世界最强快消公司宝洁如何解决员工的管理问题

1、精品文档世界最强快消公司宝洁如何解决员工的管理问题全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。 对于一个员工进入职业 生涯中期，即所谓的职涯平台期后， 宝洁鼓励员工横向发展， 成为资深的讲师。全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职 位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：1、M系列： 即管理系

2、列，包括职能部门的管理岗位和 营销类岗位，分为7级；2、A系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌 策划等岗位，分为四级；3、T系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、 人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架 构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、 财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。宝洁认为一个人在公司工作 3-

3、5年后，对自己适合做什 么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业 发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的 优势和需要改进的能力项目。没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条 件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工 作的业绩。A系列员工培训课程：1级主管；2级一班部门经理；3级大部门经理；4级副总监及以上宝洁大学由全球总部的 GM学院、全球总部职能

4、部门的 职能学院、各大区的 P&G学院和大区的职能学院共同构成。宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：1、全球总部GM学院：在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁 GM学院， 就是众所周知的宝洁总经理学院， 对各个国家总经理级员工 及拟提升为总经理的人进行培训。GM学院相当于总经理的课程班， 每个季度各个大区的总 经理开研讨会，GM学院内部有许多研发， 总部的副总裁包括 CEO都会到总经理班去上课。2、全球总部职能学院：在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施

5、。3、大区P&G学院：在宝洁全球的各大区都设有P&G College。宝洁学院设 在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院 的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公 共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。4、大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未 来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一 体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要 对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几

6、点：1、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。2、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主 管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标， 只要尽了最大努力，照样可以得最高分。3、 业绩评估结果采取强制分布，分 1、2、3等，1为最 优。1、2、3等分别占10%15% 60%70% 15%勺比例。经 理在打分时有时作 2+和2-的区分。只有等级 2以上的员工 才有资格升级和跨部门轮岗。4、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估， 明确员工优势的能力和需改进的能力方面。5、由员工个人提出自己长期的职业兴趣和短

7、期的职业 兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈和经理自己 的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要 参加的培训内容。6、组织贡献几乎占业绩考核的 50%的权重，使所有员工 都对组织的贡献与业务成绩同等看待。宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正 微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没 有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。1、内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数

8、岗位，宝洁以校园招 聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成 为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。2、双教练制：一是直线经理：定期与员工进行谈话，谈他们的工作业 绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受 益良多。二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。那宝洁采取了怎样 的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结

9、 果。第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献 占了 50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳， 就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是 不能提升的。如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情 恐怕会打折扣。由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级 经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。中国宝洁学院共设 20多门公共课程，包括领导力、沟 通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作 等，大致可以分为三类。1、第一类：领导力相关课程领导力课程有许多细分的模块：第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就是如何带

10、一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属的能力，怎么给 他鼓励，怎么作绩效评估，帮助他们做工作计划。宝洁领导力的5E模型是对一个领导者个人特征的概括:Envision :高瞻远瞩，Engage：吸引他人参与，Energize :激励，Enable :发展组织能力，Execution :执行力。2、第二类：基本管理沟通技巧相关课程写作能力、演讲能力。3、第三类：通用管理技巧相关课程时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量 管理、疑难问题解决和创造力培训等。宝洁将课程更新分别进行。宝洁学院负责公共课程更 新，各职能学院负责专业课程更新。具体有以下途径：1、各大区与总部交流2、世界各地的宝洁公

11、司之间的相互交流3、讲师更新带来的课程内容更新4、与外部的咨询公司等专业机构交流宝洁严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。如果 外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化 为宝洁内部的课程。宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠 普商学院举办的公开课。宝洁引进了六西格玛的课程，并将 六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的 内部课程。1、宝洁为什么不用外部讲师？讲师宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的，血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。第一、用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和讲 师足以应付所有课程。第二、讲不好。外部讲师没有干货，没有经历，没有实 践，就是去讲，学员也不相信。第三、危险大。外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点 上，甚至会造成思想的混