我国国有银行激励约束机制的问题与对策

1、勿做商业用途个人收集整理作者： ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途我国国有银行激励约束机 制的问题与对策 一、建立有效激励约束机制需要考虑的因素在商业银行 中建立有效的激励约束机制如同在其他行业企业一样需要 深刻地认识建立激励机制和约束机制的因素中国银行处在 中国向市场经济转型阶段更要结合中国的现实来考虑建立 激励约束机制的因素通过调查和深入思考我们发现对中国 银行的激励约束机制发生作用的因素至少有以下几个第一 产权归属主体具体明确；第二银行代理人的自私自利；第三 信息不对称性引起的代理成本；第四业务流程整合与岗位优 化；第五对岗位责、权、利的定性、定量规定；第六岗位费 用成本的测算

2、及确定；第七严格实施合同制下的竞争上岗； 第八银行分支机构及部门的差异性管理；第九绩效考核的评 审与申诉二、中国银行激励约束机制的主要问题问题之一产 权归属不具体明确中国银行实质上依然被当作政府的附属 机构政府与实际经营管理层的关系是政治性的委托 代理 关系中国银行的产权全部为国家所有这种产权的国家独有 造成银行的实际控制权在政企不分的情况下为相关政府机1 / 17勿做商业用途个人收集整理构和官员所掌握这些政府机构和官员并非中国银行的最终 股东他们的行为通常基于政治动机和个人效用最大化而不 是致力于建立健全银行的激励机制和约束机制使银行管理 层在有效约束下将自身目标与银行利润最大化目标保持一

3、致中国银行事实上的所有者缺位国家作为出资人通过若干 政府部门对中国银行经营决策进行干预政府超越出资者职 能利用行政手段直接干预中国银行的经营决策导致银行经 营偏离战略目标出资人职能长期由多个政府部门分头负责 很容易出现两个极端问题一是无人对中国银行经营的盈亏 承担最终责任这种无需负责的权力行使极易导致廉价否决 权导致权力滥用因而银行约束机制难以有效建立和运行起 来；二是无人对中国银行行使所有者职能政府机构及有关官 员不是从制度上对银行管理层予以经济利益激励而代之以 政治上口头表扬和政治待遇的提升问题之二银行目标多元 化使管理层可以在众多目标中权衡选择目标选择的随机性 使约束机制难以有效运行使激

4、励机制运行发生扭曲在所有 权与经营控制权实质分离的情况下政府充当委托人有关政 府机构很容易将非企业性的社会目标强加给银行作为中国 银行经营代理人的管理层就要接受银行利润最大化目标和 政府的诸多政治性目标委托人目标多元性就很难从制度上 对银行管理层的经营行为实施有效约束因为管理者利用政 府的政治性目标作为掩护通过手中的银行控制权把资金用2 / 17勿做商业用途个人收集整理于政府偏好的非盈利性或盈利性很低的所谓 “ 形象工程 “政绩工程 ” 一方面从中谋取灰色收入另一方面赢得政府 有关领导欢心谋取个人政治利益结果导致银行资金的非商 业性使用易形成很大潜在的不良资产发生源问题之三激励 和约束制度缺乏

5、操作性的条文规定忽视或回避银行管理层 和员工个人的自利本性中国银行走向商业化经营委托人必 须从观念上彻底转变过来不能依旧将银行管理层和员工看 作是公务员系列的干部和职工而应该从实际出发把他们看 作是从事商业性金融服务的经理人商业经理人与公务员类 的干部和职工不仅职业观念有别就是职业利益也存在根本 的区别因此对银行管理层和员工的激励与约束也有特定的 行业制度规范以政治思维经商以政治方式激励和约束银行 管理层无济于事中国银行的管理人员也好普通员工也好都 是实实在在的社会人他们都有着自己的生存需要、生理需要 和发展需要因而都有着各自的自身利益并且各自利益显然 具有排他性他们各自都是自利与利他的结合体

6、利他是途径 利自己才是行为的目的和归宿但是目前的一些激励约束制 度规定不仅缺乏操作性对管理层和员工的激励和约束也没 有用经济性量化指标从制度上加以限定和规范忽视管理层 和员工的经济利益问题之四管理层及员工的薪酬与其绩效 不相关激励缺乏经济手段同时也缺乏经济上的约束力在企 业性质的银行中比照行政性公务员系列决定和发放管理者3 / 17勿做商业用途个人收集整理和职工的薪酬这就使管理层及员工的薪酬与其业绩不相关 但是对员工来说工资与绩效相关是非常重要的绩效工资足 够高（与同业横向比较高于基本工资50% 、80%或几倍）才被认为是对绩效的奖励；员工才会自觉选择导致最大报酬的 行为富有挑战性的绩效目标影

7、响员工绩效的强度和持久度 目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准如果将实现目 标与接受有价值的报酬相联系个体就能受到激励有鉴于此 绩效工资一定要随时与完成重要绩效目标相配合绩效目标 应该是富有挑战性和具体的；奖金的数目应该与目标完成的 难度相匹配绩效工资要一目了然要让员工相信他们能够影 响绩效目标问题之五组织机构设置不合理同层级组织机构 激励无差异导致激励与组织机构绩效不相关同时约束制度 差异小、漏洞多约束机制运转失灵在行政性治理向经济性治 理的过渡期中中国银行仍没有以客户为中心来设置一线业 务部门二线管理部门也没有从业务发展需要出发按照精简 高效的原则来设置属于三线业务支持部门本应从支持业务

8、 发展出发来设置却大多按政治意识形态需要设置；分支机构 依旧是按照行政区域的省、 （地）市、县分别设置一级分行、 二级分行和县级支行并且各分支机构都有相应的行政级别 与银行所在地经济金融发展的水平没有必然的联系机构设 置在很大程度上是无成本约束的这种部门设置与业务流程 相关性小又没有适应业务流程安全、方便、快捷的需要进行4 / 17勿做商业用途个人收集整理适时调整行政性设置分支机构管理层次过多机构重组和优 化受到银行所在地政府及党组织的干预和牵制在银行的部 门和机构设置不合理、调整又严重滞后的情况下实施经济激 励就难以体现出差异性问题之六没有科学的组织单位考核 指标体系对总行部门和分支机构的利

9、润贡献评估缺乏依据 致使对部门或机构考核难以公正有效实施对部门或机构考 核约束出现漏洞导致部门或机构激励扭曲总行各个部门和 分支机构在银行整体运转中履行不同的职能它们各自在追 求银行利润最大化中需要履行哪些职责完成哪些指标需要 进行评估和测算并建立相应的科学指标体系以便对部门残 分支机构进行考核做到有据可依奖励机制的各个环节都明 确要求一定的绩效水平奖励体系中的各环节能够支持强化 组织目标、工作发展以及员工参与但是到目前为止在调查中 发现对总行部门和分支机构的考核目标体系的建设严重滞 后而且其科学性也引起很多部门和分支机构的质疑依据这 种受到众多部门和分支机构质疑的指标体系实施考核进行 激励和

10、约束效果自然不佳另外银行的很多业务不是一个部 门或机构单独完成的而是由多个部门或机构在共同协作中 完成的这就需要对不同部门或机构在具体业务不同环节上 的利润贡献建立相应的评估测算体系使每个部门或机构能 够清楚地知道在银行业务的不同环节中的责任、义务和贡献 我们现在缺乏这样的评估测算体系银行利润在理论上可以5 / 17勿做商业用途个人收集整理说成是多部门或机构合作的结果在考核中却难以对各部门 或机构的利润贡献进行评价和裁定问题之七因人设岗岗位 设置不合理；岗位合同形同虚设岗位竞争约束无效职位晋升 激励和岗位薪酬激励都难以奏效中国银行的部门设置和分 支机构设置依旧带着很强的行政性色彩各个管理层岗位

11、不 可避免地依旧带着浓厚的行政性色彩虽然管理层岗位的一 些名称改成了总经理、处长、经理等但这些管理者是依旧按 照行政程序、行政标准来提拔和任命其中很大一部分管理者 是按 “年功序列 ”来提拔的出现了在中国银行工作时间长 的平庸之辈被推上了管理层岗位；由于管理层岗位的聘任合 同没有得到严格落实管理者有限期聘任变成终身聘任缺乏 管理者退出机制能上不能下；这样既排除了银行内部人员对 管理岗位的竞争也排斥了来自银行外部的人员对管理岗位 的竞争因而出现了这种局面一方面处于管理层岗位上没有 任何竞争压力和竞争约束管理者在职懒惰、不思进取行政官 僚作风自然就盛行不止；另一方面管理层岗位不能通过竞争 获得处于

12、业务岗位的非管理人员就觉得获取职位晋升机会 困难重重而好的业务岗位又不能通过竞争获取在薪酬高低 继续按照官职大小而不是按照业绩贡献进行分配的情况下 必然出现业务人员出工不出力要提高银行业务的服务质量 和服务效率也只能是纸上谈兵问题之八岗位考核目标体系 缺失业绩考核是没有明确具体目标参照的打分考核出现以6 / 17勿做商业用途个人收集整理“人情分 ”、“权力分 ”取代绩效分考核结果引起人怨沸腾 导致岗位考核约束无效岗位薪酬激励扭曲我们的考核往往 只注重结果的考核而不注重过程的分析注重各分支机构在 本系统内的排位而不注重其在当地同业中的排位变化对单 位和个人的评分往往只是笼统地打一分值或简单地区分

13、 “优秀、良好、一般、不称职 ” 等而缺乏具体的和切合实际 的评价内容和评价标准往往由于对一个单位或个人由多个 层次和多个人给予评分而无法将评价理由对其进行反馈特 别是由于无法充分讲明理由指出问题考核落后的单位和个 人往往不服气并激化矛盾考核的结果特别是奖金的发放往 往因公开程度不够而使对先进的激励作用受到影响对个人 绩效考核是参照当事人所在岗位目标要求来进行的但是在 目前岗位设置仍旧是因人设岗的情况下管理层岗位考核目 标体系和业务岗位考核目标体系都没有建立起来所见到的 一些岗位考核目标大多是定性的语言描述而且很多岗位的 考核目标描述具有很大相似性结果是一岗多人造成个人岗 位责任不清个人岗位绩

14、效考核指标不清晰个人岗位权力与 义务不对称管理层岗位的责、权、利的考核目标模糊不清造 成一个管理岗位多个管理者在业务管理上不可避免地出现 遇到麻烦事就相互推诿而对业务管理控制权却又互不相让 明争暗斗致使管理效率低下业务岗位的一岗多人很容易造 成“ 二个和尚抬水吃三个和尚没水吃 ” 的局面结果是金融7 / 17勿做商业用途个人收集整理服务效率低服务质量差由于没有明确具体的岗位目标到年 终考核时实行上级领导给下级领导打分领导给员工打分无 目标参照的打分考核只能打出“ 印象分 ”、 “权力分 ”和“ 人情分 ” 问题之九对管理层的管理素质要求以及对业务 员工的业务素质要求没有严格的定性、定量要求和限

15、定导致 岗位素质约束不强使培训对象缺乏求知欲致使岗位培训激 励效果不佳当被激励者所渴望得到的激励时激励才会发挥 效力所以只有管理层和员工对培训存在渴求感培训才能激 励银行管理者和员工将自身的职业目标与银行的利润最大 化目标保持一致但是中国银行至今并没有一个系统成文的 管理层资质要求标准更没有按照市场原则选聘资质合格的 商业银行经理人按照行政模式提拔任命的管理者虽然大多 缺乏现代银行管理知识却因管理层岗位上缺乏内在的和外 在的竞争约束就没有学习现代银行管理知识的迫切感因而 就谈不上对现代银行管理知识的渴求可见对管理层岗位素 质约束不强导致了对管理层培训激励效果不佳由于业务岗 位设置不合理缺乏科学

16、的业务岗位考核目标体系各岗位人 员具体业务素质要求不明晰岗位聘任合同形同虚设没有推 行竞争上岗致使业务岗位素质呈现软约束所以业务岗位上 的员工自然就对自身业务知识的更新和提高没有紧迫感对 业务培训需求不是像预想的那样高对员工培训激励因而也 效果不佳三、针对现实问题的主要对策第一加速银行股份制8 / 17勿做商业用途个人收集整理改革通过投资主体多元化来明晰产权归属包括国有出资人 在内的所有出资人真正从委托人的自身利益出发有强烈意 愿和能力针对代理人来建立健全中国银行的激励机制和约 束机制加快中国银行的改革和重组通过引进国内法人投资 机构、外国战略投资者以及国内外私人投资者明晰中国银行 的产权归属

17、在中国银行的所有权与经营权分离下各投资主 体都从自身利益出发按照市场程序和法律法规组建股份有 限公司各股东组成的股东大会成为中国银行的终极产权委 托人对中国银行真正行使银行控制权和剩余索取权国有股 股东代表只能和其他股东一道按照市场程序和股份有限公 司的章程行使股东权力在股份制银行中由于不是出资人直 接经营银行所有权与经营权出现实质性分离但为了使自己 在中国银行中拥有的产权保值增值在信息不对称下为了有 效防范代理人的逆向选择和道德风险使代理人的经营目标 和经营行为与投资委托人经营目标始终保持一致包括国家 出资人在内的所有出资人就有强烈的意愿和能力建立健全 针对中国银行代理人的有效激励机制和约束

18、机制 第二 通过建立规范的公司治理结构各出资人共同作为委托人与 中国银行经营代理人确立纯经济性委托 代理关系使委 托人与代理人之间在良性互动中实现激励机制和约束机制 的有效运转中国银行通过改革重组成为一个包括国有股权 在内的股权多元化的股份有限公司按照中国公司法 、商9 / 17勿做商业用途个人收集整理业银行法、银行有关监管条例并参照国际银行的通行做法 组建规范的银行公司治理结构使股东大会成为中国银行的 终极委托人和最高权力机构按照公司章程和市场程序中国 银行各股东依据所持股权大小参与选举中国银行董事并在 银行监管机构、银行外部审计机构以及银行监事会组成的独 立委员会的组织操作下选举产生独立董

19、事组成一个由独立 董事占多数、执行董事占少数的能对管理层进行有效监督和 制衡的强力董事会银行董事会受股东大会之托成为中国银 行的法定代理人制定银行发展战略按照市场程序选聘经营 管理层将银行经营管理权授予管理层并对管理层的经营行 为进行有效监督和制衡第三建立公正有效的分配制度设计 和实施以岗位绩效为基础的薪酬体系为建立健全激励机制 和约束机制奠定物质基础银行是特殊企业但银行的分配也 同样要受到国家分配制度和相关劳动法律的制约目前中国 银行要建立健全激励约束机制以薪酬为基础的分配制度必 须在国家有关分配制度改革的前提下才能得以顺利实施最 重要的是中国银行对内部的业务费用以及人事费用的决定 应享有自

20、主决定权加快中国银行的股份制改革有助于更快 地实现银行费用自主决定权国家发展改革委员会、国有资产 管理委员会和国家社会劳动保障部都相继发出信息 2004 年 中国国有企业实施高层管理人员年薪制将他们的薪酬与其 业绩挂钩这无疑为中国银行的薪酬制度改革带来了机遇银10 / 17勿做商业用途个人收集整理行董事及高级管理层是银行中特殊群体董事的薪酬是基于 董事得到合理补偿和酬报使董事的经济利益和股东的长期 目标保持一致性可以采取多种不同的形式包括支付每年的 聘金、董事会及其委员会会议出勤费、实施延期薪酬计划、 失职补偿计划以及提供有关保险福利等等在银行上市后董 事薪酬中应有一定比例出自公司上市股票使董

21、事薪酬与公 司业绩挂钩调整董事薪酬应由董事事务委员会提出建议经 董事会充分讨论并获得一致通过高管人员的薪酬结构通常 采取基薪 + 业绩计提 +股票期权的形式对银行高管人员年终 奖励的发放应逐步过渡到根据对个人业绩的考核（美国有关 法律对股票期权制度激励方式的规定 1、股票期权的赠与计 划必须是一个成文的计划该计划的实施前必须得到股东大 会的批准； 2、股票期权计划实施 10 年后自动结束；如果要 继续施行需再次得到股东大会批准股票期权计划的开始日 期以实行日及股东大会通过日两者中较早的为准；3、从股票赠与日开始的 10 年内股票期权有效； 超过 10 年后股票期 权过期任何人不得行权； 4、股

22、票期权不可转让除非通过遗 嘱转让给继承人； 5、股票期权赠与日如果某高级管理人员 拥有该公司 10% 以上的股票权则未经股东大会特批不得参 加股票期权计划）外部董事的薪酬通常较高原因在于要使他 们积极参与公司事务需要更大的动力（在美国外部董事与内 部董事之间的工资差距大约在 10000 美元左右） 行长（ CEO11 / 17勿做商业用途个人收集整理总裁）的工资与低层员工的报酬之间有一种强相关关系低层 员工的工资在市场压力下上升时行长的工资也应上升以维 持二者的关系不变；从总体上看在银行（公司）中处于第二 等级的管理人员所挣的工资约为行长工资的2 3 再低一个等级相当于一半或多一点第四优化银行

23、运营机构整合业务 流程和管理流程实现机构扁平化和业务垂直化管理为建立 单位激励机制和约束机制奠定组织基础建立科学的单位绩 效考核目标体系为对单位实施激励和约束提供切实的制度 依据优化中国银行的运营机构是确保银行业务有效运作的 组织前提和制度基础也是建立单位激励机制和约束机制的 组织基础纵向看从总行到一级分行再到业务经营单位（二级 分行、办事处、经营网点） ；为减少信息传递过程中的失真 增强银行市场风险敏感性使银行业务决策快速、科学缩短纵 向管理流程提高管理效率和金融服务质量就必须尽快实施 纵向机构的扁平化取消目前二级分行的行政管理职能将其 改造成业务运营中心各县级支行重组 （合并） 为业务分理

24、处； 同时根据业务发展规模和年利润收入加快对现有一级分行 进行调整彻底消除按行政区划设置一级分行的历史弊端对 中西部的各一级分行进行调整重组按照存、贷款规模和利润 收入实施跨区域（二个或两个以上省市）设立一级分行跨区 域对业务运营中心实施行政性管理将那些存贷规模小、当地 又没有多大潜在业务量的省市内一级分行改造成业务运营12 / 17勿做商业用途个人收集整理中心下辖几个业务分理处减少纵向管理环节是实现有效约 束和激励的基本前提横向看在总行内部有各个业务部门、业 务管理部门以及业务支持性部门三类共 32 个部门按照国际 性大银行总行本部的设置规则至少应精简到 n 个部门以内必 须从银行业务整体发

25、展战略需要出发按照以客户为中心的 原则重组一类业务部门；同时按照提高管理效率原则合并、 重组和精简二类业务管理部门；大幅度精简三类业务支持性 部门对远离业务的现有所谓业务支持性三类部门进行大幅 度合并重组各一级分行也应按照同样的原则精简和优化部 门机构强化业务管理职能力求将部门机构控制在 8 个以内提 高对下辖业务运营中心的行政督导和业务指导的效率精简 部门机构是缩短横向业务流程、提高部门协调和管理效率的 关键也是实现对部门有效管理约束和激励的前提第五加速 管理岗位和业务岗位结构优化严格实施岗位聘任合同竞争 上岗强化岗位竞争约束公正实施岗位晋升激励实施按岗定 薪凭绩定奖在岗位薪酬有效约束下依据

26、岗位绩效实施岗位 奖金激励澄清岗位职责、任职资质、绩效指标、岗位价值为 优化职位管理、 绩效管理、 薪酬管理奠定基础通过职位分析、 岗位职责关系梳理合理界定岗位职责明确不同岗位专业化 的任职资格；通过划分职位族群建立多元化的业务职务序列 打破 “官本位 ”的单一行政职务序列设置促进专业人才的 职业生涯；通过对关键职位序列建立能力素质模型加强能力13 / 17勿做商业用途个人收集整理管理提高人才开发评价的科学性；通过分解部门和岗位的关 键绩效领域（ KPA ）及关键绩效指标（ KPI ）促进目标管理 和绩效考核的结合优化绩效管理流程；通过岗位评价区分不 同类别和层次岗位的岗位系数和岗位价值为“

27、以岗定薪提供依据并通过市场薪酬数据比较、内部公平性和外部竞争 性分析优化薪酬管理制度通过报酬结构解决内部一致性问 题依据外部竞争性来决定报酬水平根据雇员的贡献来确定 报酬额当员工们感觉投入（如努力程度、工作行为）与产出 （工资）对等时将会受到激励对绩效工资而言工资一绩效相 关很重要绩效增加一定要伴随工资增加一定要清晰界定绩 效投入和期望的产出；一旦行为被强化后报酬一定要跟上没 有报酬的行为就不会有持续性因此绩效工资支付的时间也 很重要员工是与其他人进行比较来获得自己工资是否充分 的感觉因此一定要明确界定绩效测量并且一定要让员工们 能够通过自己的工作行为影响绩效笫六设计一套有效的绩 效评估体系绩

28、效评估信息的指标应具有及时性、精确性、可 接受性、易于理解、 关注严格的控制点以及经济上的可行性； 按照五项标准不断改善绩效评估模式员工配置、绩效考评、 人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理的有效性必 不可少的四个关键系统在这四个系统中绩效考评最重要因 为它是其他三个系统赖以建立的基础绩效考评是增强组织 人力资源竞争力不可或缺的基础条件在绩效考评中每个员14 / 17勿做商业用途个人收集整理工的工作能力都要受到评估绩效考评是开发提高员工个人 能力不可缺少的基础也是甄选员工工具的基础要保证绩效 考评的有效性要求考评者准确地观察员工的重要表现所以 合格的考评者要利用考评工具进行公正合理地考评必

29、须从 主管、同事、下级、员工自己、顾客或上述五种人员的某种 组合中收集信息绩效评估信息指标应具有及时性、精确性、 可接受性、易于理解、关注严格的控制点以及经济上的可行 性首先确保绩效评估信息的及时性个人或工作团体需要在 评价或回顾之前得到关于绩效方面的信息得到的信息有助 于改善那些存在问题的行为以改进绩效；提高满意度第二包 含在绩效反馈中的信息的精确性不精确的信息不利于员工 评价其绩效是高于还是低于目标绩效阻碍了问题的解决第 三绩效反馈被传达到其行为者个人并且确保其被接受参与 目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可第四评价 体系中包含的信息如果具有问题解决价值则应确保其被理 解可以通过培训

30、来帮助理解第五评价信息应聚焦于关键的 控制点传达给员工的信息必须与企业战略、员工绩效及工资 体制这些重要元素相一致最后经济上的可行性指标表明评 价体系应该符合简单成本一利润测试如果收集反馈绩效信 息的成本超过了重新运用该信息的收益则需要运用另外较 为简单的绩效评估体系15 / 17勿做商业用途个人收集整理版权申明 本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。 版权为张俭个人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jians personal ownership.用户可将本文的内容或服务用于个人学习、 研究或欣赏， 以及其 他非商业性或非盈利性用途， 但同时应遵守著作权法