招聘工作指导手册及技巧汇编

1、招聘工作指招聘工作指导导手册及技巧手册及技巧汇编汇编 目目录录 第一章第一章 总则总则.3 一、目的.3 二、范围.3 三、招聘流程图.3 第二章第二章 招聘工作的方法及招聘工作的方法及专业专业技技术术.3 一、招聘中人员招募的途径.3 二、招聘中人员甄选的方法.3 第三章第三章 面面试试技巧技巧.11 一、面试前的准备.11 二、面试过程.12 三、面试的方法.13 四、注意非语言信息.14 五、应对特殊类型的应聘者.15 六、面试考官应该避免的面试误区.16 附录：.18 面面试试题库题库.18 第一章第一章 总则总则 一一 、目的、目的 招聘工作是集团人力资源管理过程非常重要的一个环节。

2、招聘工作的 成功与否直接影响到集团人力资源使用的是否合理。成功的招聘工作能够 使得集团在人力资源管理中，人尽其才，岗得其人，人岗相宜；最终实现集 团公司既定的战略目标。 为了使集团各本部人员招聘工作规范、有序，提高工作效率，降低招 聘成本，保证人员质量，特制定本工作手册。 二、范二、范围围 集团各部门。 三、招聘流程三、招聘流程图图 用人部门提用人部门提 出招聘需求出招聘需求 根据需求选根据需求选 择招聘渠道择招聘渠道 用人部门提用人部门提 出招聘需求出招聘需求 通过渠道发通过渠道发 布招聘启事布招聘启事 收集、筛选收集、筛选 简历简历 组织初试、复组织初试、复 试、测评试、测评 确定录用人确

3、定录用人 员名单员名单 办理入职办理入职 第二章第二章 招聘工作的方法及招聘工作的方法及专业专业技技术术 一、招聘中人一、招聘中人员员招募的途径招募的途径 人员招聘的途径主要有两种，一种是从集团内部招聘，另一种是从集 团外部招聘。 二、招聘中人二、招聘中人员员甄甄选选的方法的方法 （一）（一）筛选简历筛选简历的方法的方法 1、首先、首先查查看客看客观观内容（内容（结结合招聘合招聘职职位要求）位要求） 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。（个人 信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历； 工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人

4、成绩 包括学校和工作单位各类奖励等。） （ （1） ）个人信息的筛选。在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历） 要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；在筛选 对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在 不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： （ （2） ）在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊 的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训 经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专 业）与培训的内容是否对口。（作为参考，不做简历筛选的主要标准） （ （3） ）求职者工作经历是查看的

5、重点，也是评价求职者基本能力的视点， 应从以下内容做出分析与筛选： 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、 每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时 间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适 合职位要求的，直接筛选掉。查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参 考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面 试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。 工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内 容的情况。 工作内容,主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如

6、专业 不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职 者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要 考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察， 特别是细节方面的了解。查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是 对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。 结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信 息（作为参考）。 （ （4） ）个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要 求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标准）。 2、 、查查看主看主观观内容（包括求内容（包括求职职者者对对自己的自己的评评价性与描述性内容

7、，如自我价性与描述性内容，如自我 评评价、个人描述等）价、个人描述等） 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描 述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述 主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。 3、初步判断、初步判断简历简历是否符合是否符合职职位要求位要求 （ （1） ）判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要 求，直接筛选掉。 （ （2） ）分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（作为参考） （ （3） ）初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职 位不合适时，将此简历直接筛选掉。 4、全面、全

8、面审查简历审查简历中的中的逻辑逻辑性性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条 理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有 矛盾的地方，并找出相关问题。 5、 、简历简历的整体印象的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通 过阅读简历，给自己留下的印象？（作为参考） 6、 、查查看求看求职职者薪者薪资资期望期望值值（如有注明，需（如有注明，需查查看与招聘看与招聘职职位薪位薪资资大体匹大体匹 配度，作配度，作为为参考参考）。 7、 、结结合以上内容最合以上内容最终终判定判定简历简历是否符合是否符合职职位要求？如可判定位

9、要求？如可判定简历简历合合 格的可直接向用人部格的可直接向用人部门门推荐。推荐。 （二）笔（二）笔试试 笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应 聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等 素质及能力的差异。笔试法的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题， 考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以 大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易 发挥水平，成绩评定比较客观。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为 应聘者的初次竞争。 （ （三）面三）面试试 面试是在特定场景下，经过精心设计，通过考官对应试人员面对

10、面地 观察、交谈等方式，了解应试人员素质特征、能力状况及求职动机等的一 种人员甄别方式。 面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它的“问、听、察、 析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等 人员素质测试的形式相区别。口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人 员言语以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。面试 是否成功对招聘能否取得成功起着至关重要的作用。面试有很多的技巧， 下面将作专题介绍。 （四）管理（四）管理评评价中心技价中心技术术 管理评价中心技术的主要工具 1情境模情境模拟拟技技术术 （ （1）无）无领导领导小小组讨论组讨论 无领导小组讨论

11、是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式 对考生进行集体面试。它通过给一组考生(一般是 57 人)一个与工作相 关的问题，让考生们进行一定时间(一般是 1 小时左右)的讨论，来检测考 生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处 理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速 和手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此 来综合评价考生之间的优劣。 无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一 面试法所无法测出的能力和素质；可以依据考生的行为、言论来对被测试 者进行更加全面、合理的评价；能使被测试者在相对无意中

12、显示自己各个 方面的特点；使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的 差异；节省时间，并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到 它们之间的相互作用，具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表 现区分开来。应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。 （ （2)公文筐公文筐测验测验 公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察 被测试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面 的素质。做法是让储备人才候选人在限定时间(2 小时左右)处理事务记录、 函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工 作程序等方面。

13、一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人才候选 人在没有协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。 采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。公文筐测验以纸 笔形式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果； 除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业 务知识、操作经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候 选人对文件的处理实现对考生素质的考察。第二个优点是它的表面效度高。 由于公文筐测验所采用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的 就是完全真实的文件，因此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然 地被认为具备职位所需

14、的素质。 适用范围：中、高级管理者 （ （3)角色扮演角色扮演 角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮 演一个特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种 测评方法， 通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评 其心理素质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好 等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各 种潜在能力。 （ （4）管理游）管理游戏戏 管理游戏法候选人被分成几个小组，分别代表相互竞争的不同的利益 群体，要求他们解决一些实际问题。游戏的设计使学员在决策过程中会面 临很多切合实际的管理矛盾，决策成

15、功或失败的可能性都同时存在，需要 被测人员积极地参与，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游 戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题， 以争取游戏的胜利。评价专家要对候选人的团队合作及问题解决能力等进 行评定。 （ （5）个人演）个人演说说 赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通 技能和说服能力。 2、心理、心理测验测验技技术术 （ （1)个性个性测验测验 个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性 特征或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。 个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面 的特

16、征： 其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效 的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。 其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征， 对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可 进行客观描述。 其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式 上以“他评”为主的一贯的作法。当然，他评可以充分反映民意，但也增加 了的主观意识的参与作用。人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价 人员的直接依赖性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激- 反应”的关系。这样可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作

17、用， 同时也注定了这一良好的心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。 （ （2)能力能力测验测验 能力和人的职业工作活动是密不可分的。每一类职业活动都要求特定 的能力组合。具备这种能力组合，就能很好地胜任这种职业工作。能力倾 向测验一般指测量某种职业或活动的潜在能力的评估工具。能力倾向不是 特殊训练的结果，它存在于某种特定的训练与学习之前。可以把能力倾向 测验分为三类：一般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素能力倾向 测验。其中一般能力倾向测验现在就是指智力测验，而狭义的能力倾向测 验专指后两者。能力，尤其是能力的不同方面的水平，决定了一个人是否 符合特定职业的要求以及是否能取得成功的可能性

18、。测验结果显示为个体 在各项能力中的相对强弱，并给出适宜的职业排序，从而为职业咨询、分 类和人员安置提供了科学可靠的资讯。 （ （3)价价值观值观、 、动动机机测验测验 职业价值观测验在一个人选择自己的职业的时候，这个志向其实就是 他的职业价值观。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什 么，这个测验从几个方面对人的工作价值观进行度量，以便人们能清晰准 确地了解和判断自己工作的目标和价值取向是什么。本测验尤其适合在企 业团体招聘时使用。 成就动机是指个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而 且力求达到更高标准的内在心理过程。简而言之，就是要求获得优秀成绩 的欲望。个人的年龄、性

19、别、能力、成败经历、努力程度等主观因素以及工 作性质、任务难度、社会环境等客观因素等都是成就动机个别差异形成的 原因。本测验适用于企业快速大规模筛选出有工作热情、积极进取的应聘 者。 （ （4） ）职业兴职业兴趣与趣与倾倾向向测验测验 职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的 并最可能从中得到满足的工作是什么，该测试是将个人兴趣与那些在某项 工作中较成功的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以 及兴趣序列的一项测试。兴趣测验用途，最典型的就是用于员工的生涯规 划，因为一个人总是把自己感兴趣的事情做得很好。另外还可以用它作为 选择的工具，如果你能选择那些与现职成功

20、的雇员的兴趣相似的候选人， 那么这些候选人很可能在新的岗位上也能取得成功。 第三章第三章 面面试试技巧技巧 面试过程是面试官和应聘者之间进行相互判断的过程，从应聘者与公 司接触时开始到应聘者离开公司为止。对应聘者的热情接待、高效率而有 条理的安排以及接待者或面试官良好的专业素质和修养，有利于应聘者对 公司形成正面的印象。 一、面一、面试试前的准前的准备备 （一）回（一）回顾职务说顾职务说明明书书 是否对判断应聘者应具备的任职资格有足够的了解? 是否能将该 职位的职责清晰的与应聘者沟通？ 是否能够回答应聘者提出关于职位信息与公司信息的问题？ 是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？ （二）（二）

21、审阅应审阅应聘材料，找出需要聘材料，找出需要进进一步了解的内容一步了解的内容 浏览外观及行文，是否整洁、美观、有条理？可询问有关求职动机 的问题。 在工作经历和个人成绩方面描述的内容是否符合逻辑？ 注意材料中空白或省略的内容，是否应进一步了解？ 特别注意与应聘职位相关的工作经历，设计进一步了解的问题。 思考应聘者工作变动的频率和可能原因，在面试中求证。 审视应聘者的教育背景和工作经历，询问有关职业发展方面的打算 和原因 对比应聘者目前薪资与期望薪资的差别，可与其讨论理由。 （三）（三）电话筛选应电话筛选应聘者聘者 目前是筛选掉明显不具备资格的应聘者，而不是挑选合适的应聘者。 解决两个问题：一是

22、确认应聘者的应聘资料信息，初步了解应聘者的职业 兴趣是否与公司职位相符；二是与应聘者确定面试的时间和地点。 应聘者从什么渠道了解公司的？又是如何得知职位空缺信息的？ 应聘者应聘的原因？ 应聘者现在所做的主要工作是什么？ 应聘者为什么离开现有雇主 ？ 应聘者对公司有什么期望？ （四）准（四）准备备面面试试的的时间时间和地点和地点 应选择在双方都有充足时间的时点。面试时间的确定避免与应聘者 现在的工作时间冲突。面试场所要安静不受干扰，最好是安排面试官与 应聘者都不面光的位置。 二、面二、面试过试过程程 在面试的过程中，应边谈边记录应聘者谈话要点、疑点或即时评语， 并在开 始前向应聘者说明。 （一）

23、放松并建立（一）放松并建立话题话题。 。与应聘者热情的打招呼，并作自我介绍，让他（她） 感觉轻松、舒适。与其讨论一些与工作无关的话题，如交通、天气、地理环 境、语言习惯、地方风俗等。 （二）（二）询问应询问应聘者熟悉的内容。聘者熟悉的内容。一般使用开放性的问题，继续消除应聘者 的紧张情绪，观察应聘者的表达能力。如请其介绍工作经历、现在工作情 况或工作职责等。 （三）探究（三）探究应应聘者的聘者的实际实际工作工作经验经验。 。从前述开放性的话题中引出关键性问 题的事例或假设，分别就不同的评估方面进行询问（问题由人力资源部门 提供及面试官的临场发挥）。 （四）确（四）确认认与与总结总结。 。让应聘

24、者重新组织和概括相关问题，比如一些事件的 处理程序、工作的心得等。 （五）（五）结结束束语语。 。感谢应聘者对公司的应征，询问应聘者是否还有什么问题 （让应聘者有最后表现的机会，也让面试官考察应聘者对公司职位的理解 程度），向应聘者说明公司后续的一道程序以及间隔时间。 三、面三、面试试的方法的方法 （一）（一）结结构化面构化面试试 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉 及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统 的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据 事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进 行回答

25、，要素评判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分 模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 （二）非（二）非结结构化面构化面试试 又称“不直接提问型面试”。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评 价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同 的被试者所回答的问题可能不同。它没有规定的形式，谈话可以向各个方 向展开。 （三）半（三）半结结构化面构化面试试 半结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定 有统一的程序、评价标准和部分面试题目，但面试题目除了事先规定好的 题目外，考官可以根据面试对象的具体情况随机提问。 （四）（四）压压

26、力面力面试试 压力性面试是将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸 如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、 情绪稳定性等。典型的压力式面试，是以考官穷究不舍的方式连续就某事 向应考者发问，且问题刁钻棘手，甚至逼得应考者穷于应付，考官以此种 “压力发问”方式逼迫应考者充分表现出对待难题的机智灵活性、应变能力、 思考判断能力、气质性格和修养等方面的素质。 四、注意非四、注意非语语言信息言信息 单独的非语言信息并不具有多大意义，要结合当时的具体情况判断， 若有必要，可询问应聘者相关的原因。以下的表格可供参考： 非非语语言信息言信息典型含典型含义义 目光接触友好、

27、真诚、自信、果断 不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头不赞同、不相信、震惊 打哈欠厌倦 搔头迷惑不解、不相信、不自信 微笑满意、理解、鼓励、自信 咬嘴唇紧张、害怕、焦虑 踮脚紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛怀疑、吃惊 眯眼睛不同意、反感、生气 鼻孔张大生气、受挫 手抖紧张、焦虑、恐惧 身体前倾感兴趣、注意、紧张 懒散的坐在椅子上厌倦、放松 坐在椅子的边缘焦虑、紧张、有理解力 摇椅子厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着缺乏安全感、消极 坐的笔直自信、果断、紧张 五、五、应对应对特殊特殊类类型的型的应应聘者聘者 （一）（一）过过分羞怯或分羞怯或紧张紧

28、张者。者。先询问一些比较简单的封闭性的问题；使用 重复或总结的谈话方式加强沟通；使用带有鼓励性的语言或非语言信息。 （二）（二）过过分健分健谈谈者。者。直接打断他的谈话，引导到需要的主题上来；面试 官提问时要求应聘者在规定期间内回答；当他偏离主题时，可表现出无兴 趣的表情或动作。 （三）生气或失望者。（三）生气或失望者。可以说几句解释或道歉的话，但最重要的还是还 要告诉应聘者，既然来了，说明他还有兴趣，不妨互相多做一些了解，对双 方都有好处。 （四）支配性（四）支配性过强过强者。者。应比较有礼貌而又坚决的告诉他，他想了解的问 题将在后面必要时谈到，将他引导到主题上来。 （五）情（五）情绪绪化或

29、非常敏感的者。化或非常敏感的者。说一些安慰的话，先让其尽量平静下来， 等他情绪平静时，再与其面谈。 六、面六、面试试考官考官应该应该避免的面避免的面试误试误区区 （一）（一）“坏事坏事传传千里千里”效效应应 不少面试官在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料， 而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里” 吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈 时，这个现象会令面试官“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。 （二）近因效（二）近因效应应 根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印 象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众

30、会集中欣赏开头及结束 部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功 夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表 现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。 （三）光（三）光环环效效应应 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了 某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以 为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评 价。这种现象亦可称为“光环效应”。 （四）（四）“断断线风线风筝筝” 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这 样，应聘者就有机会在面谈中获

31、得主动，使面谈向着对自己有利的方向发 展下去。也往往使与面试官谈得投契的应聘者占优势。 （五）（五）“只听不看只听不看”现现象象 主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本 人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容， 检查两者是否一样。 （六）考官礼（六）考官礼仪仪 考官在面试时，一定要注意自己的仪表要庄重、正式，因为考官代表 的是公司的整体形象；考官在面试时举止要得体、大方，并注意以下事项。 1.公司人力资源部门及其他部门工作人员作为面试考官时，面试考官 本身需要给人一种好感，能够很快地与应聘者交流意见，因此面试人员在 态度上、表情上必须表现得十分开

32、朗，让应聘者愿意将自己想说的话充分 表达出来； 2.面谈考官自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事 务，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。 3.不论应聘者的出身、背景之高低，面试考官都应设法去尊重应聘者， 客观看待其所表现出来的人格、才能和品质。 4.面试考官必须对整个公司组织情况、各部门功能、部门与部门间的 协调情形、人力资源政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，才能 从容应对应聘者随时提出的问题。 5.面试人员必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、 经历、人格条件与才能。 附附录录： ： 面面试题库试题库 1、影响他人的能力、影响他人的能力 .

33、20 2、客、客户户服服务类务类工作：工作： .21 3、 、团队团队意意识识 .22 4、有效的沟通技能、有效的沟通技能 .23 5、培养人的能力、培养人的能力 .24 6、 、销销售能力售能力 .25 7、工作主、工作主动动性性 .27 8、适、适应应能力能力 .28 9、正直、正直 .29 10、信心、信心 .30 11、灵活多、灵活多变变性性 .31 12、 、继续继续学学习习 .32 13、决策和分析、决策和分析问题问题的能力的能力 .33 14、 、战战略家素略家素质质(统揽统揽全局的能力全局的能力).34 15、自我、自我评评估式估式问题问题 .35 16、面、面试试新新毕业毕业

34、学生所要使用的学生所要使用的问题问题 .36 17、考核、考核应应聘者目聘者目标标的的问题问题 .37 18、喜、喜欢欢升升职还职还是喜是喜欢欢原地踏步原地踏步 .38 19、推、推销职销职位位 .39 20、 、时间观时间观念念 .40 21、主、主动动性和独立思考能力性和独立思考能力 .41 22、交、交际际能力能力 .42 23、管理能力、管理能力 .43 24、把目、把目标标作作为为管理方法之一管理方法之一 .44 25、鼓励、鼓励创创新和革新的能力新和革新的能力 .45 26、独立工作的能力、独立工作的能力 .46 27、 、办办事事员员（及秘（及秘书书）的工作技能）的工作技能 .4

35、7 28、 、处处理矛盾和冲突的能力理矛盾和冲突的能力 .48 29、服从意、服从意识识 .49 30、建立合作关系的能力、建立合作关系的能力 .50 31、了解、了解应应聘者的信仰、价聘者的信仰、价值观值观念和世界念和世界观观.51 1、影响他人的能力、影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是 负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能 力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影 响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目 标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 请你举一例说明你

36、曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到 了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法 来使这位工友改正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采 取什么办法来说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置 工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为 很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工 作。你采取什么措施来改变这种情况的？

37、请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把 你的想法推销给你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用 什么办法来减少员工对这一想法的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么 办法来提高他的工作效率？ 2、客、客户户服服务类务类工作工作 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在： 不要把所有事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的 应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服 务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回 头客。他们知道如何处

38、理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发达的关系。 下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问 题？你是怎样使客户回心转意的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的 问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要 求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为

39、什么认为这四种 基本素质很重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个 问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管 不满意也不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样 鼓励沉默的客户发表自己的看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 3、 、团队团队意意识识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人 这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的 生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希 望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团

40、结合作并 对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。 你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？ 你在解决这个困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常

41、迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话， 会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的 一员，你是怎样改善这种情况的？ 4、有效的沟通技能、有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这 个职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好 的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念 描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注 意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确 并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的 沟通技能。 请讲一个这样的情形：某人说

42、话不清，但是你还必须听他的话，你怎样 回答他的问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样 使对方改变他的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为 那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使 冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做？ 5、培养人的能力、培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处

43、在领导岗位上的管理人员必须愿意并 能够把普通员工培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的 发展空间。这需要激励每位员工奋发向上，并发挥出各自最大的潜能。这 还包括鼓励员工有敢于冒险的精神，善于承担责任的精神。下面一些问题 能问出应聘者在培养人方面的能力。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工 的，有时怎样奖励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有

44、工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施 或办法来改变他的态度？ 6、 、销销售能力售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户 在购买公司的产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售 方法过去 10 年里从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好 的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：（）听说能力；（）产 品知

45、识和人的品味；（）销售策略和市场渗入策略；（）具有说服力，但又 不使用花招的沟通能力；（）既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客 户的强烈意识；（）富于弹性，又讲原则；（）做事积极主动，又善于和他人 合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品 的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么 认为这些素质是十分重

46、要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么 样的特殊技能和技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短， 你用什么办法以确保达到销售任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间 周期怎样才能缩短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一

47、新的客户群时，怎样才能使这些人成 为你的固定客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为 什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品， 你该怎样说服这个客户购买你的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是 那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产 品。客户征求你的意见，你该怎样说？ 7、工作主

48、、工作主动动性性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工 作积极主动的人往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追 求不断进步的过程中，他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项 目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工 带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难题。下面的问题主要是考核 应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外 工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成 工作目标特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经

49、试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问 题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 8、适、适应应能力能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。 你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展， 变化是公司日

50、常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的 变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰 然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性 格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任 务，这样，你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你 发现，即使

51、干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为 什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮 助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行 这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但 是时间又特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工 作？ 9、正直、正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要 组成部分。对成年人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉 及到管理他人的钱财时，公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般

52、 都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此，在物色应聘者时，要找 那些忠于客户、同事和公司利益的人。下面一些问题能够了解应聘者在这 方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对 待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点， 并把事情继续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会 制止他们吗？如果会的话，你该怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发 现该部门的老员工总是在办公楼运动室里赌

53、博，他们这种活动已经进 行了好几年了，你会怎么办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了， 其实订单还在办公桌上呢），你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的 老板也应该知道这件事，你该怎么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是 你的老板却拒绝了。你是怎样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道 德？ 10、信心、信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。 有信心的人往往在办事、说话和判断中，以及在对自己的能力方面表现出 强烈的信心。有信心的人善于对他

54、们自己的决定和行为的后果承担责任。 此外，他们往往把冲突视为是发展的机会。下面的问题可以看出应聘者在 这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件 事很具有挑战性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的 分歧？请举实例说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解 决你们之间的冲突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样 弥补这种局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是

55、怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何 应对未来的变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份 外工作的？为什么？你是怎样完成这些工作的？ 11、灵活多、灵活多变变性性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利 益的同时，知道如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道， 人和人之间是有很大区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办法 来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也很会管理时间，并能够平衡 不同的工作重点。下面一些问题能够看出应聘者在这方面的能力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂

56、工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接 下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎 样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么 方法和这样的人成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成 这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在 有限的时间内来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎

57、样 决定哪些是工作重点，而哪些是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想 知道你为什么要干那些非本职工作呢？ 12、 、继续继续学学习习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过 时了。任何工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自 我发展是每个人自己的事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习 的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出 现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验和教训中学到什么。那些出 错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和

58、教训中学到什么。下面一些问 题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你 从这个糟糕的事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这 样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用 什么办法来达到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机 会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准

59、备怎样应 对未来的变化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样 的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不 符，你该怎样办？ 13、决策和分析、决策和分析问题问题的能力的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是 衡量应聘者综合能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应 聘者是否具有材料收集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这 个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空中做出，必须考虑到某 个决定对公司其他方面的影响。

60、下面的问题可以帮你考察应聘者在这方面 的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工 作经历来谈谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。 请说说你做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那 个决定是怎样做出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务 的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自