管理学基础知识点整理

1、管理学知识归纳1 管理:通过协调和监督他人的活动， 有效率和有效果的完成工作。 （书 上）管理是一个协调工作活动的过程， 以便能够有效率、 有效果的同他人 一起或通过他人实现组织的目标 （课件 ） 管理的职能 :计划、组织、领导、协调和控制。管理的目的 :是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、 稳定的、增长的利润；管理是一种过程 :计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员 以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。管理的要素 :管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 （做事

2、的方式 ） 做正确的事效果 :所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 （做事的结果 ） 正确的做事2 影响管理幅度的因素1）在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理 幅度越大，则管理层次越少；2）与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。 管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些3）与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理 手段先进，则管理幅度可大些。4）与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工 作且忠于组织，则管理幅度可大些。1 / 105）不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。6）与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程

3、序健全的组织，幅度 就可大些。3 霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是 :行为和 情绪是密切相关的； 小组对个人的行为有重大的影响； 小组的标准是 由单个工人的产出确定的， 金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪 和工作保障来说是相对次要的因素。 这些结论导致在组织管理方面对 人的行为因素的新的强调。霍桑试验结果 :1）管理者不但需要做计划、 组织、指挥和控制工作， 还 要不断建立一个人际的社会机构。2）要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。3）管理人员的风格的重要性。4）首创“社会人”的概念。4 组织文化 :组织成员共有的价值观、 行为准则、传统习俗和做事的方

4、 式，他影响了组织成员的行为方式。七个维度 :关注细节 :期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向 :管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工向导 :管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队向导 :围绕团体而不是个人来组织工作的程度进取性 :雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性 :组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力 :鼓励雇员创新并承担风险的程度强文化 :强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。2 / 10特点 :价值观广泛共享；关于“什么事重要的” ，价值观传递的信息是 一致的； 大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事； 员工强烈认 同价值观；

5、共有价值观与行为之间存在密切联系。优点 :雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效 （快速反应并解决问题 ） 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。5 目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估 员工绩效的过程在这种管理体系下， 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标， 然 后定期评审实现目标方面的进展情况。 奖励是基于在实现目标方面的 发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法， 而是同时把它 作为激励雇员的方法。目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。 但是此方法要求相对 稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。四个要素 :明确目标 参与决策

6、 规定期限 反馈绩效6 战略战略管理 :管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略 :决定组织长期绩效的决策和行动。战略管理过程 :1）确定组织当前的使命、目标和战略 2）外部分析 3）内 部分析4）构造战略 5）实施战略 6）评估结果7个人SWOT分析:（内部分析的结合，优势弱势机会威胁），其中，SW 是内部因素，OT是外部因素。审视个人长处和短处，平评估你感兴 趣的各种职业生涯的机会和威胁。步骤:1）评估个人的长处和短处2）识别职业生涯的机会和威胁3）描绘未来五年职业生涯的目标4）描绘未来五年职业生涯的行动计划3 / 108组织（工作） :对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。 组织结构

7、:组织内部对工作的正是安排。管理者在发展或变革一个组 织的结构时，就在开展组织设计工作。简单结构 :低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规 化程度低的组织设计。优点 :快速、灵活、维持成本低、责任明确。 缺点:对成长后的组织不适用，且过于以来个人是有风险的。 职能型结构 :将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。 优点:专门化带来成本节约的好处；员工会喜欢和其他能完成相似任 务的人在一起。缺点:追求只能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能 专家相互隔离，不了解其他单位的工作。事业部型结构 :有相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 优点:强调结果事业部经理对特定产品

8、或服务的经营负责。 缺点:活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。团队结构、矩阵项目结构、无边界组织。9切斯特巴纳德组织理论正式组织 :有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。包含着三 种普遍的要素 :协作的意愿、共同的目标和信息沟通。非正式组织是正式组织不可缺少的部分， 非正式组织使组织更有效率 并有助于使组织更有效力。 除信息沟通外， 非正式组织在组织的习惯 养成、风气时尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面，都有重 要的积极作用。10 信度和效度1）效度 :甄选工具和一些相关的工作标准之间存在已被证明的关系。 任 何甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。2）信度 :甄选工具能够再测量

9、同一事物时保持一致。 要是甄选手段成为 有效地预测器，就必须拥有可接受范围的一致性一段时间内保持 相对稳定。11 归因理论归因理论 :我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对 个体的判断也十分不同。基本要点 :当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造 成的还是外因造成的。判断取决于三个因素 :区别性 :个体在众多场合下都表现出这种行为， 还是仅在某种具体情景下表现。一致性 :每个人面对类似场景时都作出相同反应。一致性高外部 归因，反之亦然。一贯性 :某人的这种行为是否稳定而持久。一贯性高，观察者倾向于 内部归因。基本归因错误 :在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我

10、 们总是带有 “低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响” 的 倾向性，即。自我服务偏见 :把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自 己的失败归结为外部因素如运气。刻板印象 :根据个体所在的团队为基础来判断个人 晕轮效应 :是根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成 总体印象的过程。选择性注意 （知觉 ）:是从观察到的信息中依赖于自己的兴趣、背景、过 去经验和态度有选择地吸收某些信息的过程。 假设相似性或称“像我” 效应:假定别人与我们类似，但大多数情况是错的。5 / 1012 德尔菲法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见， 经过几轮征 询，使专家小组的预测意见

11、趋于集中， 最后做出符合市场未来发挥在 那趋势的预测结论。又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名 发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系， 只能与调查人员发生关系， 以反覆的填写问卷， 以集结问卷填写人的 共识及搜集各方意见， 可用来构造团队沟通流程， 应对复杂任务难题 的管理技术。13 X理论:主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大 志，不喜欢工作， 只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须 要严格监控。 （低层次的需要 ）Y 理论:主要代表了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导， 他们接受甚至主动寻求工作责任， 他们把工作视为一项自然而然的活

12、动。（高层次的需要 ）14 赫茨伯格的双因素理论1）内部因素 （成就、认可、责任等 ）与工作满意有关。外部因素 （公司政策、人际关系、工作条件等 ）与工作不满意有关。2）消除了工作中的不满意也不一定能让工作满意。 赫茨伯格二维连续 体的存在 :满意的对立面不是不满意，满意的对立面是没有满意，不 满意的对立面是没有不满意。 导致满意和不满意的因素是互相独立的。3）保健因素 :导致工作不满意的外部因素。激励因素 :会增加员工的工作满意度的内部因素。 当保健因素得到充分改善时， 人们便没有不满意， 但也不会因此而感 到满意（或受到激励 ）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因 素。15 领导者：

13、能够影响他人并拥有职权的人。 领导:领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。6 / 10领导者特质：内在驱动力、领导愿望、诚实与政治、自信、智慧、工 作相关知识、外向性。16 权变的领导理论 :权变理论：因为组织不同， 面对的情境不同，所以可能要求不同的管 理方式。费德勒的权变模型 :有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配 :其 一是与下属发生相互作用的领导者风格； 其二是领导者能够和影响情景的程度。前提假设 :在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。 理论的关键 :首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导 风格与情景的恰当组合。确定领导风格最难共事者问卷 :一种度量某人

14、是任务导向的还是 关系导向的调查问卷。确定情景因素三项权变维度是 :领导者成员关系 :领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；任务结构：工作任务的规范化和程序化 程度；职位权力：领导者运用权力活动施加影响的程度（雇佣、解雇、 处分、晋升 ）。费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的， 因此，提高领导者有效性 两条途径 ：1.你可以替换领导者以适应情境 .2.改变情境以适应领导者。 费德勒模型提供了充分的证据告诉我们， 有效的领导风格需要反映情 景因素。赫塞 -布兰查德德情景领导理论 ：成功的领导是通过选择恰当的领 导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度 ：个体能够并愿意完成某项具体

15、任务的程度。当下属的成熟度 越来越高时， 领导者不但要不断降低对他们活动的控制， 还要不断减 少关系行为。下属成熟度的四个阶段 ： R1无能力而且不愿意-告知/命令；R2无能力但愿意-推销/说服；R3有能力但不愿意参与；R4:有能力而且愿意授权。根据任务行为和关系行为两个领导维度的水平， 从而组合成四种领导 风格： 告知（高任务低关系）:领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、 怎么干以及何时何地去干； 推销 （高任务高关系 ）:领导者同时提供指示性行为与支持性行为； 参与（低任务高关系）-与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道； 授权 （低任务低关系 ）:提供极少的指示性

16、行为或支持性行为。领导者参与模型 （乔治 格里奥）:提出领导者的行为必须加以调整以 适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者 之间的某种形式。领导风格 :裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。权变因素 :决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的 可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。包括两种模型 :时间驱动模型 :该模型为短时取向，强调在最低成本 基础上作出有效的决策； 发展驱动模型 :与时间驱动模型结构相同，但强调在最大化员工发 展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。路径目标理论 :领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导 者提供必要的指导

17、和支持， 确保下属各自的目标与群体或组织的总体 目标保持一致。四种领导行为 :指示型领导者 :让下属知道对他的期望以及完成工作 的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；支持型领导者一他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；8 / 10 参与型领导者他们与下属共同磋商， 并在决策之前充分考虑他们 的建议； 成就取向型领导者他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。两大类情景 （或权变 ）变量作为影响领导行为结果之间关系的中间变 量:1）下属可控范围之外的环境 （任务结构、正式职权系统、工作群体 等因素 ）； 2）下属个人特点中的一部分内容 （控制点、过去经验、知觉 能力等

18、）。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领 导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何 解释。17 权力：可以影响功过活动或决策的能力。 领导者的五种权力来源：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权力 和参照权力。18 管理是艺术还是技术 （怎样认识管理学 ）1）管理具有科学性。 管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学 的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学 化。管理由传统走向现代， 也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们 通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象 出了管理的一些基本原理和原则， 遵守这些基本的原理和原则， 对管 理效率的提高有着直接的意义。2）管理也具有艺术性。所谓