国际人力资源管理课件

国际人力资源管理INTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENT国际人力资源管理INTERNATIONALHUMA1导论研究国际人力资源的方法：1.跨文化的方法，以及着眼于从国际的视野来审视组织内部的成员行为。2.对工业关系和人力资源管理论著的比较研究，试图描述、比照和分析各国的人力资源管理系统。3.聚焦于跨国公司的人力资源管理。〔我们采用的方法〕导论研究国际人力资源的方法：2导论〔续1〕人力资源管理的定义：指组织为有效利用其人力资源所进展的各项活动，这些活动至少包括①人力资源规划②员工招募③绩效管理④培训与开发⑤薪酬方案与福利⑥劳资关系。国际人力资源管理的定义：摩根模型的三个维度：①人力资源管理活动②与国际人力资源管理相关的三种国家类型③跨国公司的三种员工类型。摩根将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。导论〔续1〕人力资源管理的定义：指组织为有效利用其人力资源所3导论〔续2〕国际人力资源管理的复杂性可以归结为以下六种因素，并且以次区别于国内人力资源管理：

●更多的人力资源活动；

●需要一种更宽广的视野；

●对员工个人生活的更多关心；

●随着驻外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点；

●风险的暴露；

●更多的外部影响。gogo导论〔续2〕国际人力资源管理的复杂性可以归结为以下六种因素，4导论〔续3〕影响国内人力资源管理和国际人力资源管理之间差异的变量●在假设干不同国家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性●文化环境●文化意识的重要性●产业类型●跨国公司对母国国内市场的依赖●高层管理者对国际经营管理的态度gogogo导论〔续3〕影响国内人力资源管理和国际人力资源管理之间差异的5组织构造

人力资源并不是在真空中运行的。正如组织中其他职能一样，人力资源的活动在组织由国内向全球中心化方向转变时会受到影响。结果是，各种各样的组织因素决定并影响着人力资源活动。这些因素有：●国际化的阶段；●在各种国外市场的运作方法；●控制和协调的方法；●海外经营对整个组织利益的战略重要性。组织构造人力资源并不是在真空中运行的。正如组织中其他6小案例通用电气公司在匈牙利的兼并1990年1月，美国通用电气公司投资匈牙利唐斯莱姆照明公司，作为其在欧洲市场扩张战略的一局部。到1994年为止，它的净资产增加了99.6%。通用电气公司在匈牙利开设了13个工厂并雇用了17600名工人。通用电气公司起初聘用了一名美籍匈牙利人作为唐斯莱姆公司的总经理，但到了1993年唐斯莱姆公司直承受控于通用电气公司欧洲照明部之后，他就被撤换了。员工调动在匈牙利员工的培训和开发中起了重要的作用。从美国派来的高层主管人员在为期3个月~6个月的时间内来协助传授知识和培养能力。管理培训包括：送唐斯莱姆公司的员工到美国培训；给选出的员工提供电气公司裁去了几乎一半的员工，并关闭了5家工厂；公司在培训上花了很大力气，比方开展如何提高质量的培训，以提高生产工人的产出。在这期间，通用电气公司欧洲的市场份额由1989年的5％增加到1994年的15％。小案例通用电气公司在匈牙利的兼并7小案例澳大利亚系统澳大利亚系统〔AustralianSystemsLimited,ASL〕是一家英国建筑公司的子公司，它活泼在竞争剧烈的建筑业市场上。1994年，澳大利亚系统和其他8个公司通过预选，在200个申请者中脱颖而出获得了东南亚一座机场的扩建和现代化建立的投标权。虽然澳大利亚系统的总裁对于像本公司这样一个小公司所具有的国际竞争力颇为满意，但他仍然指出，公司在国际工程的运作上存在两大障碍：财政和人员问题。他解释说：“财政问题是能投多少钱的问题。人员问题是有多少有用人员的问题。找到适宜的人员往往很困难。过去，我们常认为这是事业中的一个特殊局部，我遇到的大局部的生意人都在感慨，如何获得好的人员——好的市场营销人员，好的工程师，等等。〞他补充说：“当我们开场审视资源时，我们首先要考虑的是假设我们赢得了这一工程〔东南亚机场工程〕，我们将不得不在12个月内停顿承受订单，因为我们找不到人员来处理更多的工作。〞小案例澳大利亚系统8组织构造〔续1〕国际人力资源管理方法珀尔马特〔Perlmutter〕认为1.民族中心法。国外的子公司很少有自治权，公司总部进展战略性的决策，国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说，总公司派出人员对分公司进展管理。2.多中心法。跨国公司将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权。子公司由当地人进展管理。这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的；同样，总公司人员也很少有时机被派驻到国外分支机构。3.全球中心法。跨国公司从世界范围对待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个局部都在运用本身的竞争优势做出奉献，因此在运作过程中采取了广泛的措施。组织构造〔续1〕国际人力资源管理方法9组织构造〔续2〕它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。例如，瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称，在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职务的能力就行，也就是说，不管哪国人员，都有被嘉奖、提升和开展的时机。在任何地方的主要职位上，包括总公司董事会、高级管理层中都可以找到三种不同的人员，即母国人员、所在国人员和其他国人员。4.地区中心法。主要反映跨国公司地区战略的构造。像全球中心法策略一样，它用一种限定的方法管理众多的经理人才。人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内。地区经理不可能被提拔到总公司任职，但是他在所辖范围内具有一定决策权。这可以被看做是全球中心法的第一步。组织构造〔续2〕它们在全球范围内有着综合性的业务10组织构造〔续3〕全球中心法的途径●出口●销售子公司●国际部●全球产品/地区部●矩阵式构造●混合式构造●网络式构造●多中心公司●跨国公司●跨国公司作为网络●不同的国家采用不同的方法●赶时髦还是适应●控制和协调go组织构造〔续3〕全球中心法的途径go11组织构造〔续4〕运作模式●管理契约●企业内部联合人力资源同国际扩张战略的结合组织构造〔续4〕运作模式12人民配备方法（民族中心法，多中心法，全球中心法或地区中心）特定企业变量●国际化的阶段●行业类型●战略和结构●组织情景变量

●人员供给

●派往地点

●控制需要

●决策地点A国背景变量

●法律体系

●文化差异B国C国国际人力资源管理活动

●甄选

●培训和开发

●薪酬

●归国其他国际人力资源管理方法和活动的决定因素资料来源：D.Welch,1994.DeteminantsofInternationalHumanResourceManagementApproachesandActivities:ASuggestedFramework,JournalofManagementStudies,vol.31,no.2,p.150人民配备方法特定企业变量情景变量A国B国C国国际人力资源管理13案例国际化之路上的海尔海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂的根底上开展起来的，通过产品经营、资本运营和国际化战略，在创世界品牌思想引导下，海尔开展成为了今天的国际化特大型企业集团。在16年的开展中，海尔经过战略实施、组织创新和企业文化形成，走出了一条国际化之路。海尔的开展历程1．海尔的战略开展阶段。就海尔的开展战略而言，16年的开展历程大致可分为三个阶段：·1984－1991年名牌战略阶段。这一阶段海尔以电冰箱为主要产品，提高质量以提升企业的核心竞争力，并形成了海尔自己的战略管理模式。·1992－1998年多元化战略阶段。在名牌战略成功的根底上，海尔进案例国际化之路上的海尔14行了战略创新和转移，从整体上增加了企业核心竞争力，通过多元化扩张，海尔由一个名牌产品开展为全部系列家电名牌产品群。·1999年起国际化战略阶段。以资本、技术、品牌的输出为特点的跨国资本运营，挤占国际市场。2．海尔的体制调整和创新。为与开展战略相适应，海尔的体制与构造也在不断地进展着调整、创新和再造。·1989年4月成立青岛琴岛海尔股份，以电冰箱为龙头产品，形成共65个单位的松散型生产联合体。·1991年12月以琴岛海尔股份为核心，组建琴凫海尔集团公司，确立了海尔集约化经营的开展战略。·1993年11月青岛海尔电冰箱股份在上海证交所挂牌上市，募集资金支持了初期海尔工业园的建立和相关行业的开展，为海尔的战略调整和转移以及走向跨国经营提供了资金保障。1989年4月至1993年11月，海尔的股份制和集团化实现了体制上的飞跃，多元投资主体的所有制构造使得海尔的体制更适合其生产经营方式，形成股权构造与责权构造相对应的母－子公司及相关企业之间有效的集分权关系。组织构造相应调整为事业部制，形成责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司成为成行了战略创新和转移，从整体上增加了企业核心竞争力，通过多元化15本控制中心，员工为质量中心，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心、以生产为中心。海尔的国际化战略与国际化的海尔1．海尔的国际化战略。海尔的总裁张瑞敏认为，所谓国际化是一个立体的概念，包括产品、技术、网络、机制的国际化，并且是一个综合的“三位一体〞的国际化，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，在内容上就是当地融资融智，利用当地的人力资源和资本。海尔的国际市场开拓遵循“先易后〞难的国际市场开发战略和国际化品牌战略。海尔国际化的原那么是“先有市场后有工厂〞，把市场的竞争力作为海外建厂的前提。海尔方案在世界十大经济贸易区域逐步建立外乡化的海尔。2．国际化的海尔。海尔认为，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与外乡化的关系。国际化的关键在于人的国际化。为提高人员素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。1999年，海尔兴建了海尔大学校部，邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进展培训。根据企业在全球进程中的战略要求，海尔进展了机制国际化的“三个方向的转移〞，即市场方向由拓展国内市场向通过国际市场的拓展拉动国内市场转移，产品方向由传统的制造业向电子效劳业转移，管本控制中心，员工为质量中心，使企业的主要目标由过去的利润最大16理方向由直线职能式向业务流程再造的市场链转移。随着海尔规模的扩大和国际化战略的实施，公司内部的组织构造变化原那么实现了扁平化和信息化，真正表达市场是上级〔生产链〕的概念，使外部竞争效应内部化——每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。除了业务流程再造外，海尔在推进国际化进程中的另一个重大转变是市场业务流程的再造，包括物流、商流和资金流。海尔在原来事业部四个层次的根底上进展整合，构建新的组织构造，横向上增加了物流、商流、资金流三个流的推进部。物流作为“第三利润源泉〞直接从国际大公司采购，降低了本钱，提高了产品的竞争力。商流通过整合资源，降低费用提高了效应。资金流那么保证了资金流转顺畅。此外，由海外推进部负责企业全球市场网络建立，并按经济区域划分，设立美洲、欧洲、中东、亚太四个地区性事业部。与事业部平行设立了五个职能管理部门：规划开展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心和企业文化中心。海尔海外经营的具体方式海尔的海外经营方式是在当地投资设厂，实现资源、生产、销售当地根据当地市场需求，研制开发适合当地的产品，投放当地市场。海尔根据世界经济十大区域划分，拟以设厂地区为依托，逐步取得理方向由直线职能式向业务流程再造的市场链转移。17该经济区域的市场主动权。海尔以自己的品牌、技术、管理和企业文化为内核，把自己的无形资产与投资国的当地文化相融合，真正实现海尔的国际化和外乡化。海尔的具体措施包括：1．经销人员外乡化。借助海尔已有的资源和产品的信誉度，让当地经销商参与竞争，营造自己的营销网，防止国内派员方法可能引起的高投入、高风险、低效益、多腐败的弊端。2．技术开发与技术外乡化。在海外的情报信息站和设计分部全部使用当地人，海尔不投资，不派人，只购置设计产品，与合作方签订协议，建立契约关系。3．材料采购外乡化。在东南亚所建的厂，原材料外乡化已达80%，海尔的产品、技术与当地本钱优势做到了有效结合。讨论题：1、在海尔的国际化进程中，人力资源管理战略应如何与之配合？2、海尔的海外经营能否称为跨国经营，欲成为真正的跨国公司，海尔还应如何开展其组织构造？该经济区域的市场主动权。海尔以自己的品牌、技术、管理和18国际招聘与甄选招聘适宜的人并将其安排在适宜的岗位上使其发挥作用是任何组织用人的一大目标。具体怎样做将取决于如下因素：●对总部或其他子公司的关键岗位的人员配备政策，即民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法；●吸引适宜候选人的能力；●所在国招聘政策上的限制。国际招聘与甄选招聘适宜的人并将其安排在适宜的岗位上使其发挥作19国际招聘与甄选〔续1〕人员配备的国籍政策●民族中心法优点：●可充分利用母国能胜任的人员；●可与公司总部保持良好的沟通、协调和控制。缺点：●这种政策限制了所在国人员的晋升时机，可能引起士气的下降和人员流动频繁；●驻外经理适应所在国的环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员会作出错误或不当的决策；●母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的；●对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知度。国际招聘与甄选〔续1〕人员配备的国籍政策20国际招聘与甄选〔续2〕●多中心法优点：●聘用所在国人员可以消除语言障碍，防止驻外经理人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支；●防止一些敏感的政治风险；●聘用所在国人员费用不高，即使使用额外一些费用吸引高层次的人才，费用也不高；●聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。这种方法可以防止像民族中心法那样使重要的经理离职。缺点：●子公司与母公司缩短距离上的困难；●所在国和母国经理人员的职业生涯问题。国际招聘与甄选〔续2〕●多中心法21国际招聘与甄选〔续3〕●全球中心法优点：●跨国公司能组建一支国际高层管理队伍，并抑制多中心法“联邦式〞的缺点。缺点：●所在国政府将使用移民限制以促使本国人员被聘用；●培训和重新安置本钱昂贵，实施全球中心人员配置政策，会减少子公司管理的独立性和丧失自主权，或许会引起子公司的抵抗。●地区中心法优点：●促进地区子公司与地区总部人员之间的互动；●地区中心法是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。缺点：●在地区内可能形成“联邦主义〞，从而限制了组织的全球立场；●人员能晋升到地区总部，但很少能晋升到母国总部。国际招聘与甄选〔续3〕●全球中心法22国际招聘与甄选〔续4〕人员甄选的问题●使用母国人优点：●组织可以控制和协调●为有前途的经理人员提供获取国际经历的锻炼●由于特殊的技巧和经历，母国人员最适合该合作●确保子公司将遵守公司目标、政策等缺点：●所在国人员的提升时机有限●适应所在国的时间较长●母国人员可能将公司总部某一不适宜的方法用于子公司●母国人员和所在国人员薪酬不同国际招聘与甄选〔续4〕人员甄选的问题23国际招聘与甄选〔续5〕●使用其他国人员优点：●工资和福利要求比母国人员低●其他国人员比母国人员更了解所在国环境缺点：●调任必须考虑可能的民族仇恨●所在国政府可能反对使用其他国人员●其他国人员可能在任职完毕后不想返回自己的国家

国际招聘与甄选〔续5〕●使用其他国人员24国际招聘与甄选〔续6〕●使用所在国人员优点：●免除语言和其他方面障碍●减少了招聘本钱，也不需要工作许可证●由于所在国人员在岗时间长，从而增加了管理的连续性●政府政策可能强行聘用所在国人员●所在国人员看到职业生涯开展潜力，他们的士气会提高缺点：●公司总部的控制和协调可能受阻●所在国人员在子公司以外职业生涯开展时机有限●招聘所在国人员限制了母国人员获得国外经历的时机●招聘所在国人员可能促成“联邦主义〞而非全球开展●调任必须考虑可能的民族仇恨国际招聘与甄选〔续6〕●使用所在国人员25国际招聘与甄选〔续7〕驻外人员的甄选驻外人员失败的原因〔根据重要性顺序排列〕美国公司日本公司配偶不能适应不能胜任更大的国际责任经理不能适应适应新环境的困难其他家庭原因个人或情感问题经理的个人或情感成熟度缺乏技术能力不能胜任更大的国际责任配偶不能适应

国际招聘与甄选〔续7〕驻外人员的甄选26小案例国际派遣带来的挑战1.国内有效，国外未必有效果4天的罢工和10%~15%的工资提升是一家韩国纺织公司对牵涉一名在越南工厂里的驻外经理造成的事故所付出的局部代价。一名越南工人与其韩国老板发生冲突，该驻外经理用韩语向该工人吆喝说他在厂里待错了位置，由于没有理解她的意思，该工人没有反响。韩国驻外经理用脚踢他并打他〔在韩国，当雇员犯了大错，雇主骂他们，甚至打他们是一种普遍的现象〕。然而在越南，这样的行为导致了10名越南工人用同样的方式报复了这位驻外经理。这位驻外经理被送进了医院，工人开场罢工，随后该韩国驻外经理被遣返回国。小案例国际派遣带来的挑战27小案例2.很快乐回家一个中西部的美国家庭奉命到澳大利亚的墨尔本任职。任驻外经理的查尔斯的角色是帮助澳大利亚子公司提高其质量监控和改善与供给商的关系。负责采购部工作12个月后，他成功地与公司主要部件的供给商建立了良好的联系，并安排这些供给商参加公司质量培训工程以确保所筹划的无库存即时运送进展顺利。查尔斯对他的新角色感到很满意。可是，他10岁的女儿在公司为她安排的昂贵的私立学校中很难结识新朋友。他的妻子也发现很难适应澳洲生活。“外表上看很像在国内，但澳大利亚人与美国人完全不同，一些人甚至对我们用‘美国佬’这样的词，在超级市场，我找不到熟悉的东西，如巧克力蛋糕粉〞。在3年任期进展到14个月时，查尔斯年迈的母亲摔伤了，因为没有其他家庭成员来照顾她，查尔斯可以提前完毕使命回国，这使他的妻子和女儿都很快乐。另一名美国人员代替了查尔斯。小案例2.很快乐回家28国际招聘与甄选〔续8〕与驻外成败相关的驻外人员的个性特质成功概率高成功概率低专业技能高专业技能不确定良好的语言技巧语言能力差海外工作的强烈意愿赴外犹豫不决海外文化的专门知识

易于调整的家庭家庭问题配偶的全力支持配偶不支持行为灵活性做事固执适应性与开放性抵触新观点良好的交际能力交际能力差过硬的管理能力缺乏过硬的管理能力

国际招聘与甄选〔续8〕与驻外成败相关的驻外人员的个性特质29跨文化的适应能力选择决策个人因素环境因素家庭因素专业能力跨国企业因素国家／文化因素语言甄选驻外人员的因素跨文化的选择决策个人因素环境因素家庭因素专业能力跨国企业国家30国际招聘与甄选〔续9〕甄选过程中测试的运用自我导向尺度：反映驻外人员表达在适应过程中对自我保护、自娱自乐和心理安康的关心程度。这可以通过某些心理测试来衡量〔如压力承受度和A型行为〕。感性尺度：反映驻外人员准确理解子公司所在国工作行为方式的能力。通过建立一定可信度的心理测试，能够评估个人的感性和评价趋向的可变度。他们可以与其他方面详细的评价结合使用，如咨询心理学家及候选员工上司的评价。采用测试方法也能够使公司自身思考外派的目的。他人导向尺度：反映外派员工对子公司所在国同事的关心度及渴望与他们交往的程度。这可以通过与感性尺度相似的方法加以评价。文化抵触尺度：反映一个调节因素，认为文化适应受到子公司所在国文化与母公司所在国文化不适应程度的影响。这可以通过对两国的政治、法律、社会经济及商业体系进展比照来评价。如果差异很大〔即子公司所在国是“文化抵触〞的〕，那么只有在各种可行的评估测试中得高分的人才可以被考虑外派。至于外派到与母国相似的国家〔如美国外派到澳大利亚〕，那么评估中勉强合格的员工也可在考虑范围之内。国际招聘与甄选〔续9〕甄选过程中测试的运用31国际招聘与甄选〔续10〕驻外人员甄选的其他因素●双职工夫妇------跨国公司采取的一些策略：①公司间的“联姻〞②求职帮助③本公司内部就业④“婚姻交往〞支持⑤外派期间的职业支持⑥跨文化效劳●跨国公司的女经理●家庭因素拒签工作许可证甄选其他国人员甄选子公司所在国人员平等就业时机问题〔EEO〕国际招聘与甄选〔续10〕驻外人员甄选的其他因素32案例培养自己的人才——壳牌石油公司的人员招聘荷兰壳牌石油公司是在中国境内投资最大的跨国公司之一，在内地共设有21个办事处和20多个在运营或开展中的工程，员工人数约1000人，其中1/3在合资企业工作，另外，在香港特别行政区那么有员工500多人。“一般情况下有两种选择，要么是招聘年轻人，没有什么工作经历但有巨大潜力；要么是招聘有工作经历的人。〞壳牌大中华公司前任员工方案和开发部经理沃特·博斯〔WouterBos〕这样说。是后者吗？在香港负责人事工作两年，博斯亲眼目睹了两次公司重组：从壳牌香港公司到壳牌大中华公司，到最近的壳牌亚洲东北公司。最后一次变动是在1998年的5月1日完成的，包括壳牌公司地区总部从香港迁到北京，博斯本人期满调回伦敦。壳牌公司华南地区综合事务经理截维·李认为，公司正从组织的地案例培养自己的人才33区概念转向市场等级构造。“在每个等级的市场中，我们都会指定经理负责全中国的贸易。〞壳牌公司的“培养自己的人才〞仅有一个目的——培养一批值得信赖的当地管理队伍，全面经营其在中国的公司。“本地化和职业生涯开展进程需要相当当细致而明确的管理，首先是制定非常总体目标。〞博斯说。壳牌公司的总体目标明确声明，在一定期限内，其在中国的公司不再有特殊薪水的驻外人员。第二步是安排适宜的侯选人到每一个特定岗位上。在构造变动期间，壳牌公司适应中国人力资源要求的措施仍保持不变。总部仍坚持原来的目标。“我们做了明确的决定，由公司自己教育和训练99%的本地员工〞，博斯说，“我们愿意培养自己的人才。〞“白纸〞法正如毛泽东曾说过的：在白纸上可以画出最美的图画。与那些更成熟的应聘者相比，公司更愿意选择那些年轻的侯选人，因为前者被认为有定型的经历，无法引导他们来学习西方企业的有效管理。“大多数年龄大一点的都有复杂的历史〞，博斯说，并指出近一段历史的无数的政治运动，以及对身在其中的人的必然影响困扰着这些年长一点的人。“我发现很难理解诸如‘文化大革命’对个人的影响，这会造成我所熟悉的现实与他们所熟悉的现实之间的鸿沟。在工作区概念转向市场等级构造。“在每个等级的市场中，我们都会指定经34环境中填平这种鸿沟太困难了！〞他说，他指的是领导风格以及对其他人的信任程度。国营部门的工作经历也存在疑问。博斯说，“即使地方高级管理人员有20年管理当地企业的工作经历，他得问他自己，其真正价值是多少，中国国有企业20年的经历可能只相当于壳牌公司2年的经历，绝对不会再多了！〞严格评定学生既然公司决定招聘那些有潜力的可以培养的人才，那么，什么样的才能足以吸引人呢？“你要得到所需要的人〞，博斯说，“这意味着选择好大学。〞雇主们招聘大学毕业生采用很多方法来发布信息，从通过职业对话的宣传册、录像带，到见习空缺职位。壳牌在中国的招聘程序中也使用各种媒体手段。公司通过资助大学的体育活动、捐赠图书和举办小型竞赛来发现学生的潜在才能。“尽管简单，但很有价值。〞博斯说。公司发现，在中国，即使最好的努力有时可能既不方便，也没有什么价值。例如，参加竞赛或求职申请方法也许并不总是自由或不公正的。“在荷兰，学生们根本不必担忧他们的教授会加以阻挠，如果学生们愿意，教授们可能会给他们提供工作时机。〞博斯说。但过去由于办学体制上的限制，中国的大学对学生参加招聘会或申请外环境中填平这种鸿沟太困难了！〞他说，他指的是领导风格以及对其35资公司的暑期见习工作还有一定的制约。但现在，无论是学生个人的选择还是雇主获得适宜的学生，这种情况都减少了。外资公司可以直接到大学招聘学生，不再需要外资企业效劳公司。越早接触侯选人，挑选的任务越艰巨。仅在中国南方，公司现在每年联系的学生高达3000人，但只有很少量的职位空缺。“一开场就定好挑选目标，〞博斯说，“我们提供关于职位和公司的有关信息，这是自我选择的影响因素，我们希望有人替我们作出判断。〞但是，自我选择并不能完成工作的全部，公司每年收到800封左右的求职信。回复求职信使招聘工作的难度更大。“中国学生往往把求职信看做一种行政性的表格，写上姓名、联系和考试成绩。他们还没有意识到表格上的信息是用来解释并显示他们的智力和思维，说明他们如何适合这份工作的。〞为了帮助申请人，壳牌公司的现场展示会强调，申请人有必要花些时间和精力来完成最初的表格。“我们对你住在哪里不感兴趣，我们只关心你如何优秀。〞公司的甄选标准公司常常根据经历来调整甄选标准。例如，对沟通能力的评价已经降低。“理论上讲，沟通技巧是评价侯选人的一项很好的指标，但实际上，如果应聘者的母语不是英语，而面试人又不会说当地话，应聘者的得分肯定低于其应得的分数〞。还有不少选择标准也已退出了招聘程序，包括“想像力〞、“现实感〞资公司的暑期见习工作还有一定的制约。但现在，无论是学生个人的36和“决断性〞。“想像力与表达有关，我们必须有创新性，从问题的不同角度去设想，因为我们以前已经面对它们了。〞博斯说道，他对用国外招聘者评价中侯选人品质的能力表示异议。类似的原因可以来解释程序中剔除了“现实感〞这一指标：“我们经历的现实与侯选人所处的现实大不一样，可能正相反。〞博斯补充说。总而言之，十条标准已降到了三条：能力，评价智力能力；业绩，旨在帮助测试个体如何运用智力能力；关系，如果个体无法处理工作中的各种关系，再聪明或是再有雄心都无济于事。讨论题：1、公司怎样才能从高等学校找到既有一定素质又有开展潜质的学生？2、请评价壳牌公司在中国地区的甄选标准。和“决断性〞。“想像力与表达有关，我们必须有创新性，从问题的37绩效管理跨国公司的绩效管理

●整体与局部的关系●不可比数据●国际环境的多变性●由时空造成的隔离●成熟的不同层次

绩效管理跨国公司的绩效管理38绩效管理〔续1〕与个体绩效和评估相关的因素●驻外人员绩效管理●薪酬方案●任务●公司总部的支持●所在国环境●文化适应绩效管理〔续1〕与个体绩效和评估相关的因素39绩效管理〔续2〕国际经理绩效评估的标准●绩效标准----绩效标准为根底的硬目标、软目标和情景目标。硬目标是客观的、可用数量表示的，而且可直接测量的，比方投资的回报率、市场份额等。软目标倾向于以关系或特性为根底，比方说领导风格或人际技巧。情景目标试图将绩效发生时的情景结果作为考虑因素。例如，跨国公司通常运用任意转移定价以及其他金融工具在子公司之间进展交易，以使外汇风险及税收最小化。另一个考虑是所有的财政数字通常都和货币转换的问题相关，包括销售和现金情况。●谁来进展绩效评估●标准化的或按顾客要求的绩效评估表●绩效反响●驻外人员绩效管理的情景模型所在国员工的评价绩效管理〔续2〕国际经理绩效评估的标准40案例心感不平的驻外人员珊蒂在国内的职位珊蒂·沃格纳是FPI公司的食品采办与精算经理，尽管有经理头衔，然而她的职位更确切地描述那么是有关食品采办问题的咨询专家。她收集、分析、解释数据并向更高管理层报告，虽然对于一位年仅30岁又没有多少管理和组织经历的女性来说，获得这样高的职位是出人意料的，但她对本行业未来的开展趋势准确预计的专长在整个行业却相当著名。FPI用相当有诱惑力的待遇把她从竞争对手那里挖了过来。虽然FPI是行业的领头羊，但她在公司的高职并不阻碍其他公司试图聘走她。就在8周之前，德国需要一名中层管理人员。FPI当时正在与国际食品集团公司进展两家公司的兼并操作，它们需要一名了解公司的战略规划过程的人员去它们的德国子公司实施规划，并按月向总部提供财务报告。珊蒂中学阶段曾作为交换学生到过德国，大学修过德语，并在研究生院进修过一年德语，她德语流利，对德国文化案例心感不平的驻外人员41熟悉，被认为是德国这一职位非常适宜的人选。尽管原来的工作与公司战略规划的决策并不相关，但是珊蒂对战略规划过程还是有所知晓。在她看来，该职务给年轻的管理人员提供了一次时机。珊蒂对国外派驻很是兴奋，并同意继续就职FPI公司。在FPI任职大约18个月时，她承受了国外派驻职位。珊蒂的国际职位正式上班的第一天，德国公司的人力资源副总裁贝克先生把她介绍给公司其他副总裁，由这些副总裁组成的高层管理小组向总裁卡斯顿逊先生报告。驻外方案的核心支持者是卡斯顿逊，但高层管理小组的其他成员并不支持该方案。因为驻外人员是母公司派来的，其职位稳固，而从某种程度上讲，这些德国的高层管理人员却担忧兼并会导致高层职位的削减。在第一个星期里，珊蒂尽量去学习有关财务报告体系的每一件事，因为她的顶头上司瑞尔先生就要去享受四周的假斯。珊蒂想公司为何匆匆忙忙把她派到德国来，而老板恰恰要去度假。老板走的时候，珊蒂处理了FPI每周的财务指标，此外，她还通过分析公司各部门的绩效和阅读贸易杂志了解了德国子公司及其竞争者的情况。瑞尔度假期间，珊蒂会见了许多同事并结成了小联盟。刚开场时，有些德国人对如此年轻的女性获得高位表示疑心。在德国由于教育熟悉，被认为是德国这一职位非常适宜的人选。尽管原来的工作与公42制度和兵役制度，德国的男性要到接近30岁才工作，所以她同龄的德国同事还在低级的管理职位上。珊蒂对文化和语言的熟悉使得她能够与德国工人友善相处，加之希望获得国际经理职位的德国经理非常想知道她是如何获此时机的，对珊蒂来说，这些人当然是她在上司度假期最好的信息来源。除FPI之外，当地还有好几家其他的美国跨国公司。但珊蒂观察到这些驻外人员及其配偶由于语言能力的制约，完全在小圈子里交往。有些驻外人员还有点自满，“如果把我派到欧洲，我一定会干得好〞，而一旦没有为他们安排好，他们又垂头丧气。FPI公司的驻外人员习惯于根据最正确的数据和分析资源来决策。因为在海外不一定能获得广泛的资源，驻外经理们把失败归结于工作条件的缺乏。瑞尔回来之后批评了珊蒂的工作时间。按德国的惯例，白领阶层朝九晚七，高层管理人员朝九晚六，而珊蒂执行的是上午八点到下午五点半的典型的美国作息制度。德国的商店晚上六点关门〔除星期四〕，并且到星期六中午才开，珊蒂需要早点下班买点东西或逛逛。当然，这时其他驻外人员不成问题，因为他们的配偶很少外出工作。瑞尔在高层管理人员中素以早到迟走著称，他的下属没有人敢比他早走。显然珊蒂的作息制度引起了他的强烈不满。他告诉珊蒂应该如何，但珊蒂仍我行我素，特别是工作比较轻松的时候。现尔最制度和兵役制度，德国的男性要到接近30岁才工作，所以她同龄的43后承受了珊蒂的上班时间，但她的工作量要增加，可是珊蒂总能迅速地完成她的任务，毕竟英语是她的母语。她开场想如果不是被指派这项与公司战略规划有关的管理工作，她会过得更轻松些。她决定再确切地去询问有关工作的事情，因为她也无法确信可以向谁问这一敏感的问题。相反，她安安静静地记录查尔斯和威廉姆被分配的工作类型和任务，这两位也是驻外人员，分别来自美国和英国。

FPI德国公司的战略规划战略规划进程始于8月，方案于12月1日完成，包括一年期和五年期的方案。由卡斯顿逊于9月和10月向FPI的各级管理人员、于11月向FPI的总裁作方案展示会。每级的管理人员由一名母语为英语者牵头。卡斯顿逊对流行的管理口号如痴如醉，珊蒂的语言能力帮了大忙，每位驻外人员在撰写方案展示会工作中都起了很重要的作用。尽管卡斯顿逊声称也希望驻外人员能使德国的组织和企业文化更加灵活，但看来他真正需要的是驻外人员的语言技能。与此同时，珊蒂向瑞尔提出学习德语语言课程的要求被拒绝了，他坚持珊蒂不需要语言培训，因为与母公司的正式交流用的都是英语。珊蒂答复说与员工的日常会谈用的是德语，内部文件也是用德语书写，所有午餐室的谈话也用德语。与人力资源部讨论后，珊蒂开场了每周两次、后承受了珊蒂的上班时间，但她的工作量要增加，可是珊蒂总能迅速44每次一小时的德语课程，以提高她的听写能力，尽管上司很反对。好几个星期过去了，珊蒂仍在想她来德国是否仅仅因为她的语言能力。她看不出FPI公司是否最后会把她作为执行层职位的侯选人，或是让她有时机证明她在食品采办方面的专长。珊蒂最后决定问问查尔斯和威廉姆对他们自己的期望。但与珊蒂不同，他们两个以前曾经外派过，尽管他们表示了一些不满，但与珊蒂相比，他们的情绪另有由头。查尔斯和威廉姆在承受任命时，认为这是一个去做有意义并具有挑战性工作的时机，他们谁也没有想到要获得更高的管理职位，他们对FPI公司的不满是因为他们都没有发挥技术专长。珊蒂在战略规划实施过程中仍留在德国，但该项工作一完毕就离开了。因为国内管理正处于“缩减〞期，她被安排在精简人员中。回到美国后没几个星期，珊蒂向FPI公司提交了辞呈——她被竞争者聘用了。提高驻外人员的地位珊蒂并没有向FPI公司的人力资源经理麦瑞·摩尔解释她为什么要离开公司，摩尔最近获知查尔斯和威廉姆在珊蒂走后不久也离职了，问题的根源在哪里呢？是缺乏对驻外人员的融洽工作？或是驻外人员自己没有做好与驻外相关的个人和技能方面的准备呢？摩尔想，也许她的那些专家同事会给她一些解决驻外人员难题方面的建议。每次一小时的德语课程，以提高她的听写能力，尽管上司很反对。45讨论题：1、为什么珊蒂的驻外任命会失败？2、总部及德国子公司对外驻外人员的角色期望需要进展怎样的沟通？讨论题：46培训与开发驻外人员培训●有效的出发前培训工程的组成局部●文化意识培训●初步访问●语言培训●实际的帮助●工作相关的因素●所在国人员培训●所在国人员的国际培训1．蜜月期3．适应期5．接受、完全适合期2．文化冲突期4．心理孤独期

对新文化的适应过程go培训与开发驻外人员培训1．蜜月期3．适应期5．接受、完全适合47培训与开发〔续1〕开发国际员工队伍和跨国团队个人职业生涯开展案例北电网络的培训之道北电网络培训员工的宗旨是：确信员工有非常高的水平做现在的工作，如果感到员工有所缺乏就要对其进展培训；同时，为了员工在北电网络有更大的开展，也要对其进展培训。北电网络的员工每年大约要承受两个星期的培训。培训的目的是为了做好现在的工作，同时也是为了做好将来的工作，通过培训来指导员工在北电的职业生涯开展。对于人事部门的经理，北电网络一定要对其进展带着团队技能的培训。北电通过对员工的评估和分析来发现其潜能，也通培训与开发〔续1〕开发国际员工队伍和跨国团队48过员的自我分析，了解员工将来喜欢做的事情，然后给他提供相关培训。北电网络在总部有一个研究学院，专门对员工进展职业培训。随着电信市场的变化，竞争的加剧，目前北电研究学院正在改组，保存与公司业务严密相关的培训，将一般的通用技能的培训外包给培训公司来做。北电网络公司在亚太地区有一个培训部，在中国专门有一个员工管理培训部，经常和亚太地区的培训部接洽。北电网络的培训教师许多是各部门的骨干。如果需要更多的培训力量，公司通常会让培训公司来做。北电网络的员工培训可以在网上进展申请，申请表格由人力资源部转给员工的直接经理，直接经理同意了员工的申请后会将培训提交人力资源部。公司鼓励员工参加培训，如果因为工作原因员工不能参加培训，次数多了，人力资源部可能就会追究该员工所在部门主管经理的责任，人力资源部将员工的开展作为其经理业绩的一个方面。北电网络非常重视网络技能的培训，专门有人在互联网上建立网络学习的环境，北电称之为IP挑战〔IPchallenge〕工程，北电的销售人员、行政人员都要承受这种培训。IP挑战培训根据不同的难度分为几个阶段：第一阶段，员工可以在网络上听课，提问题，然后进入第二阶段的课堂研习，最后在网络上测试。合格的发给IP过员的自我分析，了解员工将来喜欢做的事情，然后给他提供相关培49证书〔IPcertification〕。北电网络公司的所有培训在课堂上学习后，全部要发送到网络上。新员工的迎新课程、各个部门的运行流程都上了网。1．对新员工的培训。每个新员工进入北电，都要经过北电文化的培训。培训内容还包括北电网络全球电信的开展方向、产品趋势、盈利状况；公司在中国的组织构造图、市场特点和各部门的职能和工作范围。北电新员工培训要告诉新员工相关的运作流程、报销、出差、人事等情况，还会告诉员工开展方向、奖励机制、培训内容等。在对应的岗位上也有对其能力培训的内容。每个岗位都有对该工作根本情况的介绍，例如，做人力资源工作有一个通用的北电在人力资源上的培训，做销售的也有销售培训，更深入的要通过工作一边学一边用，进展班级培训的时间不多。新员工的培训并不限定在一段时间里，要根据每个员工的工作情况而定，也有根据员工工作的具体内容做一些培训工程。如果招聘进来的员工是为了做管人的经理，企业就会对其进展管理他人的培训。技术员工进来之后到团队里工作，部门会专门对他们进展职位的培训。而且为了让员工能够在网络上办公，北电会测试员工IP挑战的能力，如果离要求有一定的距离，北电要对这些方面继续进展培训，直到员工到达一定的水平能够做自己的工作。在新员工里，也有赶不上跟进速度的员工，北电没有直接请他们走。如果员工跟进速度慢，北电会继续给他陪证书〔IPcertification〕。北电网络公司的所有50训，如果员工还是不行，北电会看这个员工是否喜欢这份工作，是否适合这份工作，有没有别的适合工作，而不会因为考核不合格就让员工走人。新员工在自己部门一般会有人来帮助他们。每个新员工需要什么样的帮助，由该员工所在部门领导自己决定。2．对经理人的培训。北电网络公司管理层的培训有三个级别。一是管理领导论坛1〔managementleadershipforum1，MLF1〕，针对那些刚刚要管理他人的经理进展的初级培训。这种培训往往通过一群人一起讨论，参加者可能有更高层的经理，大家通过这种方式来培训自己的领导能力。管理领导论坛1的课程包括领导艺术、决策能力、团队工作、变革管理、对业务的洞察能力等，这些都是一个经理人员最初需要培养的能力。二是管理领导论坛2〔managementleadershipforum2，MLF2〕，针对高级管理人员进展的培训，培训内容包括进一步提高管理人员的领导能力，增加他们对业务的洞察力。课程有蛤发挥别人的能力、有效授权、变革管理、预见未来等。招聘人员、鼓励员工、资源配置管理、沟通技巧和更高的领导艺术也是管理领导论坛2的课程。三是最高级别的总裁领导论坛〔executiveleadershipforum，ELF〕，针对的是更高级的管理层，他们除了肩负领导责任以外，还需要指出公司业务的开展方向。管理领导论坛系列经理培训是全北电的课程，一个专门针对中国经理的培训方案是核心管理技能〔coremanagementskill〕，包括团队训，如果员工还是不行，北电会看这个员工是否喜欢这份工作，是否51管理〔managingteam〕，人员管理〔managingpeople〕，业务管理〔managingbusiness〕等内容。3．对精英的培训。北电网络除了对普通员工进展大量的培训，还有一个专门针对“精英〞的培训，北电称这些人为领导前沿〔leadershipedge〕。北电网络公司从优秀人才里挑选出来更优秀的人才，进展重点培训，他们可能成为北电网络公司在中国的新领导层。成为领导前沿成员的前提条件是这个人已经很优秀，而且正在担任管理职位。北电网络挑选领导前沿的过程特别严格，根据他们的业绩和行为挑选出人才，然后对他们进展专门训练，教他们如何做一个好的领导前沿的成员。通过测试，看他们是在业务方面特别强，还是在领导方面特别强，发现他们的缺乏，然后有针对性地进展培训。“我们选〔领导前沿〕的时候，有许多测试，觉得他是我们认为可以做领导的人，就让他到比方中国香港、新加坡、澳大利亚等地方进展工程训练。可能是开展他的技能，可能是开展他的组织能力，每个开展工程的目标都很清楚，列出一些要点给他们。〞北电网络对这些选出来的人，还要看他们的兴趣在哪里，专门有一个负责人跟踪他们的学习情况，看他们的开展方向。北电网络对领导前沿的培训往往会长达几年。管理〔managingteam〕，人员管理〔managin52讨论题：1、北电网络是如何对管理人员进展培训的？对跨国公司来说进展这些培训的意义何在？2、什么是“领导前沿〞？成为“领导前沿〞成员的人应具备哪些条件？他们对跨国公司的开展起着什么作用？讨论题：53薪酬国际薪酬的目的●国际薪酬方案的主要组成局部●根本工资●出国效劳奖励/艰辛补贴●津贴●福利

国际薪酬的计算方法●现行费率法●资金平衡法●税收●国际生活费用数据●母国人员和其他国人员之间的差异go薪酬国际薪酬的目的go54案例上海贝尔公司：福利比高薪更有效上海贝尔公司始终把员工看成公司的珍贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都用相当多的时间专题讨论与员工切身利益相关的问题，如员工培训方案、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等，而且董事会用于讨论此类事项的时间逐年增加。因为上海贝尔公司的决策者认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中胜负的主要决定因素。只有抓住员工这条主线，其他战略部署才成为有纲之目。因此，企业的福利政策应该随之调整。当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营策略。上海贝尔公司在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也表达在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作1．创造国际化开展空间。据上海贝尔公司总裁谢·贝尔先生介绍，案例上海贝尔公司：福利比高薪更有效55上海贝尔公司在经营初期，由于当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了方案经济体制下的大锅饭形式。随着公司的开展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔公司在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔公司的福利管理摆脱了原先不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营造自身的竞争优势。为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔公司的各类技术开发人员、营销人员都有时机前往上海贝尔公司设在欧洲的培训基地和开发中心承受多种培训，也有相当多的员工能获得在海外的研发中心工作的时机，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打发开工的心呢？谢·贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成局部。吸引人才，鼓励人才，为员工提供一个自我开展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日益高涨，这也是很自然的事。“在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是不遗余力。〞谢·贝尔上海贝尔公司在经营初期，由于当时的外部环境所限，公司福利更多56感慨道。从企业长期开展的远景规划以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔公司形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔公司尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔公司后，必须经历为期一个月的入职培训，紧接着是为期数目的上岗培训。转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进展在职培训，包括专业技能和管理专项培训。此外，上海贝尔公司还鼓励员工承受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学位教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训工程以及新近成立的上海贝尔大学，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。“我们致力于营造一个有良性竞争气氛的上海贝尔公司大家。努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能鼓励员工奋力争先。〞谢·贝尔说道。福利作为一种长期投资，管理困难在于如何客观衡量其效果。在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去世争取更好的业绩。否那么，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到鼓励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。在上海贝尔公司，员工所享有的福利和工作业绩密切相联。不同感慨道。从企业长期开展的远景规划以及对员工的长期承诺出发，上57部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果断定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其他福利待遇方面，上海贝尔公司也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩奉献为主，尽力拉大档次差距。旨在鼓励广阔员工力争上游，从体制上杜绝在中国危害甚烈的福利平均主义的弊端。“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的局部。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的奉献。〞谢·贝尔说道：“上海贝尔公司要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策也必须遵循这一规律。〞2．培育融洽关系。“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通〞。谢·贝尔一语惊人。要真正赢得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上说，员工的心是“驿动的心〞。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和手段，必须依从一种动态的观念。上海贝尔公司的福利政策始终设法去贴近员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄构造平均仅为28岁。大局部员工正值成家立部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果断定他所得奖58之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高昂的情况下，上海贝尔公司及时推出了无息购房贷款的福利工程，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半归还。如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业效劳多年的资深员工得到回报，同时还在无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。当公司了解到局部员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消息升级，购置私家轿车时，上海贝尔公司又为这局部员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投挑报李，对公司的忠诚度得以大幅度提升。很多中国企业在福利方面只做不说。只有当员工触及具体问题时，他才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关公司福利方面的信息。在福利方面缺乏沟通，使在员工对公司福利政策模糊不清，也就不会有体贴入微的政策到位，员工对公司的忠诚度那么会大打折扣。内部员工况且如此，局外人肯定更是摸不着头脑，公司对外部人才的吸引力也将大受影响。在上海贝尔公司，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成局部，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在新朋好友间宣传上海贝尔公司良好的福之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高昂的情况下59利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利方案，使各界人士对上海贝尔公司优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。与此同时，上海贝尔公司还方案在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定的选择余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房。在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题，也可以选择不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，那么员工的工作满意度及其对公司的忠诚度都会得到提升。“上海贝尔公司一流的工作环境，其实也是员工们深感自豪的一种福利。作为公司大家庭的一员，在如此条件下工作，我心足矣。〞谢.贝尔告诉我，公司的工作环境，胜过他在欧洲工作时的环境。利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利方案，使各60讨论题：1、什么是福利跟随战略？上海贝尔公司是如何采用福利跟随战略获得竞争优势的？2、上海贝尔公司是如何在其福利政策中表达以人为本原那么的？3、为什么说深得人心的福利比薪酬更重要？讨论题：61归国归国过程：准备阶段---搬家阶段---过渡阶段---重新适应阶段●工作相关因素●对职业生涯的担忧●对国外工作经历的低估●应付新角色的要求●地位和薪水的降低●社会因素归国归国过程：62归国〔续1〕跨国公司的反响归国工程所涉及的问题●准备、搬迁以及过渡期的相关信息〔公司会提供哪些帮助〕●财务和税收方面的协助〔包括福利与纳税的变化，国外津贴的取消〕●归国后职位与职业生涯开展的帮助●文化的反向冲击〔包括家庭的困惑〕●学校和孩子的教育〔包括适应〕●工作单位变化〔包括公司文化、组织构造、分权等〕●强调与管理、沟通相关的培训●提供建立社交网络的时机●帮助建立新的社交关系归国〔续1〕跨国公司的反响63小案例归国问题约翰·汉德尔〔JohnHandel〕在一家美国跨国公司日本子公司工作了3年后，回到国内已有2个月了。坐在空荡荡的办公室里，看着城市的天空，约翰回忆了一下自己的情况。在日本，他曾晋升到财务经理的职位，他不得不成认自己在日本度过了一段令人兴奋而且富有挑战的时光，更重要的是，他接触到了不同的工作方法和程序，能够与来自美国总部的同事和日本当地的同事交流。而他以前在亚太地区办公室工作时，也曾有过像在日本那样的经历。约翰知道在日本他获得了有价值的经历与自信。然而，他带给家庭的并不都是鼓励。他的妻子安妮虽然没有抱怨，但是约翰知道她因为他的跨国任职而度过了一段艰辛的日子。其中一个原因是，两个十多岁的孩子不得不到离日本的子公司很远的国际学校学习，这意味着他们只能周末回家。这也使得在日本不工作的安妮感到非常寂寞。她确实成认她经常思念自己以前从事的作为病理学者的工作。回国后，安妮找工作遇到了麻烦，由于政府资助减少，她从前在医学院工作的那个部门已经关闭了。两个孩子喜欢国际学校的环境，适应得要比约翰期望得好。但是回到小案例64澳大利亚后的情况使孩子受到了伤害。长子被他自己所选择的大学拒绝了，因为他所上的国际学校不是被公开认可的学校，至少长子彼得是这么说的。而小儿子杰森也不那么容易适应国内的情况。昨天的晚餐气氛不太好，但是约翰知道也许今天会更糟。一家人为了他的职业生涯的开展作出了那么大的牺牲，而如今却一无所获，他该如何解释呢？他重新回到澳大利亚的亚太地区办公室的时机很不好，可以说是最差的时候。美国的总部已决定重组全球的企业，地区办公室升级为地区总部，并且地方选在日本。约翰知道从企业的角度看这样更合理，因为大多数的亚太地区的活动都是围绕在日本、东南亚以及中国的市场开展的。从情感的角度出发，将地区总部设在澳大利亚，在如今高度竞争的工业界是不合理的。“但是这给我留下了什么呢？所有的工作正在往北方转移，我的岗位会被来自其他总部的人或更有可能是被日本人占据。我的老板已经把这一点说得相当明确。我也不能要求我的家庭再次搬到日本去，〞约翰这样想着，再加上今天有一那么消息说，有几位地区办公室的同事已经被辞退了。“我当初承受的那份国外任职如今对我的职业生涯来说是一种自杀行为——而且还不仅对于我个人，〞约翰想，“我必须寻找其他适合我的职位，这样，我今晚才能够面对安妮和孩子们。相信会有其他的公司重视我的国外工作的经历。〞澳大利亚后的情况使孩子受到了伤害。长子被他自己所选择的大学拒65劳资关系不同国家的工会构造西方主要工业国家工会构造奥地利总工会、手工业工会、产业工人工会、白领工会比利时产业工人工会、专业人员工会、宗教人士工会、公共部门工会加拿大产业工人工会、手工业工会、企业集团工会丹麦总工会、手工业工会、白领工会芬兰产业工人工会、白领工会、专业人员和技术人员工会英国总工会、手工业工会、产业工人工会、白领工会、公共部门工会日本企业工会荷兰宗教人士工会、企业集团工会、白领工会挪威产业工人工会、手工业工会瑞典产业工人工会、手工业工会、白领和专业人员工会瑞士产业工人工会、手工业工会、宗教人士工会、白领工会美国产业工人工会、手工业工会、企业集团工会、白领工会德国产业工人工会、白领工会劳资关系不同国家的工会构造66小案例金字招牌下的阴影小案例67劳资关系〔续2〕国际劳资关系中的主要问题●跨国公司劳资关系的主要政策和实践●子公司之间生产一体化的程度●子公司所有者的国籍●国际人力资源管理方法●跨国公司先前的劳资关系经历●本国产品市场特征●对工会管理的态度劳资关系〔续2〕国际劳资关系中的主要问题68劳资关系〔续3〕工会和国际劳资管理●影响工资水平●随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力●防碍或阻止跨国公司的全球一体化工会对跨国公司的反响●国际工会秘书处●游说以形成国家限制性立法●国际组织制定跨国公司的国际规那么区域一体化●欧洲联盟〔EU〕●北美自由贸易协定〔NAFTA〕劳资关系〔续3〕工会和国际劳资管理69案例中外合资企业劳资关系调查背景此次研究采取个案访谈及问卷调查相结合，以问卷为主的方法，定性分析是此次研究的主要特色。个案访谈的对象既包括劳资双方主体，也包括作为第三方的政府。问卷调查数据的分析是为了增强定性分析的解释力与说服力。之所以如此，是基于以下原因：〔1〕劳资关系的研究在中国现阶段还处于探索阶段，变量的选取与量化还有待于进一步的实证；〔2〕雇员目前个人期望比较单一，不适合作太多的定量分析；〔3〕官方数据不仅不易获得，而且严重失真，难以直接借鉴；〔4〕劳资关系本身是不断变化的，更适合作定性分析。此研究是在内陆中心城市武汉进展的个案访谈，涉及20家中外合资企业，个案访谈是通过熟人介绍或偶遇抽样进展的。问卷调查了4家，采用非全面调查方法抽取，即典型抽样调查。按产业性质，中资与外资比例两个变项交互分为4类，再从每一类中随机抽取1个企案例中外合资企业劳资关系调查70业，最后，在每个企业中按员工比例随机抽取一定数量的雇员作为问卷调查的样本。这4家企业分别是：〔1〕大型的中美合资碳酸饮料企业；〔2〕大型中法合资啤酒企业；〔3〕与台湾合资的中型汽车零配件制造企业；〔4〕小型中美合资生产卫生用品的企业。总共发放问卷300份，回收有效问卷186份。回收的186份有效问卷中，男性84人，占总数的45.2%；女性102人，占总数的54.8%。男女比例根本平衡，切实反映了武汉市中外合资企业的产业特点，即多属劳动密集型企业，女工比例稍高。与中外合资企业职工构造根本相符。企业职工的劳动状况劳动强度中外合资企业的劳动强度要大于一样行业的国有企业，这与一般人的主观估计相吻合。调查中我们询问了合资企业职工下和下班后的身心疲劳度。疲劳不仅仅与体力支出有关，更与主观的心理压力相关。中外合资企业严格的管理制度需要工人时刻高度集中注意力，完成生产任务，而管理人员要应对随时可能出现的各种问题，精神高度紧张，稍有过失便会造成失职。在这种状态下工作一天，雇工的身心很容易疲惫。劳动时间业，最后，在每个企业中按员工比例随机抽取一定数量的雇员作为问71从调查资料可以看出，中外合资企业雇员平均每天劳动8小时的占65.6%。有33.4％的雇员平均每天的工作时间超过了国家规定的8小时。在日常制度化休息日方面，雇员平均每月休息5.8天。有23.7%的雇员每周加班1次，19.4%的雇员每周加班2次，6.5%的雇员每周加班3次以上。如果加班，时间在2小时以内的占20.1％，2小时~4小时的占35.9%，7小时~8小时的占31.5%，10小时以上的占15.2％。加班的报酬有多种形式，有29.3%的雇员从来拿不到加班费，有12.0%的雇员只得到象征性的一点加班费。劳动报酬中外合资企业雇员平均每月的工资情况：大局部雇员每月平均工资在401元~801元之间，21％的雇员遇到过工资拖欠现象。相比较而言，中外合资企业的工作稳定性较好，收入也要高于国有企业。合资企业最普遍的工作制度是“岗技工资制〞，年龄、岗位、技能占全部收入的50％~80%，企业的奖金或单个支付或集体支付，根据车间的表现和企业的经济效益或按月支付、或按年支付。灵活的工资制度使得合资企业的工资一般而言比国企高，这说明外商投资企业正在剧烈争夺数量有限的技术工人与管理人才。劳动保障1994年出台的?中华人民共和国劳动法?将强制性保险增至5项：从调查资料可以看出，中外合资企业雇员平均每天劳动8小时的72养老、医疗、工伤、生育和失业保险。在我们所调查的中外合资企业中，能享受上述社会保险的企业雇员比例分别为：养老85.5%，医疗66.7％，工伤31.2，生育10.2%。在所调查的4家合资企业中除了啤酒企业外，其余3家雇用的大都是年轻劳动力，这些年轻劳动力在劳动保障方面受到的权利侵害最大，没有享受养老、医疗、工伤、生育保险的雇员大局局部布在这3个企业。对中外合资企业强制性地参加医疗、养老、工伤、生育、失业等几项社会保险是十分必要的。劳资冲突劳资关系主体劳资关系的主体是劳动者和雇主。劳动者在劳资关系中总是处于弱者地位，他们只有组织起来形成整体的力量才能与雇主相抗衡，也只有这样，双方才能在对等的根底上进展讨价还价，达成公平的协议或找到合理的解决争议的方法，减少冲突的可能性，实现劳资关系的整体和谐。在中国，这种组织主要是工会和职代会。按照中华全国总工会的规定，三资企业必须组建工会。但调查发现，有些企业还没有工会。有工会的企业往往是在政府有关部门的要求下被迫设立的，有别于西方工会自下而上的自组织型性质。问卷调查的4个企业都设有工会，但在186位被调查者中，仍有59位没有参加工会，占总数的31.7%。这些人可以分为两类：一类人认为意义不大而没有参加工会，这些人主要来自城市。另一类人主要是临时工和短期合同工，养老、医疗、工伤、生育和失业保险。在我们所调查的中外合资企业73缺乏长远的工作打算而难于组织。两家企业有专职工会干部，但业务水平有限，缺乏与雇主对话的丰富知识。另两家企业的工会与人力资源部合在一起，工会主席由人事部经理兼任，工会的工作与人事招聘、考核混在一起，缺乏独立性。劳资关系的表现——合同关系1．合同的订立劳资关系首先表现为一种合同关系。调查显示，中外合资企业用工制度普遍采用书面合同形式，186人中有169人与企业签订了书面合同，占总数的90.0%。合同的自愿性质有助于劳资关系的稳定运行，但合同的形式却不容乐观。问卷显示企业与员工签订的多为个人合同。签订集体合同的非常少，虽然这4家企业都有员工签订了集体合同。2．合同的执行雇员与企业签订的个人合同的执行情况较好，而集体合同的执行情况有所不同。劳资关系的运行机制劳资关系的内容主要表达在冲突与合作上。劳资关系首先表现为一种合作关系。劳资争议上劳资关系的主要内容，劳资双方有矛盾甚至发生争议并不是一件坏事，一定程度上，矛盾是企业安康有活力缺