完整版机电企业管理导论

1、机电企业管理导论引言本课程是见习机械设计工程师资格认证考试的课程之一，除了本 课程外，还有现代机械设计方法和计算机辅助设计及制造技术等 两门课。随着我国经济的持续发展，加上我国加入 WTO 的大好形势，机电产 业得到了飞速的发展，但是机电企业的竞争越来越激烈。与此同时，随着 消费者收入水平的提高和消费倾向的个性化，产品生命周期日益缩短，企 业只有采取小批量、快速生产的方式才能生存。在此情况下，美国经济学 家钱德勒提出了 “速度经济” ，即企业迅速满足客户需求而带来超额利润的 经济，即创新的速度创造价值。这就需要科技进步为企业实施快速生产提 供可能，如 CAD 、 CAM 、并行工程、大规模定制

2、、敏捷制造、柔性生产 等新的生产设计制造方式不断涌现。而企业面对速度经济只有获取动态竞 争优势才能生存和发展，这就需要企业不断进行管理和技术创新。作为即 将成为未来企业家、技术专家或企业发展骨干的专业技术人员来讲，不但 要熟悉自身的专业技能，而且还要熟悉企业管理相关的综合知识，同时还 要有宽广的便于视野和与时俱进的精神。本课程的教学目的是：为了迎合 这种形势的需要，旨在拓宽大学生专业范围和视野，提高从业能力，满足 用人单位对人才的迫切需求。第一章 企业管理概论目的与要求： 掌握企业管理的职能与原理、任务和内容；熟悉管理者 的素质、角色与技能，企业战略管理含义与步骤；理解企业组织内涵和组 织结构

3、。重点： 工业企业管理原理和内容，管理者的素质角色与技能，战略管理步骤与组织结构。1.1 企业管理概述1.1.1 企业管理的内涵管理是人们从事共同劳动的产物，凡是有人群共同劳动的地方都存在 管理问题。 管理活动虽然自古就有， 但把管理活动看成一门科学进行研究， 却是近一个世纪的事情。 由于理论体系的不同， 对管理的定义也不尽相同。1.1.2 企业管理的性质1管理的科学性和艺术性 管理的科学性主要表现为管理作为一个活动过程，其中存在着一系列 基本客观规律。管理的艺术性主要是强调其工作实践性，没有实践就谈不上艺术。 因此，管理的科学性与艺术性不是相互排斥而是相互补充，有成效的 管理艺术以一定的管理

4、理论为基础。生搬硬套管理理论来进行管理活动必 然脱离或忽视现实情况，从而使管理工作成为无效活动；而没有掌握管理 理论和基本知识的管理人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或经 验办事，很难找到对管理问题的行之有效的解决办法。综上所述，管理是 科学与艺术的有机结合。仅凭理论和专业训练不足以保证管理成功，人们 还必须懂得如何在实践中运用它们，只有这样才是管理的成功之道。2管理的自然性与社会性 管理的自然属性体现在两个方面。第一，管理是社会劳动过程的一般 要求。管理之所以必要，是由劳动的社会化决定的，它是共同劳动得以顺 利进行的必要条件。共同劳动的规模越大，劳动的社会化程度越高，管理 也就越重要。

5、这与生产关系、社会制度没有直接的联系。第二，管理在社 会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需 的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也与生产关系、社 会制度没有直接的联系。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会 历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实 现特定生产目的的功能。 管理的社会属性与生产关系、 社会制度紧密相连。管理的二重性是相互联系、相互制约的。1.1.3 企业管理的职能企业管理的基本职能是通过一些具体职能来实现的。国外最早提出企 业管理职能的是法国的法约尔，他认为所有管理者都行使五种管理职能： 计划

6、、组织、指挥、协调和控制。后来也有人主张“三职能” 、“四职能”、 “七职能”。我们认为，管理的职能包括决策、计划、组织、指挥、领导、 控制和创新，下面我们一一简单介绍。1决策职能 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。根据决策的定 义，管理的其他职能，无论是计划、组织，还是领导、控制和创新，都离 不开决策。2计划职能 所谓计划，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。计 划是为执行决策作出的具体规划。3组织职能 组织指确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这 些任务的过程。4指挥职能 指挥职能是指有效地组织企业生产经营活动。5控制职能 控制也称监督，它包括对生

7、产、库存、质量、成本、财务等各方面的 控制。6领导职能 所谓领导，是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标作出贡 献。7创新职能 所谓创新，就是改变现状。1.1.4 企业管理的原理1系统原理 现代工业企业是一个由人、财、物、时间、信息等因素组成的生产经 营系统，具有目的性、整体性、层次性、相关性、环境适应性等系统特征。 现代企业管理的目的就是要充分利用企业系统的各种资源，创造最好的企 业经济效益和社会效益。为了达到这一目标就必须把企业作为一个有机整 体，协调好企业内部及企业与外部环境的关系。2动态原理 现代工业企业是一个动态系统， 随着时间变化， 输入系统的各种资源、 系统输出的产品和劳务

8、以及系统内各子系统的相互关系都是变化的。3人本原理人是生产力要素中最活跃的要素， 只有充分发挥人的积极性和创造性， 企业才会充满活力。人本原理是指企业管理应当以人为中心，以调动人的 积极性和创造性为根本。从管理活动本身来看，劳动者既是管理的客体， 同时又是管理的主体。4效益原理 现代工业企业是一个营利性经济组织，其主要任务是通过向社会提供 价廉物美、适销对路的工业产品和劳务，为国家上缴税金，为企业取得积 累，为职工谋取福利。因此，经济效益既是企业管理应遵循的基本原则， 又是衡量企业管理水平的主要标准。1.2 企业管理的内容1.2.1 工业企业的定义工业企业是经济社会的基本单位，是从事工业产品或

9、劳务的生产经营 活动的经济组织， 是衽独立核算、 自负盈亏、 具有法人资格的营利性组织。现代工业企业是社会生产力不断发展的产物，其最基本的特征是普遍 采用科学技术和生产社会化，其具体表现为：1）采用机器体系进行生产， 拥有复杂的技术装备， 科学技术对生产的 促进作用越来越大。2）劳动分工精细，协作严密，生产过程具有高度的连续性和适应性。3）生产、经营等各个环节相互制约、相互协调构成一个有机整体。4）企业的规模越来越大， 企业与企业之间、 企业与社会之间的联系日 益广泛。1.2.2 企业管理的任务工业企业管理就是对工业企业的生产经营活动进行计划、组织、 指挥、协调和控制， 以实现企业的经营目标。

10、 因此， 工业企业管理的基本任务是： 维护和完善社会主义生产关系，合理组织生产力，发展社会主义经济；正 确处理企业内部人们在生产过程中的相互关系， 正确处理企业同国家之间、 企业同其他经济单位之间的关系；调动全体职工的积极性，不断提高企业 的经济效益。工业企业管理的中心任务是提高经济效益。工业企业的经济效益就是 企业在从事生产经营活动中，以尽可能少的物化劳动消耗，昼少的资源占 用，生产出尽可能多的符合社会需要的工业产品和劳务。 经济效益应该是： 效用和效率的统一， 使用价值和价值的统一， 近期效益与远期效益的统一，宏观效益与微观效益的统1.2.3企业管理的内容为了实现企业管理的任务，企业管理的

11、内容主要包括四个方面，即生 产经营管理、人事行政管理、思想政治工作和组织领导。1. 生产经营管理生产经营管理是指企业从进行市场调查和预测开始，到进行经营决策、产品设计、制造、销售和技术服务等生产经营全过程的管理。它是企业管 理的主要组成部分，具体内容包括：经营计划管理、生产管理、技术管理、 质量管理、设备管理、劳动管理、物资管理、销售管理、财务管理等。工 业企业生产经营管理的内容如图1-1所示。图1-1 生产经营管理程序图2. 从事行政管理企业的从事行政管理主要包括：职工录用考核、干部的选拔配备、从 事档案、职工的技术业务培训、保卫工作以及职工的集体福利事业的管理3. 思想政治工作企业职工思想

12、政治工作是调动职工积极性和创造性，全面完成各项任 务的重要保证。其内容主要包括系统职工的共产主义思想体系教育和日常 的思想政治教育两个方面。4组织领导组织领导的主要内容有：正确贯彻执行企业的领导制度、建立科学的 企业组织机构体系、领导班子建设、企业规章制度建设等。正确的组织领 导是调动职工积极性，全面实现企业经营目标的组织保证。1.3 企业管理者素质1.3.1 管理者的类型管理者是指一个组织中，按照组织的目的指挥别人活动的人。一个组 织内有各种类型的管理者。我们可以从一个组织的纵面和横面来分辨各种 类型的管理者。1纵面分析 从纵面分析，大多数人都把管理者分为：高层、中层和基层管理者。 首先，高

13、层管理者负责制定组织目标和总战略，掌握方针政策和评价整个 组织的业绩。其次，中层管理者的主要职责是执行高层管理者作出的计划 和决策，把高层制定的战略目标付诸实现。最后，基层管理者主要职责是 给下属人员分派具体工作任务，并监督和协调他们的工作活动，使大家都 能完成既定的目标，他们直接向中层管理者汇告工作。2横面来分析 即从管理者的作用着眼，一般都有下列类型的管理者：市场管理者、 财务管理者、生产管理者、人事管理者、行政管理者以及其他方面的管理 者。除上述各种管理者外，在国内外的事业单位，还有如主要负责处理公 共关系方面的事务管理者以及专门负责协调科技人员和工程师进行科技项 目和新产品开发的管理者

14、等。1.3.2 管理者的素质虽然管理者在组织的管理工作中充当多种角色， 但不论是哪类管理者， 他们在改选管理的各项职能时，作为一个优良的管理者应该具备如下素质 和能力：（ 1）品德修养 品德作为管理者最根本的素质， 体现了一个人的世界 观、价值观、首先观和法制观念，品德是一个管理者行为方式和态度的基 础。（ 2）心理素质 由于管理者从事工作的特殊性， 除了具备一般的管理 品质以外，还需要有创新精神，要敢于采用新的管理方式，敢于冒风险起 用新人，如果没有一定的承受风险的心理素质，是无法成为一个优秀的管 理者的。（ 3）知识素质 优秀的管理者就应该是所谓的通才。 他们应掌握包括 政治、法律方面的知

15、识，经济学和管理学方面的知识，心理学和社会学方 面的知识、工程技术方面的知识等。(4) 能力素质 所谓能力是管理者将各种管理理论和业务知识应用于 实践，解决实际问题的本领。管理者能力要求主要包括：思维敏捷见解独 到的创造能力、综合分析决策能力、应变能力、指挥能力、综合协调能力以及概念总结与应用能力等。(5) 身体素质和个人气质对于一个优秀的管理者和领导者来说，如果他具有成熟的性格、稳定的情绪、坚强的意志、有益的爱好、美好的追求，他就能以自身的魅力来影响组织工作开展。1.3.3 管理者的角色根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着 10种角色，这10种角色 可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角

16、色。明茨伯格的管理者角 色理论可用图1-2来表示。图1-2管理者的角色1.3.4管理者的技能管理学者卡兹指出管理者需要三种基本技能，即技术技能、人事技能 和概念技能：1 .技术技能技术技能是指对某一特殊活动的理解和熟练程度，包括在进行工作中 运用具体的知识、工具或技巧的能力。2.人际关系技能人际关系技能是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力， 并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。简言之，即理解、激励 和与他人融洽相处的能力。3概念技能 概念技能是指综观全局认清为什么要做某事的能力，即洞察组织与环 境相互影响和相互作用的能力。管理者应能胸怀全局、认清左右形势的重 要因素、评价各种

17、机会并决定如何采取行动。此外，管理学家孔茨和韦里奇补充了一种设计技能，设计技能是指采 取对组织有利的方法解决问题的能力。管理学者格里芬增加了诊断和分析 技能，诊断技能使管理者理解并认识所处的形势，而分析技能则使管理者 能决定在该形势下如何行动。1.4 企业管理的沿革1.4.1 国外企业管理的沿革管理的观念和实践已经存在了数千年，但管理作为一门学科产生其自 身的理论是从 19 世纪末才开始的。 纵观国外管理理论发展的全部历史， 致可以划分为三个阶段：1.4.1.1 古典管理理论19 世纪末 20 世纪初产生的古典管理理论，使管理活动从经验管理跃 升到一个崭新的阶段。对古典管理理论的产生发展作出突

18、出贡献的人物主 要有泰勒、法约尔和韦伯，他们三人分别反映了那个时代在管理理论发展 中的三个重要方面，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。这 些最早期的管理学理论对现代管理思想和实践有很大影响。1.4.1.2 行为科学理论行为科学理论的产生是西方管理思想和理论进入第二个发展阶段的标 志。它将人类学、社会学和心理学、经济学等知识综合起来，着重研究人 们在工作中的行为以及这些行为产生的原因， 以协调组织内部的人际关系， 达到提高工作效率的目的。它推翻了古典科学管理理论“经济人”假说的 研究前提，将管理的重点转身管理中最积极、最活跃的因素人。行为 科学在早期叫做人际关系学，出现于 20世纪 3

19、0 年代，以后发展成为行为 科学理论，在 20 世纪 60 年代中叶，又发展成为组织行为学。1.4.1.3 现代管理理论第二次世界大战后，特别是进入 20世纪 60 年代以后，西方管理理论 又出现了许多新的学派，这些理论和学派在内容上相互联系并相互影响。1961年12月美国管理学家哈罗德孔茨在管理学杂志上发表管理理论的丛林一文，对管理理论的各个流派作了总结。 20 世纪 80 年代初 孔茨又一次对西方的管理理论作了系统总结，他认为，这时的管理理论学 派已经从 20 世纪 60 年代的 6 个学派扩展到 11 个学派。1.4.2 我国企业管理的沿革（自己看）1.5 企业的战略管理1.5.1 企业

20、战略含义及构成1 企业战略的含义根据理论界和企业界多数人的看法，企业战略的含义可以从以下几下 方面理解：1）企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况所作 出的谋划。2）企业战略是企业为了长远生存和发展以及不断获得新的竞争优势 所作出的谋划。3）企业战略是对企业未来发展方向、发展目标、达成目标的途径和 手段的总体谋划。4）企业战略是一系列战略性决策的成果。根据以上的理解，可以将企业战略定义为：企业战略是企业根据其外 部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业长期生存和稳定发展，不 断地获得新的竞争优势，对企业未来发展方向、发展目标以及达成目标的 途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想

21、的体现，是一系列战略性决策 的结果，又是制定中长期计划的依据。2企业战略的特征企业战略是对企业长远发展所作的系统的、全局性的谋划，具有全局 性及复杂性、未来性及风险性、系统性及层次性、竞争性及合作性、稳定 性及动态性五个方面的特征。企业战略通常分为在不念旧恶层次：（ 1 ）公司总体战略 公司总体战略要回答这样的问题： 我们应当做些 什么业务？我们将怎样去发展这些业务。因此，公司总体战略就是要确定 企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点，确定企业的业务组合， 决定资源的分配与次序。（ 2）事业部战略 事业部战略是在公司总体战略的指导下， 经营管理 某一个特定的战略经营单位的战略计划。因此，事

22、业部的战略实际上是一 种竞争战略，它要回答这样的问题：在我们的每项事业领域里应当如何进 行竞争？我们的每项事业在该行业经营领域中扮演什么样的角色？以及在每一个战略经营单位如何有效利用所分析的资源？(3)职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战 略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。以上三个战略在企业内部构成一个统一、分层次的有机战略体系，它 们既相互联系，又相互作用和制约，上一层次的战略将成为下一层次的环 境，下一层次的战略将成为上一层次战略的支撑。三个层次的战略中，事 业部战略是企业战略体系的核心，是整个企业获得可持续竞争优势的关键， 为公司战略提供了支撑和基础，为职能战略指

23、明了方向。3 企业战略的构成要素从企业战略为达到战略目标所采用的途径和手段来看，企业战略一般 由四种要素构成，即：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。1.5.2 企业战略管理步骤1. 企业战略管理的含义企业战略管理是指通过企业战略的分析、制定、评价、选择、实施以 及控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略管理是把 企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体 优化的水平。因此，企业资源配置、各职能部门策略都要从全局出发，从 整体上考虑，以形成资源配置的集成效应。企业战略管理具有全程性、未 来性、管理环境的不确定性与高层性的特点。2. 企业战略管理的步骤企业

24、战略管理的步骤如图1-5所示。反馈图1-5 企业战略管理的步骤1.5.3 企业战略管理者所谓企业战略管理者，是指具有战略思维、战略管理思想和能力，掌 握战略实施技术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业管 理决策群体。一般来说，企业战略管理者可以包括企业的董事会、高层经 理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。1.5.4 企业战略分析法 SWOTSWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最先经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths）, W 是指企业内部的劣势（ Weaknesse9 , O是指企业外部

25、环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（ Threats）。利用图1-6和1-7可以帮助企业战略决策者开发出四类战略。环境的机会环境的威胁图1-6 SWOT分析内部资源外部环境优势（S）劣势（W）机会（0）保持优势，利用机会，利用机会克服弱点威胁（T）利用优势，放弃避免威胁或新生图1-7 SWOT分析的策略1.6 企业的组织结构1.6.1 组织的内涵和特征法约尔认为企业组织职能包括：设计组织结构，确定相互关系，制定 规章制度，以及招收、训练、评价职工等。韦伯把理性合法权力看作组织 的基础和支柱，他认为应该根据权力大小决定组织纵向关系，把整个企业 组织按权力的关系划分

26、为上、中、下三个层次。综上所述，组织是由两人 以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，而由内部成员形成一定 的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织的特征主要有：（ 1）共同目标 共同目标是组织内成员协同意愿的前提。（ 2）相关结构 即组织内成员之间存在的内在联系。 组织内相关结构 要被组织成员明确了解，每个成员要有一个信息联系的明确正式渠道，以 保证信息快速准确不中断地流通。（ 3）内部规范 指所有成员都要遵循且区别于其他组织的规范。 组织 是由人组成的，每个人的行为都会对组织共同目标的实现产生影响。1.6.2 企业管理组织结构组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系

27、 方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体 制。常见的组织结构的类型有以下几种。1直线职能制直线职能制组织结构的最大特点是权力集中于企业最高层，实行等级 化的集中控制。当前国内种类组织中最常采用的一种结构。这种组织结构整个系统中管理人员分为两类：一类是直线指挥人员， 他们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，他们只能对下级机构进行 业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种 权力。这种划分保证了统一的生产指挥和管理。直线职能结构的优点在于：结构分工细密，任务明确，各部门职责界 限明显，工作效率较高；稳定性较高，易于发挥组织的集团效率。其不利 方面：

28、缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，最高领导者协调工作量大； 不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统刚性较大、 分工很细、手续繁杂、反应较慢，不易迅速适应新的情况。目前中国大部 分企业采用此结构。但它不适宜多品种和在规模企业，也不适宜创新性工 作。2事业部制事业部制组织结构又称为分部结构或 M 型结构，就是一个公司内对具 有独立产品和市场、独立责任和利益的部门衽分权管理的一种组织形态。 事业部门必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任 或市场责任单位； 第二， 具有独立的利益， 衽独立核算，是一个利润中心； 第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部

29、的经营活动只要在不违背总目标、总方针、总计划的前提下完 全由事业部自行处理，因而事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全 自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。最高管理当局必须保 持三个方面的决策权：（ 1）事业发展的决策权 整个企业采用的技术、 打入的市场、 开发的 产品以及开辟或放弃的事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原 则的决策权要留在总部。（ 2）有关资金分配的决定权资金的供应以及资金分配必须由企业高层管理控制。（ 3）人事安排权 公司的用人政策、 各事业部重要的人事安排应由总 部高层决策。事业部制结构的优点在于：它能使最高管理部门摆脱日常行政事务， 成为坚强有力的决策

30、机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高 层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作；这种结构既有较高的稳 定性，又有较强的适应性；这种结构还是培养管理人才的最好组织形式之 一。事业部制结构不足之处在于：对事业部级管理人员水平要求高；集权 与分权关系敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织；管理人员增多，管 理成本较高。3矩阵制结构 所谓矩阵制结构是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目 经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。 矩阵制结构采用双重指挥链， 一方面，专业分工带来了部门化的发展，出现了部门经理；另一方面，根 据项目的具体要求，设置了项目经理。这样，下属员工既接受部门管理人 员的领导，又接受项目经理的领导。严格地讲，矩阵制结构是一种非长期 的组织结构。矩阵制组织结构又可以分为按照项目设置的矩阵结构和按照 地区与产品结合的矩阵结构两种。矩阵制结构的优点是： 有较大机动性和适应性， 能克服职能部门脱节、 各自为政现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；有较大机动性， 任务完成即解散；各行各业人员为一个目标共同工作可互相启发、相互帮 助、相得益彰，有利于人才的培养，克服近亲繁殖；实现集权与分权的优 势结合。其缺点是，纵横向联合双重领导，处理不当会由于意见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿；组织关系较复杂，对项目负责人要求高。4