管理学战略成本动因与物流企业降低成本的基本途径

1、战略成本动因与物流企业降低成本的基本途径 _ _成本管理论文- -毕业论文 作者：网络搜集 1 1:本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。2 2:如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3 3:可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-102010-06-10 21:19:0121:19:01【摘要】战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因 素。战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，它可以使企业 了解决定企业成本态势的基本因素。战略成本动因分析是战略成本管理的重要方 法。本文以西方战略成本动因分析理论为指导，初步探讨了物流企业降低成本的

2、基本途径。一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义（一）成本动因的概念和分类成本动因（costcost driverdriver ），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因， 实际是进行成本管理的前提和根本。传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而 治标不治本。对于成本动因的研究开始于 2020世纪8080年代。19851985年美国哈佛大学 商学院迈克尔波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要着作竞争优势。 在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动 因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关 系、整合、时机选择

3、、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一 项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用 以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径 庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯 一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源 和它如何被改变有一个深刻的认识。在迈克尔波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角 度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提 出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。战术成本动因即各种与日常作业相关的

4、成本影响因素。如产量、销量、人 工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变 化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因 降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部 分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可 以降低产量）。战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。 与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相 关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形

5、成与改变均 较困难。19931993年美国JohJoh n n K.ShaK.Sha nknk和VijayVijay GovGov inin dadaanan 在战略成本管理与价 值链一文中，根据迈克尔波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成 本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范 围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、 工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等1111个成本动因。其中，前5 5个称为结构性成本动因，后面 6 6个称为执行性成本动因。结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任 何给

6、定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定 力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因 并不总是越多越好（moremore isis notnot alwaysalways betterbetter）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟 糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成 本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理 的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（moremore isis alwaysalways bette

7、rbetter ）。（二）战略成本动因分析的重要意义战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可 以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而米取一定的战略和措施有重点 地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于 战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略 成本管理（strategicstrategic costcost managementmanagement ）的基本方法。、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径近年来，我国社会物流总成本与 GDPGDP的比重一直居高不下，高于发达国家 8 8

8、1010个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明 降低这一成本的潜力巨大。中国物流成本占GDPGDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDPGDP构成中，中国现今第二产业占到 50%50%以上，第三产业仅占30%30%左右，而美国从2020 世纪9090年代开始第三产业已经占到 GDPGDP的75%75%第二产业的物流直接消耗大于第 三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本 占GDPGDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取20002000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国20002000年的各产业结构

9、已达到美国20002000年的水平，即农业产值占2%,工业产值占 2626%，第三产业产值占7272%, 按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDPGDP的比例应该是14.29%14.29%。而美国20002000年物流成本占GDPGDP的比重为10.2%10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值 之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。根据中国物流权威机构于20042004年的计算，我国物流成本占 GDPGDP的比重每降 低1 1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗10001000亿元以上，可以增加13001300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并

10、且通 过提高管理水平来降低我国物流成本占 GDPGDP勺比例具有巨大的经济和社会效益。那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机 构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西 方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因 分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采 取下列基本途径降低成本。（一）扩大企业规模很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名着企业规模经 济与范围经济一一工业资本主义的原动力一书中将其定义为：“当生产或经销 单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位

11、成本时而导致的 经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中， 一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经 营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能 够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务 效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成 本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500500人以上的企业仅占11%11%左右，大部分企业规模在500500人以下，从事公路运输的企业拥有的 车辆不多。企业规

12、模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服 务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重 要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制 定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物 流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第 三方物流企业的规模。?!?! （二）利用范围经济范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在企业规模经济与范围经济 工业资本主义的原动力一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或 销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是 利用单

13、一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是 一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用 的是同一生产过程一一提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥 青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企 业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重 要的成本动因。物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配 送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数 从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息 服务、库存管理、物流成本

14、控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合 自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利 润来源的新路径。（三）加强员工学习一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导 致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学 习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注 重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应 重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）

15、的学习，这样才能发 挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。（四）提升技术水平技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素 之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括 各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、 物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略 等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GISGIS（地理信息系统）、GPSGPS（全球卫星定位系统）、EDIEDI （电子数据交换）、BarCodeBar

16、Code （条码）等等。适当地应用这些技术会显着提高物流服务的效率，从而降低物流 服务的成本。（五）提高物流设施设备利用程度物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利 用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设 备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。（六）改善企业内外部联系物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流 企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一 项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅 可能降低另一项活动的成本也可能降低总

17、成本。例如，经常对车辆进行检修、保 养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结 果可能使两项活动的总成本降低。物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企 业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、 需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业， 物流企业按照需求方指令，代理需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要 求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需 求方实行适时生产制（JITJIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组 建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以 在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服 务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份 额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发 展是一种速度快、成本低的发展之路。（七）