流程变革最佳实践

1、流程变革最佳实践流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现 的步骤，并与ERPERP的实施同步幵展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的 目标提高流程的效益和效率。伴随ERPERP的实施和应用，ERPERP全程的流程变革按照实施阶段分为 3 3大阶段5 5个 步骤：它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的 e e 化流程 和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。并且，流程变革也是一个循环往 复的过程。最佳实践第一步：ERPERP实施之前的流程分析流程分析（BPABPA是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与

2、ERPERP的实现有关。影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、 ITIT 等诸多方面，在ERPERP实施之前，其中一些是不需要ITIT支撑就可以经过流程重组先行 调整的。 比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、 重新定岗、 加强绩效考核来改善的，这部分流程应与ERPERP支撑的流程区分幵来，将剩下的那些与ERPERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的 做法都不可取，那么正确的做法到底是什么？经历过ERPERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所

3、以说它重要，是因为这一阶段描述了ERPERPW要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。与手工流程相比，ERPERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理 思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实 现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、 ITIT 人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择是业务部门改变流程还是顾 问公司改变软件？如何处理两难选择在早年的ERPERP项目中，两难选择的结果多是请

4、软件公司进行二次幵发，来满足客户的特殊业务。但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊 业务，就容易导致业务逻辑的混乱。一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过 ERPERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首 选的业务流程， 谁都在设法找理由、 找领导特批， 通过这一特殊流程进行销售， 而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERPERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERPERP的流程和逻

5、辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERPERP流程的做法并不理想。 一方面， 企业既有的管理方法、 业务流程是长期积累下来的， 体现了企业独特的管理思想和企业文化， 是企业的宝贵财产， 不应该轻易抛弃。 另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到 ERPERP的要求就直接采用ERPERP 的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不 能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词 成功的ERPERP需要全程的流程变革今天，咨询公司通常的做法是在实施ERPERP之前进行BPRBPR业务流程重组），再实施ERPERP软

6、件，俗称 BPR+ERBPR+ER的项目。BPR+ERBPR+ER的项目从想法上是非常好的，一来通过业务流程重组提升客户的基础 管理，二来力求在 ERPERP实施之前完成新流程与软件的匹配。但BPR+ERBPR+ER实现起来风险也很大。 业务流程重组除了涉及到 ITIT 支撑之外， 更多地涉及到企业的战 略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERPERP的流程只是其中的一部分。这样一来，一方面整个项目周期加长，另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过 大，给BPRBPR之后的ERPERP实施增加了众多不确定因素。其实，现在的问题不是要不要在 ERPERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进我们倡导

7、ERPERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践， 稳步推进流程变革， 以求在改变流程和改变软件中寻找最佳结合点所谓ERPERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用 ITIT技术进行流程变革， 用循序渐进的业务流程改进 （BPIBPI）代替BPRBPR的“彻底的革命”，防止单方面强 调软件功能或者特殊流程的极端做法。流程变革的策略与条件业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程 在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否 增值。但是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理 基础、信息化应

8、用程度等状况是不尽相同的。因此，实现流程变革的策略也会 有所不同。般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。企业成长阶段特点BPR+ERFBPR+ERF流程变革的适用策略第一阶段 集中管理，流程少而简单，制度不健全直接导入ERPERP流程，以规范企业流程体系第二阶段 授权管理，已建立企业的流程管理体系和配套制度， 管理上有特色 实 施ERFERF之前进行流程分析梳理，使用 ERPERP的e e化流程，同时适当地进行二次幵 发第三阶段集团运作，流程复杂，管理有层叠先进行与ERPERP无关的BPRBPR项目，理清业务关系，再实施 ERPERP项目企业信息化应用程度也是进行流

9、程变革必须着重考虑的客观条件之一。一个已经应用0A0A系统的企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有0A0A的企业，要实现系统内的审批， 就需要一个接受的过程。 所以，对那些曾经用过 ITIT 系统的 企业，可以提高e e化程度。而从手工方式实施 ERPERP的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。流程变革最佳实践 5 5 步走流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERPERP的实施同步幵展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的 目标提高流程的效益和效率伴随ERPERP的实施和应用，ERPERP全程的流程变革按照实施阶段分为 3 3大阶段5 5个步骤

10、：它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的e e 化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。并且，流程变革也是一个循环往 复的过程。最佳实践第一步：ERPERP实施之前的流程分析流程分析（BPABPA是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与 ERPERP的实现有关。ITIT 等诸影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、 多方面，在ERPERP实施之前，其中一些是不需要ITIT支撑就可以经过流程重组先行 调整的。 比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、 重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程

11、应与 ERPERP支撑的流程区分幵来，将剩下的 那些与ERPERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。最佳实践第二步：ERPERP实施之前的流程梳理流程梳理是在分析评估的基础上，明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用 ERPERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方 式给出未来的实现方案。根据流程优化的ESIAESIA方法(ESIA(ESIA是“清除、简化、整合、自动化”的英文单词 的缩写 “E (EliminateEliminate )、S(SimplifyS(Simplify )、丨(IntegrateIntegrate )、A(AutomateA(Autom

12、ate) ”) )， 用户可以很清晰的获悉常见的流程梳理内容。通过流程梳理，企业将进一步明确ERPERP中流程变化的内容，为下一步实现 e e化流程打下基础。最佳实践第三步：ERPERP实施之中的e e化流程ITIT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为e e化流程，也是最令人振奋的一个步骤。如何e e化，这与所选ERPERP软件的功能和顾问咨询能力有关。需要说明的是，e e化流程时，如果ERPERP标准功能不能满足需求，就必须另想办 法。因为有了前面的流程分析和流程梳理，已经确认需要 e e 化的流程是必须且 可实现的，这时二次开发在所难免。适度的开发既可解决企业特色问题，又使 流

13、程更加通畅。二次幵发可以在ERPERP系统内进行，也可用外挂系统。但需要防止简单地将手工 流程电子化。 单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化 (BPA)(BPA) 需求，而忽略 流程简化、整合的优化方法。比如，过去银行柜面在办理存取款业务时，为防 范监守自盗，在手工作业下总是需要出纳和记帐员两个人共同经办一笔业务。使用信息系统后，虽然还可以模拟共同经办的业务处理流程，但实质上并不需 要这样，一个人就可以完成柜面业务，因为电脑代替了记帐员，流程得到了简 化和整合。在实际业务中，银行只在有大额存取款业务时才要求第二个人复核 以确保资金安全 进行 e e 化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效

14、等，可能不是一次就能 够优化到位的，这就需要通过上线后的持续改进来完成。最佳实践第四步：ERPERP实施之中的流程配套e e化流程时，除了 ERPERP的技术实现外，还要考虑流程配套。因为流程只是企业管理的一个方面，虽然非常重要，但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、 管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定地运作。例如，新旧流程切换 策略就是对 ITIT 部门提出的一个流程配套措施。 在切换时点， 新流程谁来做， 如 何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要事先考虑周全。最佳实践第五步：ERPERP实施之后的优化改进 ITIT流程变革不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，

15、需要追求长治 久安，进行持续改进。ERPERP实施后，随着ERPERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况 进行定期考核，通过流程监控和 ERPERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应 用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改进建议。这时的优化已经不局限于 ERPERP了，只要是合理的需求都可以考虑满足。比如 治理、ERPERP数据展现、数据分析等新的流程都是后ERPERP阶段流程优化的重要工在组织架构上，流程管理部门和职责会应运而生。手工模式下，业务大都是通过部门分工完成的，考核的指标也大都面向部门而不是面向流程。ERPERP实施后,流程的时间特性被系统记录，贯穿部门的业务流程更加透明，流程的效率、效 益就可以成为管理的重点和考核的目标，专职或兼任的流程经理需要从组织上 保证优化和持续改进的力度。在ERPERP项目的成功要素中，最主要的是要贯彻三个全程：全程的数据准备、全 程的教育培训和全程的管理变革。流程变革是企业管理变革的重要组成部分， 所以流程变革是影响 ERPERP项目成败的重要因子。成功的ERPERP需要全程的流程变革，在这一过程中，应该着重坚持以下几点:1 1始终关注核心流程， 抓大放小， 抓住创造效益的收益流程和