企业经营读书报告

1、阅读罗杰施罗德的施罗德运营管理的感想施罗德运营管理由中国人民大学出版社出版（ 2008 年）。施罗德运营管理共分为 五部分，包括导论、流程设计、质量、产能和生产计划、库存管理等五大部分。施罗德运营管理涵盖了运营管理领域传统的及最新的理论， 包括全球化运营、 供应链管理、 网站运营、 服务蓝图、基于能力的战略、六西格玛、精益系统及大规模定制、流程设计、服务系统、质 量管理、 erp 、库存管理及排序等内容。在当今复杂且国际化的商业世界中，运营管理是一个有趣且极重要的领域。特别地，对 于经济蓬勃发展的当代中国来说，为了获得经济健康持续的发展，为了实现更多的基业长青 企业，创建稳固的运营执行力是非常

2、重要，也是非常迫切的事情。这本关于运营管理的书籍 指出了运营决策对公司的影响，并强调了跨职能决策的制定，为商学院及运营管理专业的学 生提供了有趣且实用的材料。通过强调跨职能决策的制定，本书还为所有的在校学生及商业 人士提供了一个有关运营管理的独特的商业视角。通过把决策分为流程、质量、产能及库存 4 个类型，用一个统一的决策框架把有关运营管理的材料做了一个有机的整合。第一部分作者提出了 运营管理是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为 产出（产品和服务）的过程，因而是一切组织的最基本职能之一。主要观点，可以看出作者对运营管理的内容和本质很了解，并对它的发展作了一个概括性的介绍，从而引 导读者

3、更好地开始这本书的阅读。我的体会是：1 运营管理更强调以经营为中心，体现了时代发展的要求。2 在生产运营多样化前提下， 努力搞好专业化生产运营， 实现多样化和专业化的有机统 一，也是现代运营追求的方向。3 现代运营管理涵盖的范围越来越大 , 从传统的制造业企业扩大到非制造业。 第二部 分作者提出了 流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的， 采用系统一体化方法 主要观点， 可以看出作者具有系统思考的观点，即整体运作的思考方式。换句话说，企业运营一体化关 注的是整体最优，而不是局部最优。我的体会是：1 业务流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的 全过程 。2 企业采

4、用专业化的流程设计方案不仅出于更加长远的考虑，而且也是迫于日益严峻 的压力。3 业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本， 最快的速度支持业务活动。 以时间为基 础的流程优化，以增值和反应速度为基准。第三部分作者提出了 质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。 主要观点， 可以看出作者将质量管理的含义进行了扩展， 即质量管理确定质量方针、 目标和 职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管 理职能的全部活动。 我的体会是：1 质量管理涉及企业内部各个部门和各个环节， 从产品设计开始到销售服务后的质量信 息反馈为止。2 建立质量管理体系的目的

5、在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。3 企业质量管理应该包括全面的质量、 全过程的质量、 全员参与的质量和全企业的质量。 第四部分作者提出了 企业的生产计划是企业生产管理的依据 , 它对企业的生产任务作出统筹安排 ,规定着企业在计划期内产品生产的品种、 质量、数量和进度等指标 主要观点， 可 以看出作者对生产计划管理有自己的看法和观点， 即要使企业有较强的竞争能力和应变能力 , 且使企业的生产与市场需求相适应并能引导和开发潜在的市场需求 , 就必须加强企业的生产 计划管理。我的体会是：1 生产计划是日常生产活动的依据 , 可使企业各生

6、产环节和全体员工统一、协调动作 , 充分利用人力和设备 , 使企业各环节有组织地、系统地进行。2 生产计划是组织企业生产活动不断平衡的手段， 能使企业均衡的、 有节奏的组织生产。3 生产计划是联系供、产、销、运等日常工作和日常生产技术准备工作的纽带, 通过它可以把企业日常生产经营活动组织起来。第五部分作者提出了 库存管理是对制造业或服务业生产、 经营全过程的各种物品， 产成 品以及其他资源进行管理和控制， 使其储备保持在经济合理的水平上 主要观点， 可以看出作 者主张要从广义的角度去理解库存管理的含义，此外还提出了库存管理二个方面的内容，包 括 1.5 倍原则和存货周转。我的体会是：1 正确理

7、解库存管理，应该从从广义的角度去理解，而不仅仅是狭义的仓库管理。2 库存控制的根本目的是实现客户满意度以及库存周转率最大。3 库存管理的手段单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的， 它应该是整个需求与供应 链管理的过程。结语： 在我看来，施罗德运营管理 是一部理论观点鲜明、 结构新颖而又有很强实践指 导意义的运营管理类书籍，它为我们在战略、人员与运营流程三个要素建立有效地结合上提 供了指导，指出了运营决策对于公司的影响，强调了跨职能决策制定的商业视角，所以它是 一本指导企业创建运营执行力的书籍。这本书在三个方面充分体现了作者施罗德在运营管理 教学与研究上的独特观点：一、完善的运营管理体系架构。作

8、者以统一的决策框架将所有的材料按照决策类型分为 四个主要类别：流程、质量、产能和库存。这个框架的目的是使读者易于理解运营的决策角 色和责任与其他职能之间的关系，如营销和财务。本书还对服务和制造企业所占的篇幅进行 了很好地平衡。可以看出作者已经拓展了运营管理的研究范围，完善了运营管理的体系，并 且体现了运营管理的发展趋势。二、跟踪和研究不断出现和发展的新课题。这本书全面覆盖了传统的话题，包括流程设 计、服务系统、质量管理、 erp 、库存控制以及排序。 跟踪和研究了不断出现和发展的新课题， 包括全球化运营、供应链管理、电子化运营、服务蓝图、基于能力的战略、六西格玛、精益 生产系统和大规模定制。作

9、者从运营职能的角度用一些最新的资料来跟踪、描述和研究这些 课题，说明它们为什么对于今天的企业如此重要。例如，作者从全球化的角度考虑了运营管 理的问题。此外，作者还对会计、财务、营销、人力资源管理、采购、物流以及工程对运营 管理的影响进行了研究，强调了服务、全球化以及跨职能的有效融合，并加以重点讨论。三、大量结合企业实践的案例研究。这本书案例的选取具有较强的代表性，对实际工作 具有较强的指导作用。作者为了强调案例在学习中的作用，除在案例部分使用了种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于 目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正

10、式和明确的 考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们 有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一观点。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各战略的质的规定 性：企业财务战略基于企业内外环境对资金流动的影响，这是企业财务战略环境分析的特征 所在：企业财务战略的目标是确保企业资金均衡流动而最终实现企业总体战略。企业财务战 略应具备的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其有以 下特征：（一）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，

11、 为其筹到适度的资金并有效合理投放， 只有这样， 企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合企业战略要求都将导致战略 失败，从而导致企业受受损。（二）系统性。 运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必须与外界进行长期的、广 泛的资源及信息等的交换，从而使系统保持与外界保持一致。财务战略作为企业战略而一个 子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、 全面的资源和信息等的交换。 为此， 要始 终保持财务战略与其他战略之间的动态联系，并使财务战略也能支持其他战略。（三）指导性。 财务战略是对资金运筹的总体谋划，他规定者资金运筹的总方向、总方针和总目标等重 大财务问题。

12、正因为如此，财务战略一经制定 便具有相对稳定性， 成为财务活动的行动指南。（四）复杂性。 财务管理的制定与实施缴企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的 原因在于 资金固定化 特性，即资金一经投入使用后，其使用方向和规模在较短时间内很难予以调整。因此，财务战略对资金 配置稍有不慎，就将导致企业自己周转不灵或导致财务危机而使企业破产。此外，企业筹资 与投资都借助于金融市场， 而金融市场复杂至极， 变幻无常， 这也增加了财务战略制定与实 施的复杂性。财务战略管理与传统财务管理的区别财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面： 视角与层面不同 财务战略管理运用理性战略思维，着

13、眼于未来，以企业的筹资、投资、收益的分配为工 作对象，规划了企业未来较长时期 （至少 3年，一般为 5年以上 ）财务活动的发展方向、目标 以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管 理多属 事务型 管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。逻辑起点差异 财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财 务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务 计划。（三）职能范围不一样 财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具 有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，

14、还应全面参与企业战略的制定与实施过 程，履行分析、篇三： 管理未来读书报告管理未来读书报告班级*姓名学号*老师*班一、理论基础以及作者研究重点 以信息为基础的组织的出现， 对系统性创新和企业家精神的需求， 要求未来的管理者具 备全新的素质 这是本书封面上的话， 同时也很好的诠释了写作本书所处的时代背景和这个时 代对管理者的要求。本书的作者管理学大师彼得德鲁克在20世纪60年代就提出了目标管理理论，此后的著作围绕这个理论随着时代的发展而不断完善。本书是一本论文集，体现了 作者 20 世纪 80 年代和 90 年代的一些真知灼见。 在 80 年代，德鲁克的研究中心是创新管理。 这正是美国新经济兴起

15、的时代， 创业浪潮风起云涌， 他敏锐的找到了新的理论增长点 -创业企 业和中小企业。德鲁克成功地将管理从大企业引向了中小企业，强调了管理在中小企业和创 业企业成功中的重要性。 在 90年代，德鲁克的研究重点转向非营利组织管理问题。 这是一个 相当前沿的问题。德鲁克主要还是用管理企业的方法来研究非营利组织的管理问题，特别是 将目标管理引入非营利组织管理，强调客户理念和绩效意识。他预测非营利组织将走向专业 化（而不是当前的志愿者模式） 。二、内容概况 本书所涵盖的主题非常宽泛，内容包罗万象，跨度很大，涉及企业管理、经济、历史、 哲学的方方面面。 但是每章从一开始就很明确 -专门解决经理人员身边的某

16、一方面问题，诸如经济、人、管理、组织等，这些都是经理人员经常遇到的企业内外的具体问题。除此之外， 每章从一开始就计划实现两个目标。其一，向天天忙于工作的企业管理者们解释，如何看待 他们所处的这个瞬息万变的世界，这会影响他们的工作和绩效；其二，激励他们采取有效行 动并为他们提供相应工具。由于管理的世界一直是不稳定的，因此，本书的每一章都试图说 明未来将发生什么变化，以及这些变化对于经济、人、市场、管理和组织都意味着什么。每 一章都试图让管理者明白如何为未来而不是为过去进行管理。但是每一章从一开始就希望能 够激励人们采取行动 - 捕捉新的机遇；指出哪些领域（流程与产品、策略、市场和组织机构） 需要

17、有所改变；在哪些方面需要采取行动以及如何行动；在哪些方面需要停止行动。三、主要内容 全书分为四个部分，主要从经济、人、管理、组织、这四个方面来展开。第一部份清晰 明确地分析当时经济状况以及未来发展趋势。德鲁克先生在20 世纪 80 年代末就指出：互惠将成为国际经济整合的核心原则。经济关系将越来越多的体现为贸易集团之间的关系，而非 国家之间的关系。另外，企业会通过联盟的方式将自己融入世界经济：参股、合资、共同研 发与营销、子公司或特定项目的合作、交叉授权等等，而且在20 世纪 90年代，企业界将经历数量最多的，最为彻底的企业重组。同时指出未来的经济要以生产率和创新这两座灯塔为 指标，并且未来的经

18、济学要把国内经济以及全球经济融为一体。现在管理层所面临的重大考 验就是如何在短期与长期利益之间达到平衡。随后谈到了跨国经济，企业为何会选择跨国经 营呢，其一原因就是横跨多个货币区域建立全球性领导地位是对汇率波动的一个有效地防御 措施。从国际贸易到国际投资，按照传统，投资会跟着贸易走，但是现在，贸易则越来越依 赖投资，在未来，推动经济发展的力量将逐步转为国际投资，而非国际贸易。接着分析了美 欧等国家出现的经济现象，同时表明，低工资不再是竞争利器。第二部分：人。在这个经济大家庭中人是不可或缺的因素。首先提到生产率，并称将会 成为发达国家公司管理者所要面对的最大、最严峻的挑战。发达国家如果不能提高知

19、识工作 与服务工作的生产率，将会面临经济滞涨现象。谈到企业，一定会提企业领袖，企业及其领 导人已成为当今发达国家的领袖群体之一，并且企业高管不可避免的成为企业领袖。对于领 导，一要明白职位等级并不等于领导特权，它意味着责任，二企业领导需要言行一致，即所 谓的 个人诚信 。那对领导能力又该如何认识呢？首先要明确领导能力的本质是一种工作行 为，是一种手段，它无好坏之分，关键是要服务于什么目标。有效地能力并不依赖于魅力， 也不存在所谓的 领导素质 或是领导个性 ，它是一种工作。 总之领导的艺术就是少说多做。随着信息时代的到来，蓝领工人的地位下降是不可避免的，劳动密集型产业向知识密集型产 业转变也是不

20、可逆转的。第三部分：管理。由于企业重组等原因，造成不少中层管理者和专业人员失业，中层管 理者们失去了对公司的信赖。这种变化趋势要求公司调整薪酬制度，我们需要为员工的绩效 而不是等级支付薪酬。对于上司，我们要有一个正确的界定。上司也是一个常人，有他自己 的行为风格，优缺点和强弱项，并且要让上司了解你，不要让上司感到意外，绝不要轻视自己的上司，要懂得管理上司的艺术。关于 管理有太多的内容。其中德鲁克先生特别提到了走动式管理，倡导主管人员要走出公司，去 了解社会主流趋势，及时掌握信息作出对策。另外值得一提的是企业文化，绝非鸡肋。高层 要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。关于企业

21、管理，可以借鉴 不同性质组织的管理方式。其中，非营利组织带给企业界颇多启示。非营利组织有界定清晰 的组织使命，有效的治理机构，有效的理事会与经理层，并且理事会与经理层是合作伙伴。 对于非营利组织来说，正因为没有利润，才必须管理的更好才行。第四部分：组织。现在的人们几乎是任何事都离不了组织。对于公司治理来说，注重短 期利益的危害是很大的。 财务责任制度是公司和管理层取得绩效的关键。 如何做到规模又大， 同时还富有竞争力将会迅速成为新的管理挑战。企业的绩效又是如何衡量的呢？德鲁克大大 师给出了五大指标，即市场地位、创新、生产效率、资产流动性和现金流、盈利能力。并且 告之公司研发最好由商业驱动。 9

22、0 年代出现外包现象， 外包最重要原因是经济学家和工程师 所不重视的 无形因素 ，即后勤工作的生产率不可能提升。而外包能够提高生产率，解决晋 升问题。最后指出企业联盟越来越普遍。四、德鲁克先生的个人魅力 如果说 20 世纪最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克先生无疑是最伟大的发明家。 德鲁克先生对经济、管理，对这个社会的认识是清晰透彻的，特别是他对这个社会稍微变动 的敏锐的嗅觉。 如果要问德鲁克对这个社会有什么贡献的话，那么管理学巨擘 现代管理宗师 和大师中的大师 这几个称呼足以说明一切。 他对管理的痴迷， 对这个瞬息万变的世界经 济的了解，也让我们对他对未来经济发展趋势的预见能力深信不疑。只要

23、一提到德鲁克先生 的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！他是当今世界上最具影响力的管理 思想家，正在受到越来越多的重视，那些试图正确应对世界变革的商界领袖和经济学家们都 会认真聆听这位智者的声音。五、学术贡献 半个世纪以来， 德鲁克先生一直是企业、 公共事业组织和政府的高级管理者的良师益友 和顾问。他对社会经济力量具有敏锐的洞察力，同时兼具丰富的六、我的感悟以及相关思考本书的最后，作者提到了 20 世纪 90 年代和更远的未来，虽然只是简短的几页，但却清 晰明了的向我们展示了未来经济发展的方向与时代带给经济的挑战和要求，也是我认为很有 价值，看得最懂的内容。 一再提到， 这是一个不

24、断发展不断变化的社会， 世界经济瞬息万变， 这无疑要求企业必须根据无常的变化作出正确的竞争战略。同时，要注意国际的变化，世界 经济的整合方式正在迅速变化，国际经济新秩序的兴起，金融体系的改变，机构市场的改变 等等。需要企业以灵敏的嗅觉去捕捉发展机遇。随着信息时代的到来，知识社会俨然已迈入 发展大军。信息的重要性，让我们无法忽视它。信息渗透到了每一个角落，其影响也渗透到 了每一个角落。我们有理由相信信息意味着一种新型管理。现在我们经常会提到篇四：读书 报告正文读书报告 关于企业业绩评价学术界有很多观点和理论研究，笔者通过阅读相关文献，对企业业绩 评价有了更加深刻的了解。本文以石油企业业绩评价指标

25、体系为研究的对象，分析了石油企 业业绩评体系的特点及平衡计分卡的优势决定了引入平衡计分卡的必要性。把平衡计卡各层 面指标引入到石油企业业绩评价中不仅弥补了传统评价方法的不足，同时对于石油行业长远 发展具有非常重要的现实意义。在计算各指标权重时，主要应用定性和定量相结合的层次分 析法使业绩评价指标体系更具有合理性和科学性。一、业绩评价理论的概念 企业业绩评价是以企业的生产经营为目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法， 对企业生产经营活动的过程及结果做出的一种价值判断。业绩评价按评价内容可分为单项评 价与综合评价。单项评价，是指对某一具体经济现象，如企业利润的升降、生产成本的高低 等所进行的评

26、价。综合评价，是指对某些复杂现象或综合现象的评价，例如企业的经营业绩 评价、地区产业结构评价等需要对多项指标进行描述。按评价层次，可将业绩评价分为整体 评价、部门评价、个人评价。整体评价是对企业的整体业绩进行评价；部门评价是对企业内 部各个部门的业绩进行评价；个人评价是对企业的员工个人的业绩进行评价。按评价指标可 将业绩评价分为财务评价和非财务评价。财务评价是以财务指标为主进行的评价，非财务评 价是以非财务指标为主进行的评价包括企业的创新能力、内部业务流程、人力资源状况、产 品或服务质量、客户价值等。二、我国石油企业业绩评价的现状（1）具有高度的政府导向性 作为国有企业石油企业的领导者均是政府

27、指派 , 其绩效评价指标体系也是按照政府制定 的体系来施行的。绩效评价指标体系受到国有资本金效绩评价规则 、中央 - 1 -企业综合绩效评价管理暂行办法 等条例的指导约束。 但是 ,政府对我国石油企业的监管 一般是行政性监管 , 而其最突出的问题就是价格监管 ,这就无法形成充分有效的价格机制。因 而, 我国石油进口就出现了原油高价买进 , 价格下跌时企业储存的原油又已经达到饱和 , 价格 混乱，无法及时反映市场供求关系。（2）绩效评价指标体系缺乏市场竞争机制的约束目前 ,三家巨头凭借其垄断地位 ,享受着其他行业所没有的特权。 在幵釆权上 ,我国的石油 企业只有中石油、 中石化和中海油等少数几家

28、国有公司拥有开采权, 而中石化和中石油两家公司更是以黄河为界南北分治 , 在国外开采原油也要经过中石化等巨头的渠道。中海油垄断了我国海上石油资源的勘探、开采和销售。垄断地位的长期存在使得我国石油企业的绩效评价缺 乏市场竞争机制的约束 , 无法充分反应国有企业经营者的实际业绩水平。三、业绩评价的程序（1）确定评价目的。 即进行此项评价工作的目的是什么。 确定评价目的是实施业绩评价 的基础，只有明确了评价目的，业绩评价才有针对性。（2）对评价客体进行分类。 评价客体是指对什么进行评价。 根据评价目的， 对评价客体 进行分类。如：在企业内部，可根据责、权、利的范围，将不同部门分为成本中心、费用中 心

29、、利润中心、投资中心。再如：在企业集团内部，即使各子公司都是利润中心，也有业务 范围、资产规模等的差异， 有必要对这些利润中心进行分类， 以便正确评价它们的经营业绩。（ 3）建立评价指标体系。 评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价。根据评价目的以及评价客体的特点，建立科学的评价指标体系，借以描述评价客体的特征。包括定量指标 （反映评价客体的数量特征）和定性指标（反映非计量因素的影响） 。（4）收集并整理评价数据。 评价数据即评价指标的值。 评价指标确定后， 就要从各种渠 道收集这些指标数据，其中财务数据来自报表或通过计算得知，非财务数据则通常需要评价 者根据获取的相关资料进行主观判断。不同

30、数据来源于不同部门，如：财务部门提供会计数 据，人力资源部门提供员工资料数据，经营部门提供业务数据，销售部门提供销售数据等。（5）选择评价方法。评价方法是指具体的评价手段。根据评价目的和评价指标的 特点，选择不同的评价方法。如：对于定量指标可选用因子分析方法，对于定性指标可 选择模糊综合评判方法。（ 6）选择评价标准。评价标准是对评价客体进行价值判断的标准（依据），是做出评价结果的参照物和尺度。根据不同的评价目的可选用不同的评价标准，如：对经营者进行业绩 评价时，由于评价目的是进行激励，可选用预算标准；对企业经营状况进行评价时可选用历 史标准或竞争对手标准，等等。（ 7）制定评价权数。 评价权

31、数是评价指标的权重。 对评价指标赋予不同的权数， 体现了 各项评价指标对业绩评价结果的影响程度和重要程度。不同的评价目的，评价指标权数的设 置也有所区别，如：从股东角度评价企业经营业绩，企业的获利能力状况所占权重就相应较 大。（8）形成评价结果。在评价指标、评价方法、评价标准、评价指标权重确定之后，通过 对评价数据的处理和分析就可以形成评价结果（好、坏；优、良、中、差；上升、下降；提 高、降低；等等）并分析原因。（9）撰写评价报告。根据评价结果，撰写评价报告，提供给相关部门予以分析使用。四、平衡计分卡的优势平衡计分卡（ balanced scorecard ，简称 bsc ），是由卡普兰和诺顿

32、于 1992 年提出的。 他们将平衡计分卡比作飞机驾驶舱中的标度盘和指示器，为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要 掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地以及其他 能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，现代企业管理 具有高度的复杂性，要求经理人员能同时从几个方面来评价企业的业绩。平衡计分卡的首要 目标是在企业内部确定、传达和实施战略，具体来讲是将企业的远景、使命和发展战略与企 业的绩效评价系统联系起来，把战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有 机结合。平衡计分卡是一个适应社会需要的新型业绩评价体系，是对传统的以财务指标为核心

33、的 业绩评价方法实质上的变革，与传统的业绩评价体系相比，其本质特征及优势主要体现在以 下几个方面：（1）以战略为核心 平衡计分卡以企业战略为核心，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因 - 3 - 素相互组织联系起来，至始至终地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素结合起来，真 正将企业的业绩管理纳入到企业战略管理的全过程当中，并将企业的战略层层落实于企业的 各个管理层面，从而实现战略管理与业绩管理相互融合。（2）财务指标与非财务指标相结合 平衡计分卡业绩评价体系中客户、内部经营过程及学习与成长等非财务指标与财务指标 并存。随着经济的发展，在企业之间激烈的竞争中，传统的财务指标评价体系无法对企业

34、财 务指标以外的内容进行评价。 这样的指标体系的滞后性和片面性极易诱发管理者的短期行为， 从而损害企业的长远利益，不能够适应信息社会的要求。平衡计分卡是把财务的滞后性指标 和非财务先导性的指标综合在一起，得出企业平衡的业绩。（3）短期目标与长期目标的平衡 企业可通过平衡计分卡绩效评价体系的指标间存在紧密关系，将长期目标不断分解为短 期目标，当企业逐渐实现了每个短期目标时，同时也实现了长期战略目标。这样企业即实现 了短期目标的管理，又完成了长期的目标，从而实现了长短期目的之间的平衡。（4）内部计量和外部计量的平衡 企业的信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息。平衡计分卡评价不仅包含企业 内部

35、发展结果，而且还关注企业的学习和成长，企业员工的学习和成长。由传统的只注重企 业内部评价，扩大到企业外部评价，以战略的眼光认识企业的各个层次的资源，实现了内部 计量和外部计量的平衡。参考文献1赵清涓 .基于平衡计分卡的 a 公司绩效管理体系的构建d. 内蒙古大学2009 .8:53-552马炳茹.平衡计分卡在海特公司绩效管理中的应用d.北京交通大学2009.5:22-273宋惠民 .基于平衡计分卡的电力企业绩效评价体系研究d. 华北电力大学2012.3:11-174于洪达 .平衡计分卡绩效管理方法在大庆油田第四采油厂的应用研究d.东北石油大学2010.11:15-265张好生 .基于平衡计分卡

36、的知识型员工绩效管理研究d. 北方工业大2011.9:27-34- 5 - 篇五：企业管理读书笔记竞争战略读书笔记08 经济系（ 3 ）班 经怀章 0810070168波特不但对 战略意义作了新阐述， 而且对 战略含义作了新注释。 他说，战略一是 创造一种独特、 有利的定位 ，二是 在竞争中做出取舍， 其实质就是选择不做哪些事情 ，三 是 在企业的各项运营活动之间建立一种配称 。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔者读过之后，认为迈克尔波特对”战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。（一）迈克尔波特对战略的注释是战略的内容

37、而不是战略的定义，而探讨什么是战略 应该从战略的定义入手。 探讨战略的定义并不容易， 因为战略目前已经有了好几种含 义。 战略 最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、 长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整 体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的 东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。后来， 战略这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、 长远性、基本性谋划。无论是安索夫的企业战略论，还是迈克尔波 特的竞争战略

38、 ，就是对 战略第一种引申义的具体运用。对战略含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常 重要的。 战略的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、 基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发 展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战 略重组等等，就是对 战略第二种引申义的具体运用。战略第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国 提出的科教兴国 战略、 可持续发展战略 、 走出去战略、 城镇化 战略、 西部地区大开 发战略 、 人才战略 ，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对 战略第三种引 申义的具体运用。 战略既然已经有了好几种