管理技能培训讲义

1、Eight basicManagerial Skills报 告 人：Alan Wang日 期：2013年9月工作职责工作职责描述描述员工半年员工半年评估评估半年销售半年销售会议会议管理管理周会周会CRM更新更新Group D新员工新员工招聘招聘员工员工加薪加薪不合格员工不合格员工淘汰淘汰销售销售计划计划员工年终员工年终评估评估日常管理工作Routine Managerial work目 录Content 八项基本管理技能（1） Basic Managerial Skills计划目的制定计划 计划七要素计划完成周期授权必要性授权的好处如何进行授权如何控制风险行动/检查如何“救火”行动步骤检查工作

2、技巧指导为何不被接受指导的4C原则四种指导方式指导的六步骤 八项基本管理技能（2） Basic Managerial Skills绩效期望JB的格式和原则有效绩效目标通过JB和绩效目标拟定绩效期望 有效沟通何谓有效沟通妨碍沟通因素如何有效沟通低效员工的有效沟通期望传达检查工作进度表扬和批评分析绩效原因处理低效员工培训员工培训目的员工培训方法如何 提高员工绩效 管理和管理技能的概念 Concept of Management and Managerial Skill管理 管理是指同别人一起，或通过别人，使工作完成得既有效率又有效用的过程。管理和管理技能的概念 Concept of Managem

3、ent and Managerial Skill管理技能 既有效率又有效用地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力。基本类型技术（专业）技能人际技能概念技能管理的效率和效果 Efficiency & Result of Management效率(手段)效果(结果)资源利用目标实现低成本、高成就！八项基本管理技能 第五部分 拟定绩效期望第二部分 行动与检查第三部分 授权第四部分 指导第一部分 计划第六部分 传达绩效期望第七部分 有效沟通第八部分 培训员工第一部分：计划 计划的七个因素及其实施 计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因Part I : Planning学习重点制定计划的

4、好处 Benefits of good Planning 增强团队的工作效能 明确目标 安排和协调人力资源 更充分的利用资源 加强对任务的控制制定计划的七个要素7 factors of Planning目标目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达制定计划的七个要素7 factors of Planning目标目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达 将目标写在书面文件上 目标=愿望？目标=想法？ 制定目标的SMART原则制定计划的七个要素7 factors of Planning目标目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达 分期、分批任务的具体要求 制定完成

5、任务的最后期限 完成任务的时间进度安排制定计划的七个要素7 factors of Planning目标目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达 工作的地理范围 在哪里工作？ 工作的设施与环境制定计划的七个要素7 factors of Planning目标目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达 用人所长的原则 人事决策的风险最大 选人的标准制定计划的七个要素7 factors of Planning目标目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达 多算胜 少算不胜 完成任务的步骤 应对困难和不确定性制定计划的七个要素7 factors of Planning目标

6、目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达 定量的标准 标准是衡量工作的依据 定性的标准制定计划的七个要素7 factors of Planning目标目标时间时间地点地点人选人选程序程序标准标准传达传达 激发员工的行动 说明计划的好处 员工参与的过程小结： 计划是一个过程，这一过程适用于对目标本身，以及对实现这些目标的战略、战术和具体规划进行定义 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。计划的完成周期：PDCA Cycle Plan Do Check ActionPDCA八项基本管理技能 第五部分 拟定绩效期望第二部分 行动与检查第三部分

7、授权第四部分 指导第一部分 计划第六部分 传达绩效期望第七部分 有效沟通第八部分 培训员工第二部分：行动与检查 将计划付诸实施的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本技巧Part II : Action and Review学习重点第二部分：行动与检查 了解计划、行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动的过程 如何进行有效的时间管理Part I : Action and Review学习目的第二部分：行动与检查 当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把归咎于CEO的战略失误。其实在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于该战略并没有得到充分的执行 执行作者 拉里博

8、西迪Part I : Action and Review缺失的一环如何应付“救火” How to deal with “Fire” 方法一科学全面做计划1.将易出现的问题在计划阶段作预见，分析原因，制定对策2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二严格计划控制过程1.明确计划控制点（尤其是关键控制点），设置控制检查人2.检查计划进展情况，健全各类信息检查反馈表3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三对已经出现的“救火”问题1.及时处理，不要拖延 （迟早要做的事情，早做！）2.及时总结，将例外的问题转入例内处理完成任务的行动步骤 Action procedures 每天更新优

9、先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制定任务清单 列出所有的行动 明确任务 把任务分解为行动完成任务的行动步骤 Action procedures 每天更新优先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制定任务清单 A类是目前高优先级的 把任务分解为行动完成任务的行动步骤 Action procedures 每天更新优先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制定任务清单 A类：A1， A2， An B类：B1， B2， Bn完成任务的行动步骤 Action procedures 每天更新优先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制

10、定任务清单重要性紧迫性检查工作的技巧 Reviewing Skills 以标准作为检查工作的依据标准原则 安排工作以后需要及时检查及时原则 把检查和评估的结果反馈给员工反馈原则调整原则 检查的目的是控制工作进程和矫正过程中的偏离八项基本管理技能 第五部分 拟定绩效期望第三部分 授权第二部分 行动与检查第四部分 指导第一部分 计划第六部分 传达绩效期望第七部分 有效沟通第八部分 培训员工第三部分：授权 授权的必要性宏观方面：组织的规模微观方面：时间、精力、专业性、现场性Part III : Authorization 授权的好处 对领导：有效利用时间和精力、提高团队效率和领导力对员工：提高解决问

11、题和决策能力，更多的职业发展空间对组织： 最佳利用人力资源，提高组织的绩效领导者不授权的原因 缺乏自信Why leaders dont authorize 缺乏对下属的信任 领导者自己可以更快更好的完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权利欲 不知道如何授权 如何进行授权 确定对什么事授权How to authorize 确定对什么人授权 解释授权的项目和内容 解释授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制如何授权 何种任务可以授权下属易于上手的任务领导者很熟悉的任务 目标非常明确的任务 何种任务不宜授权 时间紧迫的任物没有合适人选的任务风险太大的任务How to au

12、thorize 可能授权不能授权 必须授权应该授权非常规工作常规而琐碎的工作低风险高风险如何授权 对什么人进行授权选人风险用人标准核心标准 授权的不同程度斩而不奏 Act on your own先斩后奏 Act and inform先奏后斩 Recommend问斩 Ask what to do听旨 Wait until toldHow to authorize B类人才 有德无才A类人才 德才兼备D类人才无才无德C类人才 有才无德授权的八大原则 权利要与职责相符合 责权对等原则8 rules of authorization 授权要考虑实际 己所不欲 勿授于人 授权要有层次 勿越俎代庖 授权后

13、要给予适当协助 扶上马送一程 授权要注意节奏 欲速则不达 授权后要避免逆授权 过犹不及 授权不等于弃权 垂帘听政 授权不是授责 成事在人 责任在我如何授权 授权的风险与控制道德风险能力风险过度授权风险经营风险 授权的要诀问题不是要不要授权，而是如何在正确的事情上对正确的人选进行了正确的授权How to authorize 八项基本管理技能 第五部分 拟定绩效期望第四部分 指导第二部分 行动与检查第三部分 授权第一部分 计划第六部分 传达绩效期望第七部分 有效沟通第八部分 培训员工第四部分：指导 员工不接受指导的原因 给予指导的4C原则 四种指导的方式Guidance 学习重点 给予指导的六个步

14、骤第四部分：指导 Guidance “你无法教授别人任何东西，你只能帮助他们从自己的内心深处去发现事物” 伽利略 Galileo Galilei第四部分：指导 Guidance 一种学习和发展的手段。 引导他人向自己的目标迈进。 互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果。 鼓励和支持他人。 纠正他人行为或行动的机会。 为实现目标指挥某人去做某事。 作为无所不知的专家或督导者。 想方设法关注个人问题。指导是指导不是扩大个人的工作能力范围（例如：掌握分析技能）；克服个人的弱点（例如：不敢在公共场合讲话）；通过不断学习来充分发掘自己的潜能（例如：学会如何使用互联网进行商业研究）；掌握新的技能、增强

15、自我竞争能力，从而工作起来更富有成效（例如，掌握更高级的通信技能）；为担负新的岗位职责作好准备（例如，掌握担任领导者的技能）自我管理（例如，学会怎样有效利用时间）；明确工作绩效目标，并朝着该方向努力（例如，学会怎样制订更切合实际的目标）。 指导的目的Purpose of Guidance 指导的其他效益Guidance 工作满意度提高，员工的工作动机加强 经理与直接下属之间的工作关系改善 工作团队更富有创造力 组织资源的利用更加有效 提高指导能力How to improve Guidance ability 员工不接受指导的原因 没有理解指导者的指导 怀疑指导者的判断力 与个人利益不一致Why

16、 employee refuses指导的4C原则 4C Principles of Guidance ClearConciseCompleteConsiderate尽量不使用对方不理解的术语 准确详尽地表明自己的观点尽量提供完整、全面的信息考虑员工的实际接受能力给予适合个人的指导采用适合个人的指导方法如何指导员工有效管理时间 为员工树立有效管理时间的榜样 7 good habits 确定完成任务的最后期限 确保员工搞清了任务的优先顺序 及时指出员工浪费时间的不当行为 让每个员工检查其当前的时间管理情况 适当授权，不要让每个员工都来要最后决定 保证会议的效率并尽量少开会 表扬那些有效进行时间管理

17、的员工 向员工征求关于有效时间管理的好建议进行指导的六个步骤 思考如何给予指导6 Steps for Guidance 进行指导 取得反馈 随时为员工提供帮助 跟进 认可员工绩效进行指导的六个步骤 6 Steps for Guidance提出问题（征询）要积极倾听要观察而不要评判提出自己的观点取得一致意见给予和接收反馈反馈的三个原则 3 Rules of Feedback 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要具体，不要笼统问题问题1 1： 下列陈述中，哪一条对指导的含义做了错误错误的描述？ 指导将引导某人向其目标迈进。指导就是要鼓舞和支持他人。指导是学习和发展的手段。指导是一种矫正某人的行

18、为或行动的机会。指导是相互交流经验和意见，以便对结果达成一致。 问题问题2 2 由于指导员工要以意见一致为基础，它不是任何时候都适合采取的方法。下列情形中哪种情况需要进行直接的干预而不是指导？你无意中听到一名下属向一位客户做了一些无法兑现的承诺。在会议上做汇报时，你的一个下属对汇报坏消息感到紧张。与你以前曾经有过工作联系的客户告诉你，你的一个下属说了一些令人恼火的话。问题问题3 3什么时候应该进行指导？只要有需要就进行。正式的指导应一年一次；非正式的指导应的是一季度一次。至少一季度一次。问题问题5 5 在你进行指导的时候，下列指导原则中哪一条是错误错误的？形成选择方案指导要集中在至少三个可供选

19、择的议题上面。重点应集中在讨论行为上而不是在性格、态度或人格上。要具体化，防止概括性的指导。八项基本管理技能 第四部分 指导第五部分 拟定绩效期望第二部分 行动与检查第三部分 授权第一部分 计划第六部分 传达绩效期望第七部分 有效沟通第八部分 培训员工第五部分：拟定绩效期望 职位说明书的格式和原则 有效绩效目标的原则和制定 通过制定职位说明书和有效绩效目标拟定绩效期望Set up Expectation 学习重点第五部分：拟定绩效期望 Set up Expectation 小康旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几

20、个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住单。又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！

21、原来汽油用完了！第五部分：拟定绩效期望 Set up Expectation 为什么小王的旅途如此不顺？ 缺乏关键的测量仪器缺乏关键的测量仪器速度计与油量表。速度计与油量表。 判断速度的依据判断速度的依据超速罚单。超速罚单。 很多很多团队团队同小康一样同小康一样，判断，判断其其管理管理是否是否达到目标达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。重要客户等等。第五部分：拟定绩效期望 Set up Expectation If you cant measure it, you cant manage it. - Robert S. Ka

22、plan管理者的工作大致可归纳为管理者的工作大致可归纳为5 5类基本的要素：设定目类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺须建立各项衡量的标尺在影响组织绩效及影响组织在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了标尺更为重要了。 - - 彼彼得得. .德鲁克德鲁克拟定绩效期望的两个方面 强调责任 简单明了2 Points of Setting up Expectation 制定职位说明书 切合实际拟定绩效期望 帮助员工明

23、确工作目标 通过绩效目标来激励员工 确保管理上的公平原则 坦诚、开放的气氛职位说明书的基本内容 职位概况（名称、编号、所属部分、职务等级、编写日期等） 职责综述(设置目的) Main Items of Job Description 职位说明书 职责及任务 权利范围 所需资格条件 职业发展规划 绩效标准 工作时间 工作环境和条件 其他事项职位说明书的基本内容 Main Items of Job Description 岗位职责岗位职责内部职责内部职责领导负责协助支持外部职责外部职责领导负责协助支持财务职责财务职责学习成长职责学习成长职责收入利润利润信息人才管理如何制定有效的绩效目标（KPI）

24、历史数据法 Historically based targetsHow to . 外部标杆法 External benchmarks 内部标杆法 Internal benchmarks 理论目标法 Theoretical targets有效的绩效目标中的禁语 足够的Words cant say 正当的 几乎没有 最大 最小 最好 尽可能快“接到投诉电话后，相关人员应在最快时间内解决问题” 在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本 如无正当理由，11月5日前男用手表的销售量必须增加至少8%八项基本管理技能 第四部分 指导第六部分 传达绩效期望第二部分 行动与检查第三部分 授权第一部分 计

25、划第五部分 拟定绩效期望第七部分 有效沟通第八部分 培训员工第六部分：传达绩效期望 如何检查员工的工作进度 如何表扬和批评员工 员工工作绩效不佳的原因 Inform Expectation 学习重点 如何对待没有达到绩效目标的员工表扬与批评的艺术 The art to praise and criticize 真诚的 具体的表扬员工 及时的 鼓舞的 奖励措施 强化积极行为 尊重的 具体的批评员工 及时的 鼓励的 惩罚措施 矫正不当行为 表扬与批评的艺术 The art to praise and criticize 员工绩效不佳的原因Reasons for poor performance能力不够意愿不强态度不好传达绩效期