企业战略管理第二三章课件

1、企业战略管理第二三章课件1企业战略管理第二三章课件2第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析学习目标：通过本章的学习，理解并掌握企业宏观环境因素学习目标：通过本章的学习，理解并掌握企业宏观环境因素分析、产业竞争结构分析、以及行业生命周期理论、竞争对分析、产业竞争结构分析、以及行业生命周期理论、竞争对手分析理论与战略组分析的意义。手分析理论与战略组分析的意义。关键概念：关键概念：PEST 五种竞争力结构分析五种竞争力结构分析 企业战略管理第二三章课件3第一节第一节 企业宏观因素分析企业宏观因素分析 一、政治法律环境分析一、政治法律环境分析（Political）二、经济环境因素分析二、经济环

2、境因素分析（Economic）三、社会文化环境因素分析三、社会文化环境因素分析（Social）四、科技环境因素分析四、科技环境因素分析（Technology）企业战略管理第二三章课件4一、政治法律环境分析（一、政治法律环境分析（PoliticalPolitical）4政权的性质和稳定程度政权的性质和稳定程度 123立法系统立法系统 政治联盟政治联盟 产业政策产业政策 企业战略管理第二三章课件5二、经济环境因素分析（二、经济环境因素分析（EconomicEconomic）4经济发展水平经济发展水平 123经济周期经济周期 消费者购买能力与购买意愿消费者购买能力与购买意愿 利率、汇率与存款准备金率

3、利率、汇率与存款准备金率5通货膨胀通货紧缩通货膨胀通货紧缩企业战略管理第二三章课件6三、社会文化环境因素分析（三、社会文化环境因素分析（SocialSocial）4人口因素人口因素123生活观念生活观念 风俗习惯风俗习惯 文化传统文化传统 5受教育水平受教育水平 企业战略管理第二三章课件7四、科技环境因素分析（四、科技环境因素分析（TechnologyTechnology）4技术发展和技术发展趋势技术发展和技术发展趋势 123技术的行业影响技术的行业影响 技术的社会影响技术的社会影响 信息化的影响信息化的影响 企业战略管理第二三章课件8第二节第二节 行业与竞争结构分析行业与竞争结构分析 所谓企

4、业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间所谓企业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间企业所在行业的环境。行业是指是指具有某种同一属性的企业企业所在行业的环境。行业是指是指具有某种同一属性的企业的集合，它是按企业生产的产品（或劳务）性质、特点以及它们的集合，它是按企业生产的产品（或劳务）性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的行业类别。在国民经济中的不同作用而形成的行业类别。 企业战略管理第二三章课件9一、行业的主要经济特性分析一、行业的主要经济特性分析(1)(1)市场规模市场规模 (2)(2)市场增长率市场增长率(3)(3)竞争角逐的范围竞争角逐的范围 (4)(4)供求形势供求形

5、势 (5)(5)行业内部的企业数量结构行业内部的企业数量结构 (6)(6)购买者的数量及相对规模，达到购买者分销渠道的种类购买者的数量及相对规模，达到购买者分销渠道的种类 (7)(7)产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度 (8)(8)竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的 (9)(9)规模经挤和经验曲线效应的程度规模经挤和经验曲线效应的程度 (10)(10)生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着金业的成本和生生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着金业的成本和生产效率产效率 (11)

6、(11)必要的资源以及进入和退出的难度必要的资源以及进入和退出的难度 (12)(12)行业的整体盈利水平行业的整体盈利水平 企业战略管理第二三章课件10二二 行业竞争结构分析行业竞争结构分析波特教授的五种竞争力分析波特教授的五种竞争力分析新进入者新进入者供应者供应者行业中现有行业中现有企业间的竞企业间的竞争争用户用户替代品生产替代品生产威胁威胁讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁企业战略管理第二三章课件11 五种竞争力模型对于企业的意义在于五种竞争力模型对于企业的意义在于： 第一，帮助企业判断所在行业的潜在第一，帮助企业判断所在行业的潜在盈利能力；盈利能力； 第二，帮助企业

7、明确自己在行业中的第二，帮助企业明确自己在行业中的竞争地位。竞争地位。企业战略管理第二三章课件12（一）潜在的新进入者的威胁（一）潜在的新进入者的威胁 所谓新进入者，可以是一个新办的企业或是一所谓新进入者，可以是一个新办的企业或是一个采用多元化战略的原从事其他行业的企业。个采用多元化战略的原从事其他行业的企业。 企业可以通过企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁。等其他渠道弱化外来威胁。企业战略管理第二三章课件131、形成规模经

8、济、形成规模经济（1）工厂的规模经济）工厂的规模经济 单位产品成本下降单位产品成本下降 采用更先进的工艺，使采用更先进的工艺，使成本降低成本降低 充分实现管理过程的标充分实现管理过程的标准化、专业化和简单化，实现大准化、专业化和简单化，实现大量生产方式，使成本降低量生产方式，使成本降低 大量的生产方式有利于大量的生产方式有利于原材料的节约和充分利用。原材料的节约和充分利用。长期平均成本曲线长期平均成本曲线LACQCMES最小有效规模最小有效规模企业战略管理第二三章课件14LACQC长期平均成本曲线长期平均成本曲线（2）企业规模经济）企业规模经济 企业规模经济则是通企业规模经济则是通过并购和联合

9、来实现的。过并购和联合来实现的。 企业战略管理第二三章课件152、构建产品差异壁垒、构建产品差异壁垒 在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。这种优势将会降低进入者给自己所牌认知和顾客忠诚的优势。这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。带来的威胁。 请思考：什么样的行业存在产品差异？请思考：什么样的行业存在产品差异？企业战略管理第二三章课件16 3资本需求壁垒资本需求壁垒 对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当宠大，因而资金需求

10、就形业站住脚所需要的资金数量相当宠大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。成了新进入者的进入壁垒。 请思考：哪些行业属于资本需求高的行业？请思考：哪些行业属于资本需求高的行业？企业战略管理第二三章课件174、政策性壁垒、政策性壁垒5、分销渠道壁垒、分销渠道壁垒 对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好。于分销商对现有企业产品的偏好。企业战略管理第二三章课件18 6.转换成本壁垒转换成本壁垒 转换成本是指某个购买者变换供应方，从一个供应方转向另一个供转换成本是指某个购买者变换供应方，从一个供应方转向另一个供应方购买产

11、品时所需支付的一次性成本。应方购买产品时所需支付的一次性成本。 一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。通常，转一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。通常，转换成本包括以下换成本包括以下7个方面：个方面： (1)重新培训员工所需的成本；重新培训员工所需的成本； (2)新的辅助设备的成本；新的辅助设备的成本； (3)检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； (4)需要销售者提供技术上的帮助；需要销售者提供技术上的帮助； (5)新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；

12、(6)建立新关系、断绝旧关系的心理代价；建立新关系、断绝旧关系的心理代价； (7)回转成本。回转成本。企业战略管理第二三章课件19（1）专利或专有技术壁垒）专利或专有技术壁垒（2）原材料来源优势）原材料来源优势（3）有利的地理位置）有利的地理位置 （4）学习或经验曲线）学习或经验曲线 7、规模以外的成本因素、规模以外的成本因素 企业战略管理第二三章课件20 8报复报复 进入壁垒的有效性，还取决于新进入者对现有公司可能进入壁垒的有效性，还取决于新进入者对现有公司可能采取的报复措施昀期望。采取的报复措施昀期望。 报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地

13、、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。游说等不正当方式。 企业战略管理第二三章课件21（二）购买者讨价还价的力量（二）购买者讨价还价的力量 用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。来自用户的压力主要取决于以下提供更多的售后服务。来自用户的压力主要取决于以下8个因素：个因素： 1、购买量、购买量 请问：购买者的议价能力与购买量有什么关系？请问：购买者的议价能力与购买量有什么关系？ 如果本行业产品集中供应给少数几个

14、用户，用户购买数量占了如果本行业产品集中供应给少数几个用户，用户购买数量占了企业产量的很大比例，则着少数几个用户会对本行业形成较大压力。企业产量的很大比例，则着少数几个用户会对本行业形成较大压力。企业战略管理第二三章课件22 2 2、产品差别化程度、产品差别化程度 （购买产品的标准化问题）（购买产品的标准化问题） 请问：购买者的议价能力与产品差异化程度有什么关请问：购买者的议价能力与产品差异化程度有什么关系？系？ 若产品标准化程度高，则用户选择余地就较大，这样若产品标准化程度高，则用户选择余地就较大，这样就会给企业造成较大的压力就会给企业造成较大的压力。 企业战略管理第二三章课件23 3.行业

15、的集中程度行业的集中程度 请问：购买者的议价能力与行业的集中程度有什么关系？请问：购买者的议价能力与行业的集中程度有什么关系？ 若用户在本行业购买的产品在其成本中占很大的比重，则对若用户在本行业购买的产品在其成本中占很大的比重，则对企业的压力较大。企业的压力较大。 4、转换成本、转换成本 用户转向其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压用户转向其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。力越大。 企业战略管理第二三章课件24 5 5、用户的盈利能力、用户的盈利能力 若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格较敏感若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格较敏感，对企业的压力就较大。，对

16、企业的压力就较大。 6.6.购买者掌握的信息购买者掌握的信息 购买者掌握的信息越全面准确，则相对于本行业购买者掌握的信息越全面准确，则相对于本行业企业而言，议价能力就越强。企业而言，议价能力就越强。企业战略管理第二三章课件257. 购买者后向一体化的可能性购买者后向一体化的可能性 若用户后向一体化的可能性较大，则对企业的压力比较大。若用户后向一体化的可能性较大，则对企业的压力比较大。8. 本行业企业前向一体化的可能性本行业企业前向一体化的可能性 本行业企业前向一体化的可能性较大时，会消若用户对企业的压力。本行业企业前向一体化的可能性较大时，会消若用户对企业的压力。 9. 本行业产品对用户产品质

17、量的影响程度本行业产品对用户产品质量的影响程度 若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大，则用户对行业若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大，则用户对行业中的企业造成的压力较小。中的企业造成的压力较小。企业战略管理第二三章课件26（二）供应者讨价还价的力量（二）供应者讨价还价的力量 供应者的压力主要取决于以下七个因素供应者的压力主要取决于以下七个因素: : 1.供应者的集中程度供应者的集中程度 2.供方提供的产品对现有行业的影响程度供方提供的产品对现有行业的影响程度 3.产品差异性（供应品的可替代程度）产品差异性（供应品的可替代程度） 4.供货量供货量 5.供应者前向一体化的可能性供应者

18、前向一体化的可能性 6.本行业内的企业后向一体化的可能性本行业内的企业后向一体化的可能性企业战略管理第二三章课件27 1 1、供应者的集中程度、供应者的集中程度 供应者的集中程度较高，而本行业的集中程度较供应者的集中程度较高，而本行业的集中程度较低时，供应者的压力较大低时，供应者的压力较大 2 2、供方提供的产品对现有行业的影响程度、供方提供的产品对现有行业的影响程度 如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应者讨价还价的能力比较强。者讨价还价的能力比较强。 企业战略管理第二三章课件28 3 3、产品差异性（供应品的可替代程度）、产品差异性（供应品

19、的可替代程度） 若存在较多的而且是适宜的可替代品，则供应者对若存在较多的而且是适宜的可替代品，则供应者对企业的压力就会小一些企业的压力就会小一些 4 4、供货量、供货量 如果供货量大，本行业是供应者的重要客户，供如果供货量大，本行业是供应者的重要客户，供应者的命运与该行业息息相关，则来自供应者的压力就会应者的命运与该行业息息相关，则来自供应者的压力就会弱一些。弱一些。企业战略管理第二三章课件295、供应者前向一体化的可能性、供应者前向一体化的可能性 供应者若实现前向一体化，则对本行业压力较大供应者若实现前向一体化，则对本行业压力较大 6、本行业内的企业后向一体化的可能性、本行业内的企业后向一体

20、化的可能性 本行业内的企业若实现后向一体化，则供应商对本行本行业内的企业若实现后向一体化，则供应商对本行业的压力比较小。业的压力比较小。企业战略管理第二三章课件30（四）行业内现有企业的竞争（四）行业内现有企业的竞争 1、竞争者的数量和规模、竞争者的数量和规模（1）行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越趋于激烈。）行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越趋于激烈。（2）行业内企业数量不多，集中度中等，也会导致行业内企业）行业内企业数量不多，集中度中等，也会导致行业内企业竞争激烈。竞争激烈。（3 3）行业内仅有一个或少数几个大型企业主宰行业的市场，行业）行业内仅有一个或少数几个大型企业主宰行业的市

21、场，行业市场集中度高，由于这几个大型企业实力强大，行业内其他企业市场集中度高，由于这几个大型企业实力强大，行业内其他企业与这几个大型企业实力上有相当的差距，则行业内竞争不激烈。与这几个大型企业实力上有相当的差距，则行业内竞争不激烈。 企业战略管理第二三章课件312、行业增长速度的快慢、行业增长速度的快慢 增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈。相反，增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈。相反，在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈。在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈。3、产品差别化和转换成本、产品差别化和转换成本 若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高，则若行业内各企业产品各具

22、特色且转变费用较高，则各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和。各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和。企业战略管理第二三章课件324、固定成本和库存成本、固定成本和库存成本 固定成本和库存成本高的行业竞争相对激烈。固定成本和库存成本高的行业竞争相对激烈。5、行业内生产能力大幅度提高、行业内生产能力大幅度提高 行业内生产能力大幅度提高时易导致企业间激烈行业内生产能力大幅度提高时易导致企业间激烈的竞争的竞争 6.竞争者的战略、来历和个性的差异程度竞争者的战略、来历和个性的差异程度 企业战略管理第二三章课件337、退出壁垒、退出壁垒 退出壁垒是指企业退出某个行业是要付出的退出壁垒是指

23、企业退出某个行业是要付出的巨大代价。巨大代价。 （1）专用性资产）专用性资产 （2）退出的固定成本）退出的固定成本 （3）内部战略联系）内部战略联系 （4）心理因素（感情因素）心理因素（感情因素） （5）政府及社会约束）政府及社会约束 企业战略管理第二三章课件34n行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵 低低 高高 低低 高高退出壁垒退出壁垒 进入壁垒进入壁垒低利润高风险低利润高风险稳定的高利润稳定的高利润高利润高风险高利润高风险稳定的低利润稳定的低利润企业战略管理第二三章课件35（五）替代品的威胁（五）替代品的威胁 1、替代品的概念、替代品的概念 替代品是指与本行业产品具有

24、相同功能、可相互代替代品是指与本行业产品具有相同功能、可相互代替的产品。替的产品。 （1）直接产品替代）直接产品替代 即某一种产品直接取代另一种产品。即某一种产品直接取代另一种产品。 （2）间接替代品）间接替代品 即由能起到相同作用的产品非直接的取代另外一些产品。即由能起到相同作用的产品非直接的取代另外一些产品。企业战略管理第二三章课件362、替代品的种类、替代品的种类（1）单一功能替代）单一功能替代例如：在发动机中用陶瓷零件代替金属零件。例如：在发动机中用陶瓷零件代替金属零件。 （2）多种功能替代）多种功能替代例如：空调器既能知冷又能供暖，即替代了暖气片有替代了电风扇。例如：空调器既能知冷又

25、能供暖，即替代了暖气片有替代了电风扇。（3）回收品替代）回收品替代 例如：旧家具回收再买限制了低档家具市场的价格上升，二手车销售也例如：旧家具回收再买限制了低档家具市场的价格上升，二手车销售也给低档汽车市场造成威胁。给低档汽车市场造成威胁。 （4）互补品的替代）互补品的替代例如：例如：VCD光盘取代了录像磁带后，光盘取代了录像磁带后，VCD机代替了录像机。机代替了录像机。企业战略管理第二三章课件373、替代品的威胁取决于三个因素：、替代品的威胁取决于三个因素：（1）性能）性能价格比的比较（性价比比较）价格比的比较（性价比比较）性价比的概念性价比的概念：性价比事实上就是价值工程中：性价比事实上就

26、是价值工程中“价值价值”的概念。的概念。用公式表示为：用公式表示为：性价比性价比= =价值价值= =功能功能/ /成本成本 （2）用户转向替代品的转换成本）用户转向替代品的转换成本（3）用户使用替代品的欲望）用户使用替代品的欲望企业战略管理第二三章课件38（六）对波特五种竞争力模型的评价（六）对波特五种竞争力模型的评价1、波特模型的优点、波特模型的优点（1）以企业所在行业为研究对象。）以企业所在行业为研究对象。 波特认为企业所在行业构成了企业环境的最关键波特认为企业所在行业构成了企业环境的最关键部分，行业结构强烈的影响着竞争规则的确立既可供选部分，行业结构强烈的影响着竞争规则的确立既可供选择的

27、竞争战略，从而为企业制定出有利于竞争地位的战择的竞争战略，从而为企业制定出有利于竞争地位的战略，为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。略，为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。企业战略管理第二三章课件39（2 2）以产业盈利潜力作为分析的目标。）以产业盈利潜力作为分析的目标。 波特认为，一个产业内部竞争状态取决于五种基本竞波特认为，一个产业内部竞争状态取决于五种基本竞争力量的消长兴衰，而其中每种竞争力量又受到诸多经济、争力量的消长兴衰，而其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影响，他们共同决定着一个产品的竞争强技术因素和特征的影响，他们共同决定着一个产品的竞争强度和盈利能力。度和盈利

28、能力。企业战略管理第二三章课件402、对波特教授五种竞争力模型的批评意见、对波特教授五种竞争力模型的批评意见（1 1）这个模型的基础是一个静态的）这个模型的基础是一个静态的 环境，而实际的竞争环境确实不断变化的，竞争强度也在不断变化环境，而实际的竞争环境确实不断变化的，竞争强度也在不断变化中。中。（2）它把买方作为竞争力之一，与其他竞争力同等看待，事实上，买）它把买方作为竞争力之一，与其他竞争力同等看待，事实上，买方即客户确实对企业战略至关重要的因素。方即客户确实对企业战略至关重要的因素。（3）它将买方和供应方看作竞争力，却未指明他们）它将买方和供应方看作竞争力，却未指明他们可能同企业合作，结

29、成联盟，使双方都受益。可能同企业合作，结成联盟，使双方都受益。（4）波特的分析建立在这样的一个基础上：一旦）波特的分析建立在这样的一个基础上：一旦组织进行了这样的分析，这就可以得出所需的战略。组织进行了这样的分析，这就可以得出所需的战略。企业战略管理第二三章课件41 作业：作业： 请以某一产业（企业）为例，进行该行业请以某一产业（企业）为例，进行该行业（企业）的五力模型分析。（企业）的五力模型分析。 要求：要求： 1. 1.形成书面报告形成书面报告 （1 1）介绍行业（企业）概况：行业经济特性）介绍行业（企业）概况：行业经济特性 （2 2）五力模型分析）五力模型分析 （3 3）结论：行业潜在盈

30、利能力；企业竞争地位）结论：行业潜在盈利能力；企业竞争地位 2. 2.形成形成PPTPPT 条理清晰，观点明确。条理清晰，观点明确。企业战略管理第二三章课件42 请从以下方面对行业投入期、成长期、成熟期和衰请从以下方面对行业投入期、成长期、成熟期和衰退期作出比较分析：退期作出比较分析： 增长率增长率 增长潜力增长潜力 产品范围产品范围 竞争者数目竞争者数目 市场占有率市场占有率 顾客稳定性顾客稳定性 进入壁垒大小进入壁垒大小 技术技术三、行业的生命周期理论三、行业的生命周期理论 企业战略管理第二三章课件43三、行业的生命周期理论三、行业的生命周期理论 因素因素投入期投入期成长期成长期成熟期成熟

31、期衰退期衰退期增长率增长率较国民生总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长增长潜力增长潜力消费者基本不满意或产品只相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品被知晓消费者满意或产品早已知晓产品范围产品范围窄、很少品种宽、多样化宽、标准化窄、如果行业分散的话则较少竞争者数目竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，后开始减少稳定或下降最少市场占有率分市场占有率分布布无统一规则；通常很分散逐渐地(或快速地)集中稳定集中化或很分散市场占有率稳市场占有率稳定性定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性顾客稳定性不稳定逐渐地稳定稳定非常稳定进入壁垒大小进入

32、壁垒大小很小较大很大无吸引力技术技术快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获得已知晓；容易获得企业战略管理第二三章课件44行业演化原因分析：行业演化原因分析： 1 1需求变化需求变化 2 2知识的创造和扩散知识的创造和扩散企业战略管理第二三章课件45行业生命周期分析方法：行业生命周期分析方法： 1.1.定性分析。定性分析。根据类似产品的发展情况对比分析。根据类似产品的发展情况对比分析。 2.2.定量分析。定量分析。用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用Y Y（销售量的增量）（销售量的增量）X X（时间的增量）之

33、值判定。（时间的增量）之值判定。当当Y YX X之值大于之值大于10%10%时，属于时，属于成长期成长期。当当Y YX X之值在之值在0.1%0.1%10%10%之间，属于之间，属于成熟期成熟期。当当Y YX X之值小于之值小于0.1%0.1%，或出现，或出现负值负值时，进入时，进入衰退期衰退期。企业战略管理第二三章课件461在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合，降低风险，提高收益；选择正确的业务组合，降低风险，提高收益； 2在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进在编制企业战略

34、时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式；方式； 3在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。差异化还是成本领先。了解行业的生命周期的意义在于：了解行业的生命周期的意义在于：企业战略管理第二三章课件47企业战略管理第二三章课件48行业生命周期模型的适用性行业生命周期模型的适用性 1.1.各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一个行业各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并

35、且一个行业究竟处在生命周期的哪一阶段通常是不清晰的。究竟处在生命周期的哪一阶段通常是不清晰的。 2.2.行业的增长并不总是呈行业的增长并不总是呈S S形。形。 3.3.公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状并以不同的方式予以扩展。线的形状并以不同的方式予以扩展。 4.4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着行业的不同与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着行业的不同而不同。而不同。 企业战略管理第二三章课件49四、竞争对手分析四、竞争对手分析分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可

36、能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能做出的反应等。做出的反应等。企业战略管理第二三章课件50五、行业的市场细分五、行业的市场细分表表2-2 我国国民经济行业的简单分类我国国民经济行业的简单分类门门类类A.农牧渔业，农牧渔业，B.采掘业采掘业.一位数分类一位数分类大大类类40 电器机械及器材制造业电器机械及器材制造业 83计算机计算机应用服务业应用服务业二

37、位数分类二位数分类中中类类406日用电器制造业日用电器制造业 831软件开发咨询软件开发咨询业业三位数分类三位数分类小小类类4061洗衣机制造业洗衣机制造业 4062吸尘器制造业吸尘器制造业四位数分类四位数分类企业战略管理第二三章课件51 行业的市场细分一般经过行业的市场细分一般经过5 5个阶段：个阶段：（一）确定关键的行业细分变量（一）确定关键的行业细分变量 1 1、明确细分变量、明确细分变量 2 2、减少细分变量个数，选取最重要的变量，、减少细分变量个数，选取最重要的变量， 合并相似变量合并相似变量 3 3、确定细分变量的分类、确定细分变量的分类企业战略管理第二三章课件52（二）形成细分市

38、场矩阵（二）形成细分市场矩阵（三）分析每个细分行业市场的吸引力（三）分析每个细分行业市场的吸引力（四）确定每个细分行业成功的关键因素（四）确定每个细分行业成功的关键因素（五）分析不同细分行业范围的吸引力（五）分析不同细分行业范围的吸引力企业战略管理第二三章课件53三、战略组分析三、战略组分析（一）战略组原理分析（一）战略组原理分析 战略组是指在一个产业内执行同样或类似战略特征的一组战略组是指在一个产业内执行同样或类似战略特征的一组企业。企业。 评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量包括

39、：战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量包括： 1、纵向一体化的程度；、纵向一体化的程度；2、专业化程度、专业化程度 3、研究开发重点；、研究开发重点； 4、营销重点、营销重点 5、成本地位；、成本地位； 6、所有制结构、所有制结构 7、地理覆盖程度；、地理覆盖程度； 8、组织规模、组织规模 9、产品质量；、产品质量； 10、定价策略、定价策略 企业战略管理第二三章课件54C3B2A3A2100地区覆盖（地区覆盖（%）营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15图图2-3 80年代欧洲食品市场战略组年代欧洲食品市场战略组 企业战略管理第二三章课件55

40、 图图2-4 战略组类似战略特征战略组类似战略特征 地区覆盖（地区覆盖（%） A1顾客品牌认定顾客品牌认定 ；专有的方法知识；专有的方法知识；研究开发能力；研究开发能力； 合适的经济规模；合适的经济规模； 营销和组织能力营销和组织能力 B2生产成本低；总成生产成本低；总成本低本低 ；技术先进；技术先进； 有一些专有的方法有一些专有的方法知识；零售商转移知识；零售商转移成本成本 A3C3低成本生产；专有低成本生产；专有方法；对品牌的忠方法；对品牌的忠实性实性 ；本地；本地知识和制度知识和制度 A3制造过程的有关知制造过程的有关知识；零售商转移成识；零售商转移成本；本地知识；营本；本地知识；营销能

41、力销能力100营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15企业战略管理第二三章课件56图图2-5 战略组类别战略组类别C1跨欧洲自有跨欧洲自有品牌供应商品牌供应商B1跨欧洲品跨欧洲品牌牌 A1跨国著跨国著名品牌名品牌 C2地区性自由地区性自由标志供应商标志供应商 B2地区性自由地区性自由标志供应商标志供应商 A2地区主地区主要品牌要品牌C3国家自有品国家自有品牌供应商牌供应商 B3国内较小国内较小的品牌的品牌A3国内主国内主要品牌要品牌营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15100地区覆盖（地区覆盖（%）企业战略管理第二三

42、章课件57世界汽车市场的战略组世界汽车市场的战略组宽宽产品范围产品范围窄窄国内国内区域区域国际国际A.A.定位于国内市场的小型定位于国内市场的小型专业生产上，如奥拓专业生产上，如奥拓B.B.精品轿车生产商，精品轿车生产商，如保时捷如保时捷C.C. 定位于国内市场的中型定位于国内市场的中型生产商，如华晨中华生产商，如华晨中华D.D.豪华型轿车制造商，如雅阁、豪华型轿车制造商，如雅阁、劳斯莱斯、宝马劳斯莱斯、宝马E.E.定位于区域市场的大型生产商，定位于区域市场的大型生产商，如菲亚特、克莱斯勒如菲亚特、克莱斯勒F. F.全球性单类型产品供应商，全球性单类型产品供应商，如五十铃如五十铃G.G.全球性

43、大生产商，如通用、全球性大生产商，如通用、丰田丰田企业战略管理第二三章课件58（二）战略组分析的意义（二）战略组分析的意义1.1.它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。与其他群体间的不同。2.2.它有助于了解各战略群体之间的它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍移动障碍”。3.3.它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。4.4.利用战略组还可以预测市场变化或发现市场机会。利用战略

44、组还可以预测市场变化或发现市场机会。企业战略管理第二三章课件59第三节第三节 企业外部环境预测的流程与方法企业外部环境预测的流程与方法选选择择宏宏观观环环境境变变量量 企业外部环境预测的流程企业外部环境预测的流程建建立立假假设设 选择选择环境环境预测预测的信的信息来息来源源 企业战略管理第二三章课件60（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法（二）德尔菲法（二）德尔菲法（三）类比法（三）类比法（四）时间序列法（四）时间序列法（五）因果关系预测法（五）因果关系预测法（六）外部因素评价矩阵（六）外部因素评价矩阵第三节第三节 企业外部环境预测的流程与方法企业外部环境预测的流程与方法企业战略管理第二三章课件6

45、1第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析学习目标：通过本章的学习，能充分认识到内部环境分析对学习目标：通过本章的学习，能充分认识到内部环境分析对企业战略管理的重要性，认识到资源、核心竞争力对于企业企业战略管理的重要性，认识到资源、核心竞争力对于企业制定战略的影响，并通过内部分析方法来制定企业的战略目制定战略的影响，并通过内部分析方法来制定企业的战略目标。标。关键概念：核心竞争力关键概念：核心竞争力 价值链价值链 SWOT 企业战略管理第二三章课件62企业内部条件分析应当着重对一下企业内部条件分析应当着重对一下9个问题进行分析个问题进行分析1.企业目前的战略运行效果如何？企业目前的战略运

46、行效果如何？2.企业面临哪些资源强势和弱势？企业面临哪些资源强势和弱势？ 3.企业价值链分析。企业价值链分析。4.企业核心能力分析。企业核心能力分析。5.企业产品竞争力及市场营销状况分析。企业产品竞争力及市场营销状况分析。6.企业人力资源开发与管理状况分析企业人力资源开发与管理状况分析7.企业经济效益状况分析。企业经济效益状况分析。8.企业组织效能与管理现状分析。企业组织效能与管理现状分析。9.企业面临的战略问题分析。企业面临的战略问题分析。 企业战略管理第二三章课件63第一节第一节 企业目前的战略运行效果分企业目前的战略运行效果分析析分析企业目前的战略运行效果如何，应从财务、顾客满分析企业目

47、前的战略运行效果如何，应从财务、顾客满意、企业内部流程、员工学习与成长等四个方面去衡量意、企业内部流程、员工学习与成长等四个方面去衡量实施企业战略的绩效，以此来决定目前实施的战略是应实施企业战略的绩效，以此来决定目前实施的战略是应该继续进行下去，还是应有所更改。该继续进行下去，还是应有所更改。 企业战略管理第二三章课件64 财务财务指标指标 1.企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？2.利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比如何？利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比如何？3.净利润率、投资回报率的变化趋势，以及行业内其他净利润率、

48、投资回报率的变化趋势，以及行业内其他企业的比较。企业的比较。4.公司是否正在完成其既定的财务目标？公司是否正在完成其既定的财务目标？5.公司的业绩是否处于行业平均水平以上？公司的业绩是否处于行业平均水平以上？企业战略管理第二三章课件65 顾客顾客满意满意 1.企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？2.新市场及新客户开拓效果如何？新市场及新客户开拓效果如何？3.重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？4.老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？5.客户满意

49、度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？企业战略管理第二三章课件66 企业内企业内部流程部流程 1.供应商的规模与数量如何？供应商的规模与数量如何？2.供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何？供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何？3.新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？4.研发费用占销售收入比重如何？研发费用占销售收入比重如何？5.企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降低状况如何？企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降低状况如何？6.企业生产劳动率的

50、提高状况如何？企业生产劳动率的提高状况如何？7.企业市场营销状况如何？企业市场营销状况如何？8.企业市场营销组织及费用状况如何？企业市场营销组织及费用状况如何？9.企业组织状况如何？企业组织状况如何？10.企业人力资源的开发与管理状况如何？企业人力资源的开发与管理状况如何？11.企业文化建设状况如何？企业文化建设状况如何？企业战略管理第二三章课件67 员工学员工学习与成习与成长长 1.员工工作满意度如何？员工工作满意度如何？2.员工年流失率如何？员工年流失率如何？3.企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何？企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何？4.企业培训费用占销售收入的比例与行业平

51、均比例的比较。企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较。企业战略管理第二三章课件68第二节第二节 企业资源分析企业资源分析 企业的资源，指贯穿于企业经营、技术开发、生产制造、市企业的资源，指贯穿于企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质与非物质形态的要素。企业经营资场营销等各个环节的一切物质与非物质形态的要素。企业经营资源是指一个企业所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。源是指一个企业所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。 其主要内容分为两大类，即有形资源与无形资源，企业经营资其主要内容分为两大类，即有形资源与无形资源，企业经营资源还包括有形资源和无形资源的组合结构和

52、作用方式。源还包括有形资源和无形资源的组合结构和作用方式。企业战略管理第二三章课件69 有形资源有形资源是指能够看得见的并且可以量化的是指能够看得见的并且可以量化的资产，又可进一步细分为实物资源、财务资源、资产，又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源和组织资源。人力资源和组织资源。 第二节第二节 企业资源分析企业资源分析企业战略管理第二三章课件70 无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对成长而积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对手了解和模仿的资产。手了解和模仿的资产。 无形资源有两大特点：第一个特点是

53、不易被竞无形资源有两大特点：第一个特点是不易被竞争对手获知、模仿或取得。争对手获知、模仿或取得。 无形资源的第二个特点是价值的非转移性。无形资源的第二个特点是价值的非转移性。 第二节第二节 企业资源分析企业资源分析企业战略管理第二三章课件71第二节第二节 企业资源分析企业资源分析表表3-1 企业经营资源的分类企业经营资源的分类有有形形资资源源实物资源实物资源厂房、基础设施、机械设备、原材料等固定资产厂房、基础设施、机械设备、原材料等固定资产财务资源财务资源现有资金、债权、股权、融资渠道和手段等现有资金、债权、股权、融资渠道和手段等人力资源人力资源员工的专业知识、专业资格、培训情况、工资水平及平

54、均员工的专业知识、专业资格、培训情况、工资水平及平均技术等级技术等级组织资源组织资源组织结构、各种规章制度等组织结构、各种规章制度等无无形形资资源源技术资源技术资源技术状况、技术储备、技术开发能力及企业经营诀窍等技术状况、技术储备、技术开发能力及企业经营诀窍等商誉资源商誉资源品牌知名度、美誉度、品牌忠诚度、企业形象、企业价值品牌知名度、美誉度、品牌忠诚度、企业形象、企业价值观观创新资源创新资源创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力企业文化企业文化资源资源企业的价值观、企业精神、企业经营理念，以及企业在社企业的价值观、企业精神、企业经营理念，以及企业在社会公众、顾客、利益相关者中的形象

55、等会公众、顾客、利益相关者中的形象等企业战略管理第二三章课件72第三节第三节 企业能力分析企业能力分析 能力是指运用、转换与整合资源的基本技能，是资能力是指运用、转换与整合资源的基本技能，是资 产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合 一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。企业战略管理第二三章课件73企业能力分类企业能力类型举例职能领域能力营销能力敏锐的市场意识准确的市场定位与恰当的广告促销有效的分销物流体系人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训有效的激励体系研究与开发快速的产

56、品革新独到的工艺技术较强的基础研究能力制造敏捷制造精密制造复杂制造管理信息系统完整的信息管理体系较强的信息分析与加工能力商务电子化的能力学习能力良好的鼓励个人学习的氛围作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围有效的创新方法战略性整合能力有效的市场驱动的与顾客和供应商的关系有效的战略联盟有效的组织结构构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力企业战略管理第二三章课件74一、财务能力分析一、财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析财务比率分析。财。财务比率分析通常可以从两个方面进行：务比率分析通常可以从两个方面进行：一是

57、计算本企业有关一是计算本企业有关财务比率，并与同行业中的竞争对手进行比较或与同行业的财务比率，并与同行业中的竞争对手进行比较或与同行业的平均财务比率进行比较，平均财务比率进行比较，借以了解本企业同竞争对手或同行借以了解本企业同竞争对手或同行业一般水平相比的财务状况和经营成果。业一般水平相比的财务状况和经营成果。二是将计算得到的二是将计算得到的财务比率同本企业过去的财务比率和预测未来的财务比率相财务比率同本企业过去的财务比率和预测未来的财务比率相比较，比较，借以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时间内借以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时间内的变动趋势。的变动趋势。企业战略管理第二三章课件

58、75收益性 安全性 流动性 成长性 生产性 五大类五大类 指标指标 以上五类指标的数值越高，则说明企业的财务能力越强。企业战略管理第二三章课件76二、营销能力二、营销能力1 1产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析；等方面进行分析；2 2销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活销售组织、销售绩效

59、、销售渠道、促销活动动一方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成一方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据；因，进而为制定战略提供依据；3 3新产品开发能力新产品开发能力分析应着重从分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择压供依据；的选择压供依据；4 4市场决

60、策能力分析市场决策能力分析是对以前的是对以前的产品市场竞争力分析、销售活动能力产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力。业领导者的市场决策能力。企业战略管理第二三章课件77三、生产管理能力分析三、生产管理能力分析 企业的生产功能包括将投入品转变为产品或企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部服务的