面试半结构化面试

1、半结构化面试第一节半结构化面试基础理论一、半结构化面试概念半结构化面试是指面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定，也就是在预先设计好的试题 （结构化面试）的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机 性的试题；半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握（面试程序）的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会

2、作出准备。三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。二、半结构化面试特点它结合非结构化面试和结构化面试的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势， 面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、 完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结 合。所以，半结构化面试越来越得到广泛使用。三、半结构化面试的一般程序面试的准备：岗位分析、确定测评要素、设计评分表、面试题目编制；面试的主持：主持的准则、如何控制面试进程、如何结束面试；面

3、试的判断：面试记录的方法和要点、信息的整合、各种线索的利用。四、半结构化面试试题样例（）、语言表达能力题目1请用一分钟简要介绍一下你的个人简历和家庭情况。题目2:谈谈你过去学习或工作最满意的一件事。（二）、计划组织协调能力，你准备怎样完成这项工作 ？计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。 有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。 有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。2天完成，你该怎么办？测试目的：测试被试者的计划组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求， 据此选

4、择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。 题目1假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务（如组 织一次联欢会、足球赛等）优： 好： 中： 差： 题目2:领导要你4天完成一件工作，突然要你 基本答案：1. 首先分析一下提前完成工作的可能性。2. 如果确定完不成的，那么去跟领导详谈，跟他讲道理摆事实，说明没法完成的理由。 要有充足的理由，才能说服他。3. 如果可以完成，但是需要其他条件的配合的，那么找领导说明情况。请领导给予支持。4. 如果经过自己努力可以完成的，那么就努力完成吧。（三）、应变能力 测试目的：测试应试者在较短时间内对相对陌生

5、的事件做出判断，并给出简单的处理方式， 其决策能力的强弱， 能否在统筹思考、有效分析、 准确判断的基础上及时做出科学决断，以 及对意外事件能否迅速而灵巧地应变， 并以恰当的方法妥善解决问题等， 都可通过应试者的 陈述得出结论。同时，应试者的心理承受力、情绪稳定性、思维反应的敏捷性、思考问题的 周密性、解决问题所用方法的适宜性及处理问题的决断力也可从中体现。题目 1：如果你是一家食品公司的基层领导，突然有一天媒体采访你说有消费者反映你公司 的食品卫生不合格，你将如何解释？题目 2：“不久前，某单位 A 部门的业务骨干小张，利用一周公休时间随旅游团赴泰国普吉 岛度假 （其家属未一起前往） 。就在他

6、到达普吉岛的第三天，新闻媒体报道说， 印度尼西亚 苏门答腊岛附近海域发生强烈地震， 并进而引起海啸， 波及印度洋周边的印度尼西亚、 泰国、 斯里兰卡、印度、马尔代夫等国家，造成当地居民和旅游者的重大伤亡 。如果你是 A 部门 负责人，得知上述情况后你作何反应？”题目 3：空管局上月发生了一起东方和南方航空公司飞机地面碰撞事件，假设你是塔台主任，作为事件主要负责人，如果有同事询问此事你将如何做出解释。 （如果外界：媒体询问你又 将如何作答？）题目 4：一次你的朋友病了，你买了礼物去看他，在楼道里碰见你单位领导的爱人，她以为 你是来她家的，顺手接过礼物，并说谢谢，问你如何说明你的真实来意并不使对方

7、尴尬？ 优： 你也是刚看完他才回来的吗？那你带我再上去坐坐！我买的这些礼品和你买的一样吗？对他的病有帮助吗？领导近来好吗？明天我也得去看看他！或: 你应该马上说； 不，我应该谢谢你，这楼梯的太多了，提了这袋东西，实在很累啊，谢 谢你。 题目 5：谈谈你曾经遭遇的一次挫折，以及你是如何度过难关的。（四）、解决复杂问题的能力测试目的： 测试被试者解决复杂问题的能力， 主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应 变等方面的综合能力。题目 1：早上 8 点，你正在为第二天的会议起草一份发言稿， 写这份稿件大约需要 6 个小时。 你突然接到一个电话，你的一位朋友重病住院，需要 5000 元钱交住院押金，你

8、有能力帮他 筹到这笔钱， 但做这件事约需两个小时 （借钱，或取钱及送钱 ） ，这笔钱需要在下午 3 点前送 到。刚放下电话，领导又交给你一个任务，有一外地的同志将来你处办，事出有因，领导派 你去火车站接一下。火车到站的时间在上午 11 点钟，去火车站来回约需 1 个小时。你打算 如何帮这几件事？优：8: 00起草发言稿7 （完成2.5小时）10 : 30去火车站7 11: 00接火车7 11: 30回办公 室继续起草发言稿7（完成1.5小时）13 : 00筹钱送医院7 15: 00继续起草发言稿一一17 :00 完成 （ 完成 2 小时 ） 。题目 2：空管局即将接受呼和、太原等地，你作为领导

9、者应如何协调区管中心与接受地之间 责、权、利方面（可以从计、劳、财三方面回答） 。优：分析有理有据， 切中要害。 能分别从二者间的权、 责、利进行协调分析。 分析内容全面。 能提出比较有创意的见解。好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从二者间的权、责、利进行协调分析。分 析内容比较全面。能提出有见地性的见解。中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从二者间的权、责、利相协调角度进行分析。分析 内容基本全面。能提出自己的见解。差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从二者间的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。（五）、人际沟通能力 测试目的： 测试被试者的人际沟通能力，

10、即将被试者置于两难情境中， 考察其人际交往的意 识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。题目 1：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的 工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题 ?优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地 说服领导改变主意， 同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力， 并适当进行沟 通。好：感到为难， 但基本能从有利于工作、 有利于团结的角度考虑问题， 能用比较积极、 婉转、 稳妥态度说服领导改变主意， 同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力， 并适 当进

11、行沟通。中：感到为难， 但又不好向领导提出来 （ 怕辜负领导的责任 ） ，私下里与对你有意见的同事进 行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。不能因为领导严厉的批评而产生逆反心理， 以致影响 向领导反映下属因此产生的意见和情绪， 婉转地说 至于是否接受建议、改变方法，由领导自己决定。题目 2：你的一位领导脾气比较急，批评下属时常常不留情面，大家的工作情绪经常受到影 响。作为下属，你该怎么办？ 优：首先对领导的批评应该认真接受， 工作； 其次可以私下找机会和领导沟通， 明这种情绪可能会影响工作的正常开展，题目 3：在工作中你的同志不如你，你

12、的工作很出色，而他找出了你的缺点向领导汇报。你 将怎么样？ 优：找机会与他沟通，谢谢他帮我找到了缺点，让我可以更加正确全面地认识自己。 工作中积极改正缺点，更加精益求精。同时主动帮助他提高工作水平， 大家相互学习、 共同 提高。题目 4：公司小妹不慎打破会客室的花瓶，这时你刚好走来，你会对她说什么？1、先跟秘书谈谈她会替你解决。2、不要紧我替你想办法。3、坏了就坏了管它的。4、董事长人很好，道个歉就行了。5、这只花瓶好几万真糟糕。题目 5：在工作中，有些同事的能力和学识也许不如你，但却凭借圆滑的处世，获得领导的 青睐，你会怎么面对？优： 苦干加巧干 ，在努力工作的同时，与领导多沟通，要学会适时

13、表现自己。 好：各人有各人的本事，平常心对待。1、2、3、4、5、为人谨慎、凡事会三思而行。表现欲望有时因自我膨胀而弄巧成拙。 活泼、社交力强。考虑周到，受人倚重。自恃高、不愿受人指使。不适合团队合作，是独当一面的行动派。 非常浪漫、美的感觉特别强。思考直觉型，易情绪化。 经常急躁，怨恨不满，重财轻义，人际关系不够圆滑。 苦干加巧干 ，在努力题目 6：假如你的一位同事比较善于在各种场合向领导汇报他的工作，甚至夸大事实。最近 一段时间，常常是你做工作，他受表扬。你怎么办？ 优：找他沟通，指出他这种做法是错误的，是在弄虚作假；另外，要 工作的同时，与领导多沟通，要学会适时表现自己。（六）、分权意识

14、测评测试目的： 测试领导者的分权意识及能力。 一个人的精力和时间是有限的， 领导者必须学会 分权才能使工作效率与质量提高。题目 1：1、如果你是一位局级领导，手头的工作十分繁杂，工作量十分大你会怎么做？ 优：适当分权给下属去做。2、如果分权的话，你会把哪些权利下放？3、你会把事情或权力下放给谁负责？ 优：能力强的下属。 好：分给现在手头工作不忙的人。 中：分给自己的亲信或信任的人。差：没考虑过。4、在分权任命部属之前，你会采取什么措施来实现对其的任命？ 优：通过开会授权、个别谈话以及建立公平的奖惩制度等方式激发其决策魄力 中：简单地当众任命，稍作鼓励 差：不必专门激励，分权就是一种激励（七）、

15、领导能力通过对领测试目的： 测试领导者的领导能力。 一个好的管制员不一定就是一个好的管理者， 导者的领导能力进行测试，发掘具有领导能力的领导者。题目 1：假设你是一名管制运行部的年轻领导，如果遇到比自己岁数大的老管制员在工作时 间睡觉你会怎么处理？ 题目 2：你作为一名领导者，如果你的两位下属因为工作上的问题（如：值班时间或指挥方 式等方面）产生冲突你怎样处理？题目 3：你认为目前管制运行部在管理上存在哪些问题？如何解决这些问题？题目 4：你以为一名领导者该如何做才能使自己的下属信服，你会怎么做？题目 5：单位内部要举办一场大型足球赛，你作为领队要在比赛前给队员们讲话，鼓舞队员 士气，这时你会

16、说什么？ 题目 6：一个好的组织应该配备优秀的人才，你作为一名领导者在选拔人才时，应着重看其 那些方面（以哪些方面作为选拔标准）第二节半结构化面试的实施步骤半结构化面试一般有五个阶段： 建立融洽的关系阶段、介绍阶段、 核心阶段、 确认阶段和结 束阶段。其中贯穿了开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确 认式提问、举例式提问等语言沟通技巧，而且还有一系列的非语言沟通技巧。 开放式提问让面试者自由的发表意见或看法， 以获取信息，避免被动。 如“谈谈你的工作经 验”等。封闭式提问即让面试者对某一问题作出明确的答复。如“你曾干过秘书工作？” ， 答案一般是“是”或“否” 。清单式

17、提问即鼓励面试者陈述优先选择，以获取面试者可能性 或决策方面的能力。 如“你认为销售额下降是什么原因？”等。假设式提问即鼓励面试者从 不同角度思考问题， 发挥面试者的想象力，以探求面试者的态度或观点。如 “如果你遇到这 样的客户， 你会怎样处理？” 等。重复式提问即让面试者从不同的角度知道面试考官接受到 了面试者的信息，检验获得信息的准确性。如“你是说如果我理解正确的话，你说的意思是”。确认式提问即鼓励面试者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和理解。如 “我明白你的意思！这种想法很好！ ”举例式提问也叫行为事件访谈（ BEI 访谈），是面试的一项核心技巧， 又称为行为描述提问。 是为了克服面

18、试者编造的假象， 针对面试者过去工作 行为中特定的例子加以询问， 基于行为的连贯性原理， 所提的问题并不集中某一点上， 而是 一个连贯的工作行为。 如“过去半年中你所建立的最困难的客户关系是什么？当时你面临的 主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等。 非语言沟通不仅包括面部表情、 身体动作和手势， 还包括说话中的停顿、语速、声调和清晰 程度对应聘者的心理进行了解的过程。 在整个面试过程中能比较真实地反映应聘者的心理活 动情况。在了解一些面试的技巧之后，下面进一步阐述实施步骤。 1建立融洽关系阶段：该阶段占整个面试时间的2，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调。 该

19、阶段的目标是帮助应聘者放松心情， 公开地谈论自己， 以便使你对他们 的工作适应能力作出判断， 提出一些随意的、 不针对工作相关话题的封闭式问题就可以达到 目的。2介绍阶段：该阶段约占整个面试时间的3，其主要目的有两个：要达此目的最好提出两到三个开放式问题。 在此阶段提出这类问题效果最佳， 这是因为应聘者可以开口说话并进 一步放松心情，而你则可以积极倾听他们的回答，作出一些初步的判断。3核心阶段：这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，面试者将根据工作要求和职责 规定，搜集有关应聘者四项能力即技术能力、 知识水平、 行为能力和人际交往能力的全 部有关信息。该阶段占整个面试时间的85，其中 65用

20、来提出素质考核问题，有 20的时间留给其余四类问题，即封闭式问题、开放式问题、举例式问题和假设式问题等。4确认阶段：该阶段给面试者一个核实应聘者工作水平的机会。在此阶段不应再引入任何 新话题。确认阶段占整个面试 5的时间，提一些开放式和封闭式问题，其中前者比例略大 一点，偶尔也可以提一个素质考核问题。5结束阶段：此阶段是整个面试“最后机会”阶段。面试者要确保他的提问涉及了作出聘 任决定所需的全部信息，而应聘者则有了一个最后展示自己的机会，该阶段占5的面试时间，可以适当提问一些素质考核问题这些就是访谈重点要考第三节半结构化面试高分技巧总结 所谓面谈是面试官与面试者之间面对面的直接交流， 是面试官

21、刺激被面试者并对其反应做出 评价的过程。 应对结构化面谈， 必须做好充分的准备工作， 这种准备工作通常有以下几个方 面： 1心理准备：对于多数员工甚至是管理者来说，听说主管要找他面谈，多多少少都会产生 紧张、 焦虑、兴奋等心理现象， 这是正常但却又必须加以调适的。 面谈前一定要通过身心两 个方面的调节， 使自己以充沛的精力和良好的心态去迎接面谈， 惟有如此， 才能在面谈中最 大限度地发挥自己的潜能。 2形象准备：面谈毕竟是较为正式严肃的场合，面试者应在面谈前做好形象准备，注意着 装自然、大方，不要刻意雕琢，矫揉造作，要与自己的形象、气质、身份相协调，从而给众 考官良好的印象。 3知识和能力准备：面谈是没有范围的，但这并不意味着面谈不可准备。针对半结构化面 谈的测评要素进行有针对性的