共享式领导 shared lead ship 练习题练习题 n 情景式领导由hersey和blanchard所定义包括下列时期： p a.必要需求，单方需求，魅力需求 p b.指导，教练，支持，授权 p c.指导风格，乐器风格，关系风格 p d.获得阶段，学习阶段，执行阶段，疲惫阶段 练习题练习题 n 在项目团队的早期，项目经理的领导方式是什么: p a教练 p b支持 p c委派 p d指引 团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格 阶段成员情绪典型疑问/行为pm重点pm风格 形成阶段 forming

32、兴奋、期望、 焦虑、怀疑 我的目的是什么？ 我的角色和任务是什么？ 我能和别人合得来吗？ 指导、分析指导型 directive style 疑问阶段 storming 挫折、愤怒、 紧张、对立 我的职责是什么？ 我该如何配合别人？ 我知道他的缺点，可不 知道如何帮助他？ 冲突管理、运用影 响 影响型 selling or influence style 规范阶段 normalizi ng 明确、信任、 规范、交流 关系确立 接受团队规则 逐步有凝聚力 帮助建立关系参与型 participative style 成熟阶段 performin g 开放、沟通、 积极、激情 具有集体感、荣誉感 积极

33、开放 配合默契 授权授权型 delegate style 团队成员角色团队成员角色 好的角色好的角色不好的角色不好的角色 发起者 initiator挑衅者 信息搜集者阻碍者 blocker 守门者 gatekeeper怕事者 提供信息者多变者 鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker 澄清者支配者 扮演者追求名誉者 民意搜集者吹毛求疵者 共识协调者 练习题练习题 n 作为项目经理，什么时候你必须要考虑文化差异？ p a.当你把项目范围分解创建工作分解结构（wbs）时 p b.当你分配人力资源到进度活动时 p c.当你为团队成员要完成的工作编写接受标准的时候 p d.在团队建设

34、期间，当你决定奖励和表彰时 马斯洛需求与期望值马斯洛需求与期望值 欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段 练习题练习题 n 下面哪个激励理论认为人们底层的需求满足之后才会考虑上层的需求？ p a 马斯洛 p b 戴明 p c 麦克格雷 p d 赫尔兹伯格 练习题练习题 n 一个项目经理最近奖励并晋升了一个雇员，只有非常小的工资增加量， 但是充分地赋予了更多责任。 项目经理看上去满足了雇员的_ 需要。 p a金钱 p b生理 p c尊重 p d自我实现 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理，他深知 “民以食为天”的道理

35、，不断提高员 工待遇，如工作环境质量改善、工资、 福利水平提高，等等。但是他还是发 现员工并没有他预期的满意水平。这 是为什么？ n保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人 际关系等际关系等 n激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就 感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感感，由于好的成绩而得到的奖励，未

36、来发展的期望，职务上的责任感 赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论 卫生因素（外在因素）卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素） 与上级主管之间的人事关系与上级主管之间的人事关系工作上的成就感工作上的成就感 与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 与下级之间的人事关系与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作本身的挑战性和兴趣 工作环境或条件工作环境或条件工作职务上的责任感工作职务上的责任感 薪金薪金工作的发展前途工作的发展前途 个人的生活个人的生活个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会 职务、地位职务、地位 练习题练习题 n

37、 你有个员工正在做软件维护工作，他表示他想做开发工作。因为很难 找到合适的人来做维护工作，你决定让他继续做维护给他加薪水25%。 可是这样你做后你发现他还是缺乏活力。这是什么理论的例子？ p a.马斯洛理论 p b.赫尔斯伯格理论 p c.麦克格雷理论 p d.期望理论 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论 n 权力的需要 n 社交的需要 n 成就的需要 成就动机理论成就动机理论 佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论 a企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没 催回。领导认为催回。领导认为“重奖之下必有勇夫重奖之下必有勇夫”，因此

38、设重奖奖励能，因此设重奖奖励能 催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？ 人们在工作中的积极性或努力程度（激人们在工作中的积极性或努力程度（激 发）力量发）力量m是效价是效价v和期望值和期望值e的乘积的乘积 m=ve 项目人力资源管理项目人力资源管理 9.2 组建项目团队 资源日历 4.2 制定项目 管理计划 事业环境因素（更新） 9.4 管理项目团队 人力资源计划 9.3 建设项目团队 团队绩效评价 项目人员分派 资源日历 企业/组织 12.2 实施采购 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 9.4 管理项目团队管理项目团队 练习题练习题 n 当被分配

39、为项目经理，你注意到执行期间在团队中出现些技术和人际 关系层面的冲突。适当的解决冲突的方式是： p a.冲突会转移团队注意力打断工作节奏，你应该总是当他们出现时进行调 和 p b.冲突应该在会议上进行解决，这样整个团队都可以参与找出解决方案 p c.冲突应该尽早识别，通常使用私下的，直接的，合作的方式来解决 p d.你应该使用你的强制权力来快速解决冲突，使他们集中在实现目标上 练习题练习题 n 冲突的正面价值被低估。如果进行适当地处理, 冲突是一个可贵的工 具, 特别当 p a需要转换时 p b矛盾尚处于它们的早期阶段，并且情感介入程度较低 p c矛盾处于它们的晚期阶段，并且情感介入程度较高

40、p d冲突也许导致职权损失 冲突管理冲突管理 行政程序行政程序资源资源 进度安排进度安排技术意见技术意见 个性个性 个人工作风格个人工作风格 优先级优先级 项目前期项目前期 项目后期项目后期 项目执行中项目执行中 冲突管理冲突管理 强制强制 forcing win-lose 解决问题解决问题 confronting/ problem solving win-win 撤退撤退 withdrawing/ avoiding lose-leave 调和调和 （求同存异）（求同存异） smoothing/ accommodating yield-lose 妥协妥协 compromising （各让一步）

41、（各让一步） 面向解决问题 面向人际关系面向人际关系 合作合作 collaborating 练习题练习题 n 以下哪些结果是双赢冲突的解决方案? p a妥协 p b强制 p c解决问题 p d缓和 练习题练习题 n 你和你的同事就一个问题进行了激烈的讨论，这导致了产生了敌对的 氛围。为了“降温”减轻这种气氛，你同意了你同事的观点。你此时 使用的冲突解决方式是： p a. 问题解决 p b. 回避 p c. 强制 p d. 面对 冲突管理冲突管理 n一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突，他可能说出如 下内容的话，请分析各自是在运用哪个冲突解决方式 p “很多方面我们都是认

42、识一致的，我相信如果我们关注于此问题，我们可以找到 解决方案” p “让我们看看为什么会有这些不同的需求观点 ” p “今天的讨论已经很热烈了，让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧” p “我已经决定通过此方式解决这个问题” 冲突方式总结冲突方式总结 冲突方式特点适用场景其他 解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式 强制赢-输不解决问题会造成重大损 失 最不好，因为破坏团 队气氛 回避输-离开降温或解决问题条件不成 熟 短期可以，长远来看 不好 调和让步-输，求同 存异 需要集中在共同目标时 妥协各让一步 领导者的四类决策风格领导者的四类决策风格 练习题练习题 n 你此前的项目经理

43、都是靠自己做出很多决策，从不咨询下属意见，他 所相信的领导风格是： p a.自由 p b.断定 p c.独裁 p d.教练 领导的四类管理风格领导的四类管理风格 名称特点使用优点缺点 民主式双向沟通计划阶段便于学习 决策科学 决策慢 真理有时候在少数人手里 好的领导集体，才有好的集体领 导 独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享 自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制 官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低 权力类型权力类型 惩罚惩罚 正式正式 奖励奖励 专家专家 参考参考 练习题练习题 n 项目刚刚开始，人员来自14个不同的部门。项目章程已经签名，包括 30多个主要的需求是项目必须满足的

44、。出资人告诉项目经理，spi必 须保持在0.95到1.1之间。少量的调查识别了34个干系人，项目的进 度目标是制约要素。项目经理刚刚被雇用。下列哪个类型的权力能够 最好的帮助项目经理获得和他人的合作？ p a.正式 p b.参考 p c.处罚 p d.专家 练习题练习题 n 你现在是某个制药公司的项目经理，此前你已经作为科学家在此行业 工作多年。你的下属尊敬你来获得你的建议和指导。你所拥有的权力 是： p a.参考 p b.专家 p c.合法 p d.奖励 影响力最终效果影响力最终效果 领导的三个作用领导的三个作用 规划远景，指明方向 组织人员 激励鞭策 麦克格雷麦克格雷-x、y理论理论 x理

45、论y理论 基本论点人之初，性本懒； 每个人都是好逸恶劳 人之初，性本勤； 每个人都希望创造价值 企业特点等级森严 气氛紧张 管理者是监工 管理者职责监督、管理 环境宽松 气氛和谐 管理者是服务者 管理者职责创造良好的环境平台 管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红 背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理 练习题练习题 n 按照麦克格雷格的观点，运用x理论的经理把员工看作是： p a.主动性高，可靠并愿意承担责任 p b.不可信任，任何时候都需要监视和严格管理 p c.第一次接受任务时，工作效率很高 p d.开始时工作效率不高，但随后进入高效率工作期

46、项目人力资源管理项目人力资源管理 9.2 组建项目团队 绩效报告 4.2 制定项目 管理计划 变更请求 9.4 管理项目团队 人力资源计划 9.3 建设项目团队 团队绩效评价 项目人员分派 企业/组织 10.5 报告绩效 4.5 实施整体 变更控制 项目管理计划（更新） 组织过程资产 组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新） 吴永达，pmp 信息沟通的形式信息沟通的形式 正式的非正式的 口头方式演讲，报告，汇报， 谈判，会议 谈话，电话，打招呼 书面方式合同，报告，会议纪要， 报表，备忘录 ，笔记，便条 非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱， 握手 工具沟通电话，传真，email，手

47、机，面对面，快递 沟通方式比较沟通方式比较 方式特点适用场景 正式书面适合保存、内容不走样、 有格式要求 根据合同进行的沟通：终止 与某供应商的合作 正式口头速度快，不易保存，需 要很多条件 项目启动会 非正式口头效率高某个团队成员表现不太好 非正式书面适合保存，格式没有要 求 团队成员的笔记、便条、即 时贴 练习题练习题 n 项目沟通管理中信息的过滤： p a. 应当尽量限制 p b. 是好的沟通所必须的 p c. 只有当项目出现重大问题或危机时才应该发生 p d. b和c 练习题练习题 n 你有个项目团队有四十多人位于休斯顿，德克萨斯州。email和通知 被频繁的用来在团队成员之间沟通。这

48、是什么类型沟通的例子？ p a.正式书面 p b.非正式书面 p c.正式口头 p d.非正式口头 练习题练习题 n 你最近加入某个公司成为项目经理。为了熟悉公司的政策和最佳实践， 你和其他项目经理两人合作。介于你们俩之间的沟通是： p a.书面 p b.正式 p c.水平 p d.口头 练习题练习题 n 在关于合同的关键谈判中，你会见两个其他方进行讨论。你应该花费 大量注意力到下列哪个沟通中？ p a.正式口头 p b.非正式口头 p c.非语言 p d.正式书面 传递的三个方式传递的三个方式 语气、声调语气、声调 动作、表情、动作、表情、 眼神眼神 文字、图片文字、图片 沟通中的距离沟通中

49、的距离-近体学近体学 n 例如：座位安排 p 一对一的座位 面对面面对面 使自己和对方保持距离；使自己和对方保持距离； 有助于表达不同的观点有助于表达不同的观点 支持性支持性 有助于消除障碍有助于消除障碍 并且可以进行目光接触并且可以进行目光接触 合作性合作性 彼此之间是合作关系彼此之间是合作关系 表示观点相似表示观点相似 有效倾听的有效倾听的9个原则个原则 不要打断 讲话人 设身处地从 对方角度着想 要努力做到 不发火 针对听到的内容 而不是讲话者本人 使用鼓励性言辞 眼神交流 赞许地点头 避免使用 情绪性言辞 “您应该、绝对” 不急于下结论 不先入为主 引导、提问复述确认 依依 据据工具与

50、技术工具与技术成成 果果 10.1 识别干系人识别干系人 项目沟通管理项目沟通管理 10.2 规划沟通 4.1 制定 项目章程 干系人登记册 10.1 识别干系人 项目章程 10.4 管理 干系人期望 干系人管理策略 干系人登记册 企业/组织 11.2 识别风险 8.1 规划质量 采购文件 组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新） 12.1 规划采购 5.1 收集需求 权力权力/利益方格利益方格 高低 低 高 权力 利益 令其满意 监督 （花最少精力） 随时告知 重点管理 项目干系人分析项目干系人分析 名称名称需求对项目影响影响力优先级管理策略 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 10

51、.2 规划沟通规划沟通 沟通渠道计算沟通渠道计算 沟通渠道沟通渠道=n(n-1)/2 n为团队成员数量为团队成员数量 5个人时渠道为个人时渠道为103个人时渠道为个人时渠道为3 练习题练习题 n 项目有4个成员在同一个项目工作地点，还有2个在其他地点，又有一 个人加入到远程团队。沟通渠道将增加多少？ p a.7 p b.6 p c.9 p d.12 沟通模型沟通模型 信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者 编码编码 解码解码 解码解码 编码编码 杂音杂音 杂音杂音 媒介媒介 反馈信息反馈信息 信息信息 选择合适的编码方式选择合适的编码方式 确保信息清楚明确确保信息清楚明确 确保发送的信息完整

52、确保发送的信息完整 确保信息容易被理解确保信息容易被理解 解码解码 确保完整接受了信息确保完整接受了信息 确保被正确的理解确保被正确的理解 给出反馈给出反馈 练习题练习题 n 作为沟通过程的一部分，信息接受者的责任是： p a.同意发送者的消息 p b.自称接受的信息只有部分，去鼓励未来的讨论 p c.确定信息接受的是完整的并正确的理解 p d.指出消息没有被理解，除非其可以减少写作 项目沟通管理项目沟通管理 10.2 规划沟通 沟通管理计划 10.1 识别干系人 干系人管理策略 干系人登记册 企业/组织 11.1 规划风险 管理 4.2 制定项目 管理计划 组织过程资产 事业环境因素 项目文

53、件项目文件 项目文件（更新） 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 10.3 发布信息发布信息 项目沟通管理项目沟通管理 10.3 发布信息 10.5 报告绩效 绩效报告 企业/组织 组织过程资产 组织过程资产（更新） 4.2 制定项目 管理计划 沟通管理计划 信息检索系统信息检索系统 数据库数据库 人物部门检索 时间序列检索 内容类别检索 关键字词检索 所 需 信 息 信息检索系统信息检索系统 文件库文件库 网网 络络 管管 理理 员员 高级授权：高级授权： 可调阅、修改全部文档 中级授权：中级授权： 可调阅、修改部分文档 初级授权：初级授权： 可调阅部分文档 依依 据据工具与技术工具与

54、技术成成 果果 10.4 管理干系人期望管理干系人期望 会议筹备与管理会议筹备与管理 会前筹备会前筹备会间管理会间管理会后收尾会后收尾 会议的论证 会议的目的 会议参加者 会议的议程 会议的场所 会议的材料 时间控制 主题控制 秩序控制 总结成果 会议纪要 会议传达 文件存档 高效会议管理高效会议管理 1、在必要的情况下召开 2、让必要的人参加 3、制定会议议程 4、让与会者了解自己的责任 5、由专人主持会议、做记录 6、遵守会议议程 7、形成会议结论 8、编写会议纪要 9、分发会议纪要 10、跟踪会议结论执行情况 131 沟通 说服 谈判 问题解决 情绪控制冲突管理 领导 团队 建设 激励

55、学习力 时间 管理 决策 思维 模式 教练 项目沟通管理项目沟通管理 10.4 管理 干系人期望 10.1 识别干系人 干系人登记册 干系人管理策略 企业/组织 组织过程资产 组织过程资产（更新） 4.2 制定项目 管理计划 沟通管理计划 4.5 实施整体 变更控制 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件项目文件 问题日志 变更日志 项目文件（更新） 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 10.5 报告绩效报告绩效 绩效报告绩效报告 96 1 3 2 0 6 1 3 2 0 3 1 0 1 7 5 任务任务 wbspvevaccvcv/evsvsv/pvcpispi 1 设计 63000

56、5800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.92 2 制造 64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75 合计合计 项目沟通管理项目沟通管理 10.5 报告绩效 10.3 发布信息 企业/组织 组织过程资产 组织过程资产（更新） 4.2 制定项目 管理计划 项目管理计划 4.5 实施整体 变更控制 绩效报告 9.4 管理项目团队 12.3 管理采购 4.4 监控项目工作 11.6 监控风险 变更请求 5.5 控制范围 6.6 控制进度 7.3 控制成本 7.3 控制成本 工作绩效 测量结果 成本预测 工作绩效信息 练习题练习题 n

57、 在项目环境下，下列有关沟通的论述哪一个是正确的: p a项目经理必须承担主要责任，以确保发出的讯息已经收到 p b有效的会议、作战室和紧密型矩阵可以促进有效的沟通 p c如果一个项目由12人组成，则存在42个潜在的沟通渠道 p d大多数项目经理花费30%的工作时间用于沟通 吴永达，pmp 风险定义风险定义 事件事件e 发生概率发生概率 p 结果结果v 风险预期货币值风险预期货币值 （emv）：用货币综合表示风险对项目的影响）：用货币综合表示风险对项目的影响 emv=p*v emv 人们对风险的态度人们对风险的态度-效用函数效用函数-utility function 风险追随者风险追随者 风险

58、中立者风险中立者 风险回避者风险回避者 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 1. 规划会议和分析规划会议和分析 1. 风险管理计划风险管理计划 1. 项目范围说明书项目范围说明书 2. 成本管理计划成本管理计划 3. 进度管理计划进度管理计划 4. 沟通管理计划沟通管理计划 5. 事业环境因素事业环境因素 6. 组织过程资产组织过程资产 11.1规划风险管理规划风险管理 项目 技术的 外部的项目管理 需求 技术 质量 估算 控制 沟通 分包商 客户 气候 rbs 组织的 项目依赖关系 资金 优先级 项目风险管理项目风险管理 11.1 规划 风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性

59、 风险分析 11.4 实施定量 风险分析 11.5 规划 风险应对 4.2 制定项目 管理计划 风险管理计划 5.2 定义范围 6 项目时间管理 7 项目成本管理 10.2 规划沟通 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 沟通管理计划 成本管理计划 进度管理计划 项目范围说明书 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果 1. 文档回顾文档回顾 2. 信息搜集技术信息搜集技术 3. 检查单分析检查单分析 4. 假设分析假设分析 5. 图形技术图形技术 6. swot分析分析 7. 专家判断专家判断 1. 风险登记册风险登记册 1.风险管理计划风险管理计划 2.活动成本估算活动成本估算 3.活动

60、历时估算活动历时估算 4.范围基准范围基准 5.干系人登记册干系人登记册 6.成本管理计划成本管理计划 7.进度管理计划进度管理计划 8.质量管理计划质量管理计划 9.项目文件项目文件 10. 事业环境因素事业环境因素 11. 组织过程资产组织过程资产 11.2 风险识别风险识别 信息搜集技术信息搜集技术 头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术德尔斐技术 swot分析分析 外因外因 积极积极 opportunity 机会机会 threat 威胁威胁 过程跟踪分析法过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式酒店预订网商务模式 风险列表风险列表-基本信息基本信息 风险风险id描述描述