管理核心五任务优秀课件

1、分享创新 探索未来管理核心五任务管理核心五任务分享创新 探索未来课程说明课程说明课程定位：课程定位：- 知识入门课程知识入门课程课程特点：课程特点：- 内容量大内容量大- 内容讲解较浅内容讲解较浅课程目标：课程目标：- 了解管理者的角色转变及管理者的要求了解管理者的角色转变及管理者的要求- 了解管理核心五任务的要素了解管理核心五任务的要素分享创新 探索未来课程提纲课程提纲管理者的角色与定位管理者的角色与定位管理核心五任务管理核心五任务- 选择人-岗位职责 有效招聘- 要求人-委派任务 界定结果- 激励人-及时赞赏 正向反馈- 辅导人-在岗授能 有效改善- 评估人-肯定进步 面向未来分享创新 探

2、索未来管理者角色与定位管理者角色与定位明确管理者的角色定位与能力要求明确管理者的角色定位与能力要求说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者角色转变困难的原因说明管理者角色转变困难的原因分享创新 探索未来投入产出比变化投入产出比变化投入投入产出产出产出产出经理的用功点投入投入员工的用功点分享创新 探索未来盖洛普路径盖洛普路径发现优势发现优势因材适用因材适用股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理从此进入从此进入分享创新 探索未来管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度60%50%40%加

3、入公司，离开管理者！加入公司，离开管理者！0%0%最高管理者最高管理者中层管理中层管理者者一线管理一线管理者者员工员工分享创新 探索未来成为管理者后遇到的困难成为管理者后遇到的困难交流：交流：- 实际管理工作中最头痛的事情？实际管理工作中最头痛的事情？分享创新 探索未来管理者角色转变过程中遇到的障碍管理者角色转变过程中遇到的障碍技能转变的挑战技能转变的挑战- 做事到管人管事的转变做事到管人管事的转变工作惯性的挑战工作惯性的挑战- 原有工作方式工作习惯原有工作方式工作习惯成就感的挑战成就感的挑战- 直接业绩产出直接业绩产出安全感的挑战安全感的挑战- 下级的成绩好，担心替代自己的位置下级的成绩好，

4、担心替代自己的位置分享创新 探索未来从从I I型人向型人向T T型人转变型人转变表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨o 表示一个团队o 表示加上横向的整合o 表示管理能力的博通o 表示通才o 表示承担更多的压力o 表示开口沟通I型人 (员工)T 型人 (经理)分享创新 探索未来如何从如何从I I到到T T完成管理角色转变？完成管理角色转变？树立正确的管理意识和信念树立正确的管理意识和信念; ;承认自己的无知承认自己的无知; ;把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源; ;拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师; ;多花时间在你的员工身上多花

5、时间在你的员工身上; ;主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训; ;平时多读几本好书平时多读几本好书; ;不断实践学习：不断实践学习：分享创新 探索未来有效管理者的指导原则有效管理者的指导原则原则一：以身作则原则一：以身作则原则二：员工为本原则二：员工为本原则三：心态开放原则三：心态开放原则四：注重成果原则四：注重成果原则五：专注要点原则五：专注要点原则六：要事第一原则六：要事第一原则七：理性思考原则七：理性思考原则八：善用长处原则八：善用长处分享创新 探索未来管理核心五任务管理核心五任务选择人选择人要求人要求人激励人激励人辅导人辅导人评估人评估人管理者角色定位管理者角色定位分享

6、创新 探索未来要求人要求人建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧分享创新 探索未来上级委派任务时有两种情况上级委派任务时有两种情况上级委派任务目标清楚定计划执行目标不清楚确定目标定计划执行分享创新 探索未来为什么要从任务转化成目标为什么要从任务转化成目标 方向 结果 重点 考核 主动 成就感 确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高注意：目标要符合注意：目标要符

7、合SMART- C SMART- C 原理原理分享创新 探索未来目标的原理目标的原理S S：SpecificSpecific，意思是指，意思是指 具体的具体的,绩效指标要切中特定的工作目标绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；M M：MeasurableMeasurable，意思是指，意思是指 可度量的可度量的 绩效指标或者是数量化的，绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A A：Atta

8、inableAttainable，意思是，意思是 可实现的可实现的 绩效指标在付出努力的情况下绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；可以实现，避免设立过高或过低的目标；R R：RelevantRelevant，意思是指，意思是指 相关联的相关联的 绩效目标不是单个的，是为了绩效目标不是单个的，是为了完成整体目标而设定的具体目标完成整体目标而设定的具体目标, ,并且目标中的要素之间是相关联的并且目标中的要素之间是相关联的；T T：TimeTimeboundbound，意思是指，意思是指 有时限的有时限的 绩效指标中要使用一定的时绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这

9、些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。现。C C： CoatCoat，意思是指，意思是指 有成本的有成本的 绩效指标在实现的过程中要投入的绩效指标在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益的正确表现。的正确表现。分享创新 探索未来确定任务目标的三个关键步骤确定任务目标的三个关键步骤了解Why接受任务，确认需求明确What做什么，做到什么程度？决定How怎样达成目标？分享创新 探索未来高效委派的五个步骤高效委派的五个步骤确定委派的目

10、标与对象确定委派的目标与对象诊断员工在目标任务上的发展阶段诊断员工在目标任务上的发展阶段匹配合适的委派方式匹配合适的委派方式界定结果的委派沟通界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导委派后的跟进与辅导分享创新 探索未来一、明确委派任务的目标与对象一、明确委派任务的目标与对象我需要达成的目标与结果是什么？我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作

11、？我将如何跟进我所交付的工作？分享创新 探索未来有效委派的标准有效委派的标准完成任务，业绩能完成完成任务，业绩能完成员工个人能力得到成长员工个人能力得到成长过程中受到激励过程中受到激励对整个团队造成好的影响对整个团队造成好的影响分享创新 探索未来二、诊断员工在目标任务上的发展阶段二、诊断员工在目标任务上的发展阶段D4D4D3D3D2D2D1D1工作意愿工作意愿工作能力工作能力分享创新 探索未来员工在目标任务上的四个发展阶段员工在目标任务上的四个发展阶段D1-D1-工作能力弱工作能力弱, ,工作意愿高工作意愿高D2-D2-工作能力弱或平平，工作意愿低工作能力弱或平平，工作意愿低D3-D3-工作能

12、力中或强，意愿动摇不定工作能力中或强，意愿动摇不定D4-D4-工作能力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高发展阶段是针对特定的目标和任务而言的发展阶段是针对特定的目标和任务而言的分享创新 探索未来三、匹配适合的委派方式三、匹配适合的委派方式型态3-支持我们一起谈谈，我们决定型态2-教练我们一起谈谈，领导者决定型态4-授权你来决定型态1-指令我来决定分享创新 探索未来有效委派与授权的行为模式有效委派与授权的行为模式高支持高支持低指导行为低指导行为高指导高指导高支持行为高支持行为低支持低支持低指导行为低指导行为高指导高指导低支持行为低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1

13、/2D1指导行为指导行为支持行为支持行为（低低）（高高）（高高）S1S2S3S4支持支持教练教练授权授权指令指令分享创新 探索未来四、界定结果的委派沟通四、界定结果的委派沟通解释目的解释目的- -说明任务背景、目的及重要性说明任务背景、目的及重要性提出要求提出要求- -描述结果，强调重点描述结果，强调重点明确方法明确方法- -说明重点与难点，积极听取员工的建议说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）设定权限（和汇报方式）确定时限确定时限确认理解确认理解- -问还有其他问题问还有其他问题表达支持愿望表达支持愿望分享创新 探索未来五、委派后的跟进与辅导五、委派后的跟进与辅导详见激励

14、人、辅导人详见激励人、辅导人分享创新 探索未来激励人激励人分析员工的激励需求的重点并说明理由明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧分享创新 探索未来激励需求理论激励需求理论 赫兹伯格的双因素理论 满意因素或激励因素 激励因素能提高员工绩效水平和满意度，它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 不满意因素或保健因素 保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现分享创新

15、探索未来员工最容易满足的激励因素员工最容易满足的激励因素成就感成就感被认可被认可 最有效的激励工具赞赏最有效的激励工具赞赏分享创新 探索未来赞赏的益处赞赏的益处每个人都需要得到赏识和肯定每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能建立员工对企业的忠诚使员工不再感到自己无足轻重使员工不再感到自己无足轻重能促使我们全力以赴能促使我们全力以赴能改善彼此关系能改善彼此关系不占用更多的成本不占用更多的成本分享创新 探索未来赞赏的方式赞赏的方式 表扬表扬 倾向于自然流露

16、 任何人在任何时候都可以给予 不太正式 通常不采用现金形式 经常用 无限制：用之不尽 奖励奖励 倾向于有计划的、有组织的行为 必须按制度执行 更加正式 通常采用现金方式 较少用 有限制：可耗尽分享创新 探索未来赞赏的原则赞赏的原则赞赏要具体赞赏要具体谈论相关事件谈论相关事件善始善终：结尾不要批评对方善始善终：结尾不要批评对方记录备案：将表扬信放到绩效报表中记录备案：将表扬信放到绩效报表中当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众传达赞赏意见传达赞赏意见寻找机会赞赏员工：寻找机会赞赏员工：及时及时真诚真诚分享创新 探索未来当面表扬的四步曲当面表扬的四步曲行为：具体明确地指出

17、哪个员工在表现上的受称赞的行为细节行为：具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节品质：说明这些行为反映了此员工哪方面的品质品质：说明这些行为反映了此员工哪方面的品质结果：这些表现所带来的积极结果和影响结果：这些表现所带来的积极结果和影响期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望分享创新 探索未来激励与赞赏员工的十大心法激励与赞赏员工的十大心法经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源赞赏和关心要发自内心赞赏和关心要发自内心重新界定出色：结果与过程并重重新界定出色：结果与过程并重区分表扬和取悦区分表扬和取悦表扬与奖励并用表扬与奖励并用不吝惜你的

18、关心不吝惜你的关心表扬因人而异表扬因人而异表扬不是让你变成另外一个人表扬不是让你变成另外一个人表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）表扬无处不在表扬无处不在分享创新 探索未来辅导人辅导人辅导的目的与益处辅导的目的与益处辅导的五大关键原则与技能点辅导的五大关键原则与技能点辅导员工能力提升的辅导员工能力提升的5 5个步骤与技巧个步骤与技巧辅导中建设性反馈的步骤与技巧辅导中建设性反馈的步骤与技巧分享创新 探索未来辅导的目的与益处辅导的目的与益处辅导是什么辅导是什么- 是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增长能力与提高业绩辅导

19、的益处辅导的益处- 对组织：建立授能的教练文化- 对经理：分忧解劳，激发团队- 对个人：提升能力，改善业绩分享创新 探索未来辅导的分类辅导的分类技能类：技能类： CFTCFT纠错类：纠错类： CFCCFC改善类：改善类： CFICFI目标类：目标类： CFSCFS分享创新 探索未来5 5个基本辅导原则个基本辅导原则 KP1KP1：EsteemEsteem：维护自尊，加强自信：维护自尊，加强自信- 内容具体，态度诚恳内容具体，态度诚恳- 实事求是实事求是 KP2KP2：EmpathyEmpathy：仔细聆听，善意回应：仔细聆听，善意回应- 阐述事实和感受阐述事实和感受- 表示理解而非认可表示理解

20、而非认可 KP3 :InvolvementKP3 :Involvement：寻求帮助，鼓励参与：寻求帮助，鼓励参与- 用问题来激活思维用问题来激活思维- 帮助他人找到改进的方法帮助他人找到改进的方法 KP4KP4：ShareShare：分享观点，传情达理（建立信任）：分享观点，传情达理（建立信任）- 表露心声，共建信任表露心声，共建信任- 坦诚地分享担忧和顾虑坦诚地分享担忧和顾虑 KP5KP5：SupportSupport：给予支持，鼓励承担（得到承诺：给予支持，鼓励承担（得到承诺）- 协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖- 明确责任明确责任分享创新 探索未

21、来CFTCFT：在岗技能型辅导五步骤：在岗技能型辅导五步骤备：准备学员与培训内容备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领教：培训示范并讲解要领( (要讲解目的要讲解目的) )练：让他当场操作和练习练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步评：总结反馈与庆祝进步分享创新 探索未来建设性反馈辅导的步骤建设性反馈辅导的步骤FactFact：明确目的并确认事实和行为：明确目的并确认事实和行为ReasonReason：了解产生问题的原因：了解产生问题的原因ResultResult：说明后果及影响：说明后果及影响ImproveImprove：让员工提出问题

22、补救或改进的方法：让员工提出问题补救或改进的方法AgreeAgree：双方确认改进方法：双方确认改进方法ExpectExpect：表达你对员工的支持与期望：表达你对员工的支持与期望分享创新 探索未来评估人评估人评估的目的评估的目的评估的准备工作评估的准备工作绩效面谈七步骤绩效面谈七步骤有效评估员工的要点有效评估员工的要点分享创新 探索未来评估的目的评估的目的通过以下方法，激励员工改善业绩通过以下方法，激励员工改善业绩- 就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；- 讨论他们的业绩讨论他们的业绩- 确定他们的强项和弱项确定他们的强项和弱项- 给出正面评价，进行建设性的批评给出正

23、面评价，进行建设性的批评- 理顺与合作同事之间的关系理顺与合作同事之间的关系- 给他们提供必要的支持，其中包括发展和培训给他们提供必要的支持，其中包括发展和培训分享创新 探索未来评估的准备工作评估的准备工作备资料：备资料：绩效考核表绩效考核表及相关的资料及相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表备程序：设定具体的计划与程序表备员工：通知员工做准备备员工：通知员工做准备备时间：通常不少于备时间：通常不少于4040分钟分钟备环境：环境的准备，受打扰少备环境：环境的准备，受打扰少分享创新 探索未来绩效面谈七步骤绩效面谈七步骤第一步：明确目的第一步：明确目的- 暖场：说明会谈的目的暖场：说明会谈的目的/ /步骤与时间步骤与时间第二步：员工自评第二步：员工自评- 谈总体感受；谈成绩收获；谈不足谈总体感受；谈成绩收获；谈不足第三步：上级评价第三步：上级评价- 业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果第四步：讨论与确认评价结果- 明