略论混合所有制企业的文化融合

1、略论混合所有制企业的文化融合HKQ( +13mm。 170mm，ZX， D-WKH-+3mmDCD40mmKH-+1mmDHJ15mmHJQ ) L ( K2JPHJ HT5 ， 85XHHJ14mm大力发展混合所有制经济有利于增强国有经济活力、 控制力 和影响力， 有利于激发多种所有制经济活力和创造力， 促进各类 企业优势互补、共同发展。在混合所有制企业重组过程中，与人 员、技术、信息、组织、管理等的融合相比，文化融合的难度更 大、过程更长。而文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突， 加强重组各方合作的有效手段。 如果混合所有制企业在重组过程 中仅重视硬件的聚合， 不从深层次上进行文化融合和

2、提升， 就容 易发生“貌合神离”的现象，重组就可能失败。因此，如何促进 混合所有制企业文化融合， 不仅是理论界关注的研究课题， 更是 摆在企业家面前亟待解决的现实问题。一、混合所有制企业文化建设特点 HT5 ，85XH 混合所有制企业的投资主体相当复杂，有国有、民营、外资 等，其文化也来源于不同性质的企业， 需要在发展过程中不断磨 合进而融合创新，因而文化建设具有自身的特点。HTK1文化冲突现象较为普遍。HT5 , 85XH由不同所有 制、不同行业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所 有制企业， 文化冲突现象在所难免。 如民营企业文化发展一般是 由其企业家群体来形成， 而国有企业文化一

3、般则由行业主管机构 加上企业家群体来主导。 双方的企业文化是在不同背景、 不同环 境下，由不同的人缔造的， 拥有不同的核心价值观， 企业重组后， 会存在两种核心价值观并存的短期状态，新组织成员在经营思 想、工作方式、管理制度等方面不断发生摩擦和碰撞，并可能形 成对立的、有不同价值取向的利益集团，并由此而产生冲突。特 别是在重组过程中， 强势企业输出自己的企业文化， 弱势企业的 企业精神和价值观被随意否定， 可能会在员工中产生失落、 沮丧 和对抗心理， 对外来文化的抵触情绪不可避免。 纵观历史上的混 合所有制企业，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方文化 能否真正融合从而消解冲突是一个重要因素

4、。HTK2国有企业文化是基础和源泉。HT5 , 85XH国有大 中型企业作为我国经济的主体与核心， 经过几十年的发展， 特别 是改革开放之后，从计划走向市场，从本土走向海外，形成了独 特的企业文化和企业精神，包括：各种规章制度较为完备、薪酬 体系划分细致、 经营绩效有章可循， 例如开我国企业民主管理之 先河的鞍钢宪法； 经常开展丰富多彩的群众性文体活动， 活跃员 工文化生活，增强企业凝聚力，使员工有归属感；一般都遵纪守 法、社会责任感较强、 崇尚为国争光， 如“一不怕苦， 二不怕死” 的大庆铁人战斗式创业精神等。 这其中有很大一部分值得继承和 发扬，是混合所有制企业文化融合的基础和源泉。但同时

5、，一些 国有企业也存在养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化，在 分配“大锅饭”和福利由国家统包体制下， 干部职工缺乏竞争意 识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企 业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变， 很容易产生挫 折感和失落感，使混合所有制企业文化有效融合难度增大。HTK3民营企业文化是重要组成部分。HT5 , 85XH我国 民营企业在 30 多年的发展历程中， 从最初的家庭作坊逐步扩张， 部分企业已具有一定规模， 经营内容由单一产品扩展为多领域的 产品与服务集合。 在此过程中， 主要由民营企业家主导了企业文 化的形成与发展， 在激烈的市场竞争下， 建立了强烈的绩

6、效导向 的内部价值取向， 不遗余力地变革内部流程， 使企业的各个组成 部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并 不断创新，打造核心竞争优势，形成企业内在生命力源泉，是混 合所有制企业文化融合的重要组成部分。 但需要指出的是， 部分 民营企业的价值观处于较低层次， 过分追求单一的经济效益， 未 能在理念、 境界方面实现根本突破， 阻碍了企业文化向更高层次 飞跃，在一定程度上影响了企业发展壮大， 也是混合所有制企业 在重组过程中需要注意克服和避免的。HTK4企业家精神是核心。HT5 , 85XH企业发展所需的 要素是多种多样的， 企业家无疑是其中最为关键的一项， 企业文 化的重点是

7、企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的 扩展和放大。 优秀企业文化不仅是企业员工集体智慧的结晶， 更 是凝聚了企业家的智慧与心血。 企业文化建设需要各部门之间多 层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与，只有企 业家在人力、物力、财力等方面给予大力支持，才能推动企业文 化的发展。同时，企业家是企业文化的龙头，他们的言行举止是 一种无声的号召， 对员工起着重要的示范作用。 企业家只有自觉 地融入到企业文化建设中， 企业文化才会逐步完善、 定型和深入。 作为企业家， 必须从战略高度认识到企业文化建设不但与企业经 济效益紧密联系， 而且对企业的社会形象、 长远发展等都有至关 重要的影

8、响，因此，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者， 更应成为企业文化的维护者和管理者， 用自己的实际行动为员工 做出表率， 成为企业精神和企业形象的代言人。 混合所有制企业 家更要把企业文化建设提到企业发展的战略高度， 通过加强文化 建设来培养核心竞争力。 HTK5 文化融合的长期性。 HT5 , 85XH不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、业务规 模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程 中会形成不同的文化特点和价值理念， 因此， 不同企业的文化内 涵和外延是不同的。 混合所有制企业重组过程是不同企业文化整 合与优化过程，在一定程度上可以说是不同文化的碰撞、渗透、 磨合、优化

9、过程， 只有实现文化融合才是在真正意义上完成了重 组过程。混合所有制企业文化融合与重组行为相比，前者属于“慢动作”，而后者为“快动作”。重组之后，原有企业的文化 惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融合；同时，新 的企业文化的形成也需要一定的时间， 这些决定了文化融合的长 期性，不可能一蹴而就，需要一个循序渐进的过程。二、混合所有制企业文化融合的难点 HT5 ，85XH 混合所有制企业的文化来源具有很强的地域差异性、 途径依 赖性和历史积累性，文化融合要在探寻、调整中实现，在这一过 程中，存在的难点主要有：HTK1对文化融合重视不够。HT5 , 85XH混合所有制企 业在重组后的融合是一

10、个复杂的过程， 涉及到大量的内部和外部 因素、有形和无形因素等，融合的难度很大，需要用好企业文化 的凝聚作用，培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营 风险、发现价值。但目前在混合所有制企业重组过程中，普遍存 在对文化融合不够重视的现象，一是认为企业文化是“虚”的， 重组中只要硬件完成合并， 企业文化自然就会融合到一起， 追求 利润最大化才是实实在在的；二是对企业文化诠释过分抽象化， 造成“高、大、空”现象，可望而不可及；三是对企业文化融合 的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等思想准备不足， 没有与重组同步开展。 因此， 混合所有制企业要把文化融合作为 一项重要工作来对待和实施， 只

11、有实现文化层面上的融合， 重组 工作才算取得真正意义上的成功。HTK2价值观不同。HT5 , 85XH共同的价值观是企业文 化的核心，价值观具有极强的主观性， 它决定着人们的行为准则。 不同的企业在长期经营实践过程中，由于历史传统、行业特点、 体制模式、 员工素质等方面存在着差异， 形成了不同的文化价值 观，造成员工意识和行为规范的差异。 混合所有制企业在发展过 程中，企业文化冲突首先反映在员工个体不同的价值观上。 由于 企业文化具有刚性和连续性等特点， 混合所有制企业很难在短时 间内把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。 具有差异性 的价值观接触在一起， 必然会相互摩擦和碰撞， 每个个体

12、都会出 于本能， 极力维护自己长时期形成的价值观， 特别是当一个企业 的主导价值观被一种新的价值观取代时， 原企业成员就会产生潜 意识的抵触情绪和消极行为，使之不能形成统一的行为准则。HTK3目标差异。HT5 , 85XH企业的战略目标是企业决 策层追求的价值体现， 不同的战略目标往往需要不同的企业文化 作为支撑。混合所有制企业成员由于各自文化背景、工作岗位、 学历、性别等的不同， 对目标的关注、 理解和认知水平是不同的， 领导层在重组过程中往往没有比较鉴别相互之间的文化差异， 缺 乏对企业文化融合可行性的必要分析， 导致重组后企业的业绩不 高，表现不好。以民营企业和国有企业为例，对重组目标的

13、差异 主要表现在： 民营企业与国有企业混合， 除了追求利润最大化之 外，还可能出于完善企业产品结构、调整空间布局、利用国有企 业原有的人才资源等实现低成本扩张考虑； 而国有企业职工在传 统体制下早已形成为一个特殊的利益群体， 他们的基本目标是希 望企业被重组后，在不减少既得利益基础上，保证其职业安全。 目标的巨大差异，导致了混合所有制企业文化融合十分困难。HTK4制度障碍。HT5 , 85XH不同所有制的企业，由于 产权关系及形成基础不同，在内部管理制度、分配制度、用人制 度、财务制度等方面都存在很大差别， 重组成混合所有制企业后 面临着制度磨合障碍。 如民营企业一般希望迅速贯彻实施原先的 制

14、度模式， 既有利于掌控重组后的新企业， 又被看成是原企业成 功扩张的象征。 而国有企业很多都是“人资合一” （即购买者既 要购买资产，又要接收职工）实现产权转让的，这就意味着其原 有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在混合所有 制企业运作过程中会或明或暗地影响新制度的有效实施。 特别是 劳动人事及薪酬政策方面的差异， 民营企业多表现为人事用工制 度灵活、 岗位薪酬差别较大， 而国有企业的人事劳资等政策往往 相对保守， 重组后的混合所有制企业为转换经营机制， 提高管理 和生产效率， 必然要创新人事用工政策和薪酬模式， 因而会与员 工的传统观念发生碰撞， 从而表现出人事用工及薪酬观念方面

15、的 差异及冲突等。HTK5政府角色偏差。HT5 , 85XH我国传统经济体制的 惯性作用， 加之市场配置资源的各种机制结构尚未完全到位， 在 一定时期内， 一些地方政府对经济管理可能更习惯于行政手段的 运用。因此，在经济体制转轨过程中，难免出现过度行政干预现 象。从现实情况来看， 发展混合所有制在某种程度上更多地表现 为政府推动的特征，如“拉郎配”、规定时间进度、不顾情况直 接插手经营管理层任命等， 运用行政权力强制企业混合， 而非市 场的自发选择。 由于各方利益诉求不一致， 这种硬性捆绑可能会 导致具有不同文化的企业之间产生隔阂， 从而无法实现真正的融 合，产生严重的离心倾向。同时，在混合所

16、有制企业文化融合过 程中增加了政府这个主体， 需通过政府协调各方面事宜， 会或多 或少受其掣肘， 使得企业内部资源要素处于实质分割状态， 导致 内部交流与融通渠道不通畅，从而增加了文化融合的难度。三、促进混合所有制企业文化融合的思路和举措 HT5 ， 85XH混合所有制企业的文化融合是一个长期的动态过程， 应坚持 取长补短、循序渐进的原则，处理好磨合期的文化冲突，通过总 结筛选、梳理、提炼、创新，合成新的统一的文化主张和文化体 系，促进企业新一轮的发展。HTK1重视文化融合。HT5 , 85XH企业文化融合过程是 一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进， 相关部门和专业人员精心

17、策划、具体组织，全体员工广泛参与、 认同内化的过程。 为此，一是要注意领导班子的配备， 尽量公平、 公正地从相关企业中择优、协调选拔，并加强团结，这是精神文 化融合的重要基础； 二是制定科学的文化融合方案， 明确不同阶 段的工作目标、任务、措施和手段，并列入整体重组方案中同步 推进；三是企业家要从自身做起，率先垂范，对企业文化融合工 作给予高度重视和切实推动，可根据实际情况设立文化建设基 金，制定可行的文化建设制度措施； 四是要注意广泛调动员工参 与企业文化融合的积极性， 自觉用融合后的企业文化规范自己的 行为；五是尽量改善企业的物质基础、生活条件和文化设施等， 以增强凝聚力、创造力及员工的归

18、属感。 HTK2 明确战 略目标。HT5 , 85XH混合所有制企业如果没有共同的、明确的 目标，甚至保持重组前各自独立的目标， 则势必会导致各自为政 的状态，难以发挥资源整合优势， 达不到增强企业竞争力的目的。 因此，混合所有制企业要特别重视用新的企业愿景、 发展目标和 规划，形成共同利益，来统一员工的思想，激励员工的斗志。一 般来说， 在企业使命和功能定位的基础上， 混合所有制企业战略 目标包括四大内容：一是市场目标，通过对顾客、目标市场、产 品或服务及销售渠道等作仔细的分析，确定在市场上的相对地 位；二是创新目标，通过技术创新、制度创新和管理创新，使企 业获得生存和持续发展的生机和活力；

19、 三是盈利目标， 形成保障 企业生存和发展的必要条件；四是社会目标，如保护环境、节约 能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。当 然，战略目标的制定要从实际出发，尽量避免出现不够清晰、不 能量化的现象，要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期 目标相统一。HTK3统一价值取向。HT5 , 85XH核心价值观是混合所有制企业文化融合的关键， 为此，一要企业家带头倡导与宣传企 业核心价值观， 发挥榜样与示范作用， 以深化员工对价值观的认 识；二是在员工中弘扬推广企业核心价值观， 并在经营管理过程 中认真遵循， 经过潜移默化熏陶后， 促使员工逐渐接受并内化新 的企业价值观；三是要坚持

20、以人为本，尊重员工主体地位，从员 工根本利益出发，多为职工办实事、办好事，充分发挥员工参与 企业管理的积极性，特别是青年人受老传统、老观念影响较少， 发挥这部分人的作用， 对形成统一的价值观、 加速企业发展具有 重要意义。HTK4协同管理制度。HT5 , 85XH混合所有制企业作为 新的企业，要有新的理念、新的组织结构、新的管理制度和新的 激励机制， 其企业文化融合是一个磨合过程， 需要通过加快管理 制度建设， 形成优秀的管理制度文化， 并使管理制度渗透到企业 生产经营的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为， 使企业逐渐步入决策理性化、 管理制度化和操作规范化的良性轨 道，实现政令统一

21、， 步调一致， 成为真正意义上的“一个企业”。 为此，要善于学习和融合重组中各方先进的管理理念和方式， 建 立一套新的适应企业发展的规章制度， 努力消除部分员工对新制 度的抵触情绪， 使制度规范更好的体现企业价值观， 更好地传播 融合后的企业文化。同时，加强制度执行力度，按统一的制度来 进行管理，一切通过制度来说话，避免工作的随意性和人为性。HTK5规范行为准则。HT5 , 85XH行为准则融合是文化融合的重要内容，企业行为、领导行为、员工行为的高度一致才 是完整的文化融合。 行为准则的融合更多体现在个人上， 即个人 对企业的责任，主要表现为“心往一处想，劲往一处使”。混合 所有制企业在重组之初， 因为有不同的精神文化在背后发挥着作 用，本位主义和局部利益至上思想可能会表现得更为突出， 因此， 必须及时使全体员工看到这些不利思想存在的事实、 不良影响及 危害，并及时消除。此外，混合所有制企业在发展过程中，还可 通过导入企业识别系统， 对企业精神理念进行重新塑造， 将新的 理念通过各种方式向员工灌输，使旧的理念逐步消除。HTK6畅通信息交流。HT5 , 85XH混合所有制企业文化 融合是一个建立心理契约的沟通过程， 要注重全方位的有效沟通 和多层次的培训交流，在这一过程中，要注意成员的平等