(整理)成本管理流程

1、精品文档精品文档投 标 阶 段材料小组进行材 料询价，形成书 面调查材料，并 对当地材料涨价 风险进行预测中 标 后 准 备 工 作科达股份项目成本管理流程一、项目成本管理流程图标书商务部分：施 工组织设计必须有 总工、项目经理参 与。报价部分：必须保 证不低于5%5%的利润 率。根据项目规模，选择具备相应施工能力的有资质的单位进行公开招标，确定拟分包分项的单价由总经理、投标公司、项目经理确定最终报价项目部自行承揽的工程， 必须报总经理批准。工程中标，移交资料若未中标，3 3日内形成分析 报告，报总经理并存档。时限： 收到中 标通知 书2 2日内精品文档精品文档-公司总工2 2日内批复， 报总

2、经理审批，杜绝各 项开支超过红线成本。公司总工意见反馈到 项目部，项目部总工负 责落实到人。项目成本预测中 标 后 准 备 工 作预测完成后3 3日内，三方共 同进行成本复核。2 2日内完成成本预测的核对，确定 项目各分项的红线成本。精品文档精品文档精品文档精品文档-1-1开工前1010日内，编制资源使用计划开 工 刖 准 备编制施工 进度 计划: 审批:公司总工编制 质量 计划： 审批：质技 部编制安全环保健康计划审批：机务安全部编制成本计划。审批：经营部11主要材料规格、使用红线、进场计划施工设备型号、使用红线、进场计划项目部会议制度的建立每月人工用量 红线、进场 计划（含管理人员）班前、

3、 班后 会制 度每晚8 8 点的 碰头 会制 度每月最后一日的经济效益分析会重点分 项或试 验段分 析会文件传阅、会签制度质量 成本 台帐安全 成本 台帐投标公司提供创杯或需办理的荣誉称号材料2525日 安全 质量 例会业主、监理 文件3 3日 内报公司。涉及价款的文件2 2日内报经营部图表上墙、建立各项基础台帐非生产开支控制台帐工程分包管理台帐.编制创杯、创优计划，制定措施，落实到人确定分包方案、队伍考察的程序匸二报经营部审查，报总经理审批时限：2 2日内精品文档精品文档精品文档精品文档全 面 市 场 化过程 控 制内部承包者签订承包协议签订后一周内交纳抵押，必要时经公证。劳务分包单位签订承

4、包合同后一周内办理团体险。分包单位签订合 同后一周内交纳 履约保证金（函）材料承包论证是否需要自上设备进行精加工实行量价分离，项目部与材料科按总量的95%95%进行承包预测需增加的机械量as大宗材料必须进行公开招标，直接与厂家签订合同,保证供应质与量。材料单价不高于市场价格或相临合同段的材料单价。财务部监督。与机械队签订协议，明确机械费总 控额、油耗总控额。机务部监督。A公司与项目部签订 资产管理责任书出现内部无法协调的问题时，由质 量技术部协调，并报总经理。项目部与各承包人、后勤管理人员 确认资产管理卡，责任到人。开工前7 7日内与项 目部签订承包协议精品文档精品文档精品文档精品文档日常控制

5、按材料红线量进行控制。 供应给分包队伍的材料 日内由负责人签字确认。材料调查小组过程监督，按 季度调理相临合同段及厂家 材料价格，反馈到项目部。过程 控 制机械管理外租机械的前提是自有机械 匚二不能满足施工需求时，且严 格进行机械费红线控制。机械日统计报表开具月度作业取费单、内部转帐。对机械用量进行分析。对油耗、工作量进行双控内部机械落实单车单机承包；外租机械签订合同分 包 管 理分包单位或内 匚:部承包人出具 进度报告预算员对形0 0象进度进行 现场复核施工、质检、材料、 机械、试验员签字， 证明相关费用已扣除支控制书面记录分包单位合同条款的执行情况付款至法人帐户，付款必须有合同按形象进度的

6、=70%70%控制付款，进行OA申报次月初5 5日前公布公用电话通讯费（比对包干额，落实超出部分）、考勤季度公布招待费执行情况,每两月公布一次办公用品领用情况、耗材使用情况，红线控制包括食堂招待费开支，财务部季度检查、考核。精品文档精品文档精品文档精品文档变更管理落实变更预测交底，现场管理人员查对变更现场管理人员、施工队长、总工会签制项目经理审核后，预算科按合同条款申报变更变更文件下达 后，预算科7 7 日内完成价款调整上报监理、业主口头要求 3 3日内书面确认过程 控 制变更文件下达后方可施工报表管理日成本分析可以考虑 与“碰头会”结合按工作段进行报表的，完成后次日报表现场人员、承包者、项目

7、经理签字确认每日上午9 9 点前将上一 工作日（段 落）数据报 经营部汇总分析后, 报总经理反馈至项目部分项工程完工后或承包段完工后1010日内进行经济效益分析。项目部承包班子，承包者、现场管理人员参与。月度其他会议的召开（安全质量例 会、经济效益分析会、进度分析会）分析兑现检查责任链执行情况，对存在问题按流转票落实责任。2 2日内，分析报表签 字确认后，同挂帐资 料一并交至经营部制定措施，落实到人。每月2525日上行9 9点前报至职能部室部室意见2 2日内反馈至项目部该分项完工后，与其 他项目部相同分项 比对分析，确定该分 项定额数据。主管领导批准实施对进入现场而未使用的材料确认，核算成本经

8、营部按社会审计模式，7 7至1515日内完成审计审计后2 2周内落实兑现，出现亏损时从其抵押中扣除。（过程兑现一般按月度进行，按节超额的50%50%予次月1010日前兑现，其余50%50%在承包期内均摊兑现）。项目完工后i i周内，项目经理主持进行全面总结，报至职能部室。承包班子对分 包单位评定，签字确定后报经营部，建立各格分包商名录及黑名单。2 2日内公布。精品文档精品文档精品文档精品文档分析兑现验收、结算及资金回收精品文档精品文档精品文档精品文档二、项目成本管理流程细则1、投标阶段流程1.1 基本要求：1.1.1投标公司逐步建立、完善材料价格信息库（该项工作由项目部配合完成，按季度 将项目

9、材料价格变化情况于下季次首月 5 日前报投标公司 , 该项工作可与材料调查小组的工 作内容相结合）；建立健全投标报价数据库。1.1.2经营部主导逐步完善企业直接费定额数据库。1.1.2.1根据现场测定的数据， 经分析核准后 7日内完成定额调整， 并及时通知项目部。1.1.2.2对03年以后竣工项目进行分析， 对项目部建设费用、便道管理费等其他直接费、 现场经费（由财务部配合完成） 进行分解， 核算确定该项成本与产值的比率及费用控制限额。 核算时间：对往期项目在冬歇期，由经营部全程参与并监督项目部完成。新建项目在项目竣 工后，操作方式同于 4.7.3 条款内容。1.1.2.3逐步完备直接费用数据

10、库。1.1.3财务部按时提供保函或足额保证金及投标运作费用，建立与完善企业间接费用定 额数据库。1.1.3.1优先保证投标用资金，确保投标公司有采取多种投标策略的空间。1.1.3.2对 03 年以后竣工项目进行分析， 对非生产开支进行分解， 核算招待费、 办公室、 差旅费等各项费用，综合进行分析，确定该项成本与产值的比率。核算要求同直接费核算。1.1.3.2逐步完备间接费用数据库。1.1.4人力资源部加快项目核心人员的引进和培养，完善机制，确保项目经理、总工的 投标之需。1.1.4.1培养的重点是 : 通过对项目经理、总工、施工队长、预算、会计等关键岗位人才 的培养，建立一套完善的培养流程和体

11、制。1.1.4.2引进关键的人才（建造师、高工、投标人员） ，培养备选人才，可以根据项目需 求，随时优化组合项目部承包班子，而不影响其他项目的正常管理。1.1.4.3按季度调查劳务市场人工单价，于下季度首月上旬发布，通知项目部并录入公 司网站；按半年为周期调查施工企业管理、操作人员薪资，调查后 3 日内报公司领导， 10日 内公布，作为项目部及后勤薪酬调整的基础。1.2 管理流程：精品文档精品文档1.2.1投标公司确定投标人员， 成立投标小组。 于购买招标文件后 3 日内召开标前会议，精品文档 确定拟投标项目经理（原则上以公开竞争的方式产生） 、总工等主要人员。参加人员：股份 总经理、副总经理

12、、公司总工、财务部、经营部、质技部、投标公司及拟投入项目人员。1.2.2投标公司拟定投标方案，在标前会议中讨论确定。1.2.3由投标公司组织项目经理、材料人员（必要时可邀请社会专业人士加入）成立专 门的市场调查小组。1.2.3.1调查小组具备两项目流程功能：其一，投标前的调查工作；其二，项目实施过 程中的监督。1.2.3.2调查小组对材料价格的考察路线、厂家情况、距项目部里程、材源、材质保证 及供应量等信息进行交底。共同参与，必须有书面询价表。1.2.3.3对使用量较大的材料必须展开多种试的调查，官方信息、现场询价、多路线调 查，人员分组调查等，取均值后必须根据当地市场行情预测涨价风险。1.2

13、.4在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析 （ 含盈利分析 ），并报股 份总经理审查。1.2.4.1投标前可以筛选几家有资质的单位先期投标，以合作的模式，获得预分包的分 项的底价，可以签订合作协议，中标后由该单位参建施工。1.2.4.2杜绝投标价低于成本价或利润率低于 5%的项目。1.2.5根据投标方案，分析竞标对手动态，确定投标策略，由总经理、投标公司、项目 经理共同确定投标报价，进行投标。1.3 若未中标，投标公司立即组织人员分析原因， 3 日内完成分析报告，并报送股份总 经理。1.4 若中标项目为项目部自行承揽，按公司制度于收到中标通知书后 2 周内予以兑现奖 励；并在合同协

14、商时给予 1-2%的让利，调动积极性。1.4.1签订承包协议时，公司根据当地市场情况及项目部自身施工能力，酌情确定由项 目部承揽的工程任务额。2、中标后的准备流程2.1 中标后资料管理2.1.1投标公司将投标方案、图纸、工程量清单等有关资料（含盈利说明）于中标后 2 日内移交经营部。2.1.1.1中标后 2 日内，投标公司将中标通知书内交至公司档案室，通知书复印件交至 项目部。招标文件、问题澄清、答疑文件移交经营部，并在成本预测完成后交项目部（经营 部留存复印件，以便于项目部结算审核） 。精品文档精品文档精品文档2.1.1.2中标后 2 日内召开交底会议，由投标公司主持，总经理、总工、项目部、

15、经营 部、质技部参加，会议目标：让项目部掌握投标报价情况，对项目有个整体认知，理清管理 脉络和管理重点。2.1.1.2.1投标公司对技术方案、施工要点进行交底；对报价构成、费率调整情况、盈 利情况进行说明。2.1.1.2.2对材料调查情况说明，对询价表中的内容共同进行分析。2.2 收到中标通知书后 5 日内，由项目经理、总工提出项目部布置方案、制定详细的平 面位置规划图（注明各场地的平台位置、占地面积）报公司总工，公司总工 2 日内完成审查 报总经理审批。2.2.1考虑工程类别、所在区域、工程规模、工期等因素，确定项目临设规模及建设标 准。额定临设费用按投标报价的 70%确定。2.2.1.1工

16、程造价 5000万以上、工期2年以上的高速路工程， 可以考虑砌体砼结构建筑 物与彩钢房相结合的方式。2.2.1.2工程造价 5000 万以下、工期 2年以下的公路、市政、水利项目部，可以考虑对 现在建筑物修葺或租赁活动房的方式。2.2.1.3项目部应最大限度地降低工地运输费用、尽量减少占用在用耕地，便于保卫， 而且使用人员在工地上因往返而损失的时间最少。2.3 项目部布置要求：2.3.1办公区、生活区、施工加工厂等附属设施分离，办公区正对项目部大门，标识设 置严格按集团 CI 系统要求执行，实现项目部各项职能的区域化、集约化、标准化。布置考 虑防火（燃料存放区与临时建筑不小于 50M 的距离）

17、、防洪要求（地势要高，设置完善的排 水系统）。2.3.2利用原有建筑物作为项目部时，必须将办公区独立，会议室不能少于40M （可兼做接待室用），项目经理办公室不低于 15M（2 禁止办公室兼做宿舍） 。宿舍人均不能低于 4.5M2， 生活区设浴池，食堂旁设洗刷池（根据项目规模和工期确定标准） ，宿舍区满足通风要求， 生活区内设甬道进行硬化，两侧达到排水条件。2.3.3生活垃圾做到集中处理，有固定的处理场地；公共卫生间配备相应防蝇、防蚊设 施，设置化类池，达到环境管理要求。2.3.4各种加工厂、拌和站、设备停放及维修场地占地面积按施工高峰期的需用量考虑 利用系数计算占地面积；材料场地面积根据材料

18、储备量计算。精品文档精品文档2.3.4.1材料储备量按总量的 60%进行控制。2.3.4.2施工便道、进料便道（特别是使用超过一年的便道建议选择掺灰处理） 、场地的 硬化必须考虑使用时限和效果，按车辆最大通行强度确定合理的结构，考虑成本因素，适当 降低硬化标准（业主要求除外） ，杜绝场地硬化费用超过红线成本。2.4 成本预测2.4.1成本预测由项目部与经营部同时进行成本分解并各自独立完成。预测后根据市场 行情进行单价平衡和修正，在总价不变的情况及时完成单价调整（项目部、总经理、投标公 司、经营部共同参加） 。2.4.1.1财务部对项目现场经费（活动经费、业务招待费等） 、间接费于 7 日内提出

19、包干 额。2.4.1.2经营部根据工程量清单、投标公司盈利分析等资料， 10 日内完成分项工程成本 预测。2.4.1.3成本预测完成后 3 日内，经营部、财务部、项目部共同核对， 2 日内确认完成 成本预测值（即，项目部各控制分项的红线成本） ，作为签订内部承包协议的基础。有争议 的项目在承包会议中加以解决。2.5 项目风险承包2.5.1成本预测完成后 1 日内，总经理主持召开承包会议，公司各职能部室、投标公司、 项目经理参加，共同研究确定项目分包方式及期间费用（包干）等。2.5.2项目部与职能部室共同确定成本后的当日，公司总经理与项目经理签订内部承包 协议，落实抵押风险承包，彻底承包。搭设公

20、平的洽商环境，一切以分析数据为纲，事实求 是的确定上缴额，在双方无异议的情况签订承包合同，项目经理交纳承包抵押金。2.5.2.1小项目部由项目经理一人彻底承包，落实抵押，风险自担、自负盈亏；大项目 须组建项目承包班子，承包班子全过程参与承包协议的签订。2.5.2.1.1项目的界定： 工期低于 6 个月或造价低于 1000 万元的项目确定为小项目， 余 者为大项目。2.5.2.1.2承包班子由项目经理负责组建，班子成员签订内部协议，确认权责利。2.5.2.1.3承包协议须按法律程序确认有效性。2.5.2.1.4抵押实物须经县级以上公正部门的确认，确保抵押物可兑现。2.5.3公司委派会计，由财务部

21、垂直领导，参与项目管理的全过程。2.5.3.1会计按项目施工期履行职责，参与过程管理，对成本管理进行监督并与项目承 精品文档精品文档包班子共同做好成本核算、经济效益分析。2.5.3.2项目竣工完成后一月内，由财务部配合考审委对会计工作情况进行考核审计。精品文档2.5.4公司只负责制定工资下限，项目部自行确定人员薪资标准，但发放总额不能突破 成本预测的管理人员工资总额。2.5.4.1协议签订后 5 日内报人力资源部备案，并报总经理审批，总经理一周内予以批 复。2.5.4.2对于岗位变动的员工，工作变动后 7 日内完成薪酬调整；未及时调整的在后期 薪资发放时予以调整。2.5.5施工期间，项目承包班

22、子仅发放基本生活费，其余人员按批复的工资标准发放。3、开工前准备流程3.1 协议签订后 2 日内，项目经理主持召开全体管理人员会，对业主合同主要条款、工 期等核心指标进行交底。召开动员大会，落实人员分工，明确权责。3.2 开工前 10 日内，由总工主持，进行图纸会审，会审内容按程序上报业主，同时做好 内部层层交底。交底必须以书面形式，经被交底人签订确认。3. 3 开工前 7日内对现场施工条件进行分析，对图纸会审内容进行分析，对设计变更情 况进行预测，结果报经营部。3.3.1路基分项计算挖填量时，公司必须统一计算软件，经过多种方式复算（必要是请 专业咨询公司复算），比选后报计量红线，红线经业主确

23、认后 3 日内报经营部。3.3.2提前预测路床、基坑、特殊地段的处理方案。3.3.3根据现场条件，对原施工方案中重点分项的方案进行分析，对替代方案进行成本 分析。3. 4 开工前 10 日内，组织相关人员复核各分项工程的工程量，选择施工方案，编制施 工进度计划。编制主要材料用量及进场计划；施工设备型号、用量及进场计划；人工用量及 进场计划。3.5 项目部会议制度的建立：完善班前班后会制度、承包班子日“碰头会”制度、经济 效益分析会制度、重点分项专题会制度、月度安全质量例会制度。3.5.1班前班后会不拘于形式，由分项承包负责人自由开展，班前会对当日工作重点、 注意事项进行交底；班后会，对成本情况

24、进行分析，检查日工作完成情况及制定改进措施， 改进措施写进施工日志。同时，完成日报表填写，报统计员。3. 5.2 项目部“碰头会”在每晚 8：00 召开（可根据加班情况调整时间） ，参加人员： 项目承包班子、内部承包负责人、现场负责人。由项目经理主持，项目经理因公不能参加由 总工主持，会议简短，力求解决实际问题。对当日工作存在的问题进行分析，对资源调配情 况进行总结，共同制定对策。精品文档精品文档精品文档3. 5.3 每月最后一日，由项目经理主持召开经济效益分析会，承包班子成员、会计、预 算、施工、机械、材料、统计员共同参加。会计出具月度经济效益表，预算员出具计量表、 形象进度表、各承包班子汇

25、报承包盈亏情况，分析盈亏原因，查找不足，制定整改措施，落 实奖惩（先以表格的形式确认，项目经理、承包人签字确认） 。3.5.4新开工分项的试验段或桥梁重点分项施工试验段完成后的 8 日内（沥青砼试验段3 日内），由总工主持召开专题会议，对试验取得的各项参数进行分析、优化，需要报业主的 按期报业主，同时形成书面总结报公司总工、质量技术部。3.5.5每月 25 日，由安全员主持召开月度安全、质量例会，项目承包班子、机械队长、 质检科长、内外部承包负责人、现场负责人参加， 对月度安全情况进行总结， 查找安全隐患， 落实安全技术措施。3.6 为了确保项目部内部、外部实现有效的沟通，须建立文件传阅、会签

26、制度。业主、 监理重要文件于收到文件后 3 日内报公司相关部门备案，相关部门根据重要情况当日内报股 份总经理。公司发放的文件收到后，即时予以确认，并发放到人，签字确认，确认文件由文 件管理员存档。3.6.1业主发放的关于工程变更或价款变动的资料，当日在内部变更登记台帐中记录， 于当日通知相关责任人确认，将复印件交至责任人并签字确认，并于 2 日内报送经营部。3.6.2收到业主或总监办工地检查通报后，当日内报公司办公室，办公室即时交送总经 理。3.6.3公司发送至工地的重要通知、通报，根据重要程度项目部予以落实到人，相关人 员签字后当日内传至公司相关部门。3.7 图表上墙，包括计量红线、成本红线

27、、工期红线与其它图表同时上墙，建立各种基 础台帐：包括质量成本台帐、安全成本台帐、非生产性开支台帐、工程分包台帐、工程变更 台帐等。3.7.1质量成本台帐记录工程质量重要事项，包括工程质量管理交底资料、工程质量管 理文件、发送至分包单位的质量管理通知通报、质量问题、质量事故、返工情况等。由总工 负责记录，标明各类文件编号及存放位置，便于检索。3.7.2安全成本台帐记录安全管理与成本有关的内容，主要包括安全交底、安全检查记 录文件、安全通报、安全事故等。由专职安全员负责记录。3.7.3非生产性开支台帐主要对办公费、业务招待费、活动经费等进行红线控制。3.7.3.1对项目人员办公用品的领用、复印、

28、电脑用品、打字纸张均要专人管理进行统 计发放，外部使用时按成本价的 1.5 倍收取费用，并由管理员登记。耗材每两月公布一次使精品文档精品文档用情况，加强消耗品的管理。3.7.3.2加强对项目部通讯费用管理，严格控制办公室电话的费用。每月公布一次办公 室通讯费表，对于私人使用电话的情况应落实到人，扣除相应费用。3.7.3.3业务招待费控制在限额指标之内，项目部制定招待限额，招待费必须有招待申 请单，必须经理签字确认。由财务部按季度进行检查、考核。3.7.4 工程分包台帐记录与分包单位往来函件、发送至分包单位的通知通报、形象进度 情况、材料供应、工作量挂帐、过程支付情况。3.7.4.1强化反索赔意

29、识，自分包合同签订后，项目部必须认真收集与分包单位有关的 书面资料，专人保管。3.7.4.2加强过程控制，按季度对分包单位、内部承包人员进行综合评价，严格按合同 条款执行。3.8 加强现场影像资料的收集，对各施工分项、重要的变更内容、采取的重要施工工艺 等内容由项目部指定专人负责及时采集、整理，并在项目竣工后 7 日内交至公司档案室。一 方面作为项目部竣工资料的内容；再者作为申报相关奖项的基础资料。3.8.1 所申报的各种奖项必须与投标公司进行沟通， 以利于投标、 宣传工作为基本原则， 经投标公司确定后方可进行办理。投标公司半年发布一次投标所需证书、奖项名录。3.8.2 中标后，由投标公司以书

30、面形式告知项目部需创杯或办理的各种证书、 荣誉等（尽 量是有政府行政单位主导或参与的各项奖项） ，自项目部建立之始就树立创杯目标，做好材 料的收集工作。4、全面市场化说明：管理流程中提有的 “分包单位”概念涵盖专业的分包单位或项目部内部承包人 员，相应的条款也适应于内部承包人员。4.1 分包注意事项：4.1.1 在满足自有机械、设备利用率的前提下，方可对外进行分包。4.1.2 工程分包时，对内对外平等、公开进行招标，招标设标底，由经营部、投标公司、 考审委进行过程监督。整个招标过程严格按程序进行，招标完成后 2 日内形成书面材料报股 份总经理。4.1.3 对于存在交叉作业和资源共享的相关分项宜

31、选择一个总负责人承包，避免内部扯 皮，然后再层层落实。同一分项宜承包给一个总负责人，便于资源的统一调配，然后再逐层 承包。4.1.4 分包时杜绝以提取管理费比例的方式分包 （特别是费率投标的项目） 。出现与预测精品文档精品文档成本不符或变化较大的情况时， 当日内报经营部， 经营部于 2 日内重新核算后反馈给项目部。4.1.4.1管理过程中出现工程变更时，重新与分包单位核算定价（写入合同文本中） 。4.1.4.2杜绝施工员随意出具工程量证明资料给分包单位， 必须由分项工程承包人出具， 预算员对照合同内容无误且未超计量红线后方可作为挂帐的依据。4.1.5严禁不通过招标使用没有施工能力的施工队伍，分

32、包单位的选择须符合 4.4 的要 求，杜绝以围标方式赢得施工权及提高工程造价，杜绝转包或层层分包。4.2 分包方式4.2.1项目整体承包后，落实内部承包时，可采取多种形式的层层承包，实现人人有指 标，责任明确。4.2.2鼓励采取劳务分包的方式， 与以中年劳动力为主的劳务队伍建立长期的合作关系， 日资标准遵循市场行情。但要求工资发放必须按劳务单位人员名单制工资表，发放至个人。4.2.3路基划段分包。优选有资质的较小的施工单位（因为这些单位的运营成本相对较 低，可以根据施工质量筛选作为后续工程的合作体） 。划段的原则：自有机械已充分利用； 摊入费用后该段落应有一定的赢利空间；段落不宜小于总工程量的

33、10%；便于项目部管理。4.2.4基层、面层，按材料总量及施工面积进行控制，按每日最小摊铺面积进行激励， 施行级差奖励，多采取奖励的措施。4.2.4.1基层材料总量按试验室数据计算理论用量作为总控吨数（损耗按1%计算），实际数量按拌和站过磅吨数扣减含水量计算（含水率由试验室上午、下午取样测定，取均值） 。4.2.4.2根据试验段摊铺数据确定不同厚度基层的最小摊铺面积，超最小摊铺面积后， 分不同的比例进行极差奖励，按旬制表，按月兑现。月度出现 5 日少于最低摊铺面积时，取 消负责人奖励。4.2.4.3基层水泥剂量，严格按业主批复的数量进行控制，按总量的97%与拌和站签订协议，损耗按 1.5%控制

34、。4.2.4.4沥青砼总用量理论计算时损耗按 3%计算；沥青用量按理论总用量的 96%与拌和 站签订协议，沥青损耗按 2.5%控制。4.2.5桥涵结构物采取红线成本总控、适当调整分项单价的方式，在总分包价不变的基 础上，调整分包单价，提高后施工分项（特别是护栏、铺装、搭板等）的单价。4.2.6防护、排水附属工程宜同路基捆绑承包给同一承包单位，项目部重点是：质量控 制和对材料用量红线控制。防护、排水工程须由项目部统一供料，若分包单位材料量低于图 纸量，按图纸材料用量扣除；若高于图纸用量，由分包单位自担。4.3 分包程序：精品文档精品文档4.3.1 确认红线成本，即工料机、间接费控制总量。可以考虑

35、成本红线、材料价格在网 上确认，在网上办公系统中加入各项目部的模块，建立各自独立的信息系统，然后将项目基 本信息及时录入。4.3.2 在成本预测的基础上，将各项费用如：便道、试验费、管理人员工资、技术资料 费等摊入，由项目部制定招标标底，并于开标前 2 日内报经营部备案。确保分项工程分包价 低于预测成本。4.3.3 项目部成员与拟投标单位共同参加投标，投标截止时间同时开标，以标底作为红 线，高于标底即为废标，按标价、施工方案、单位实力为参考要素确定中标人，并留存招标 书面材料。中标价高于标底 5%时，须重新进行招标。4.3.3.1项目部成员中标后，采取有效抵押的形式，等同项目承包班子的抵押。分

36、包单 位中标后，须提交履约保证金（或履约保函）及风险保证金，保证金各按分包工程额的 5% 提交。劳务分包单位，须按公司制度办理团体险。4.3.3.1.1保证金可采取分包单位出具收据的形式，在过程付款中分两次扣除，第一次 抵扣不能少于总款额的 40%.（施工时间较短的分项首次付款中扣除） 。4.3.3.2项目部成员可以根据情况与社会单位组成合作体，但所选单位必须符合公司制 度要求，杜绝无资质的队伍。4.4 专业分包单位的考察4.4.1 在选择专业分包单位时，首先考察其企业资质、注册资本、财务状况及技术力量。4.4.2 必要条件：4.4.2 1 人员配备要求：拟投入的技术人员要有类似工程施工经验，

37、有类似工程的熟练 操作工。方案中明确工程量、平均年龄、人员保证措施及到位时间。4.4.2.2设备供应情况：施工队必须具备在合同工期内完成合同所必须的设备。方案中 须明确：设备型号、数量、质量及进场时间，作为后续兑现合同的依据。4.4.2.3材料用量情况：项目部建立分包单位材料使用台帐（内容并入 3.7.4 分包台帐 中），进行总量控制，预防材料供应失控。若分包单位自行购进材料，必须经项目经理同意， 并经试验室按频率检测合格。4. 4.2.4 施工方案及进度计划：方案及计划须在投标时就明确，须与项目部总体计划相 一致，方案切实可行，并经项目部总工批准后方可执行。4.4.3 资金筹措能力：分包单位

38、要有一定的资金筹措和垫付能力，有利于合同的顺利执 行，关系到合同执行的成功与否。4.4.4 施工经历：分包单位必须具有承担类似工程的施工经验。精品文档精品文档4.4.5根据分包单位人员到位、资源进场情况后 2 日内，项目部必须以书面形式与分包 单位确认实际进场与方案中计划进场的差异，作为反索赔的依据。4. 5 签订承包合同4. 5.1 在分包合同签订前 3 日内，报考审委审批。4. 5.2 分包工程供方评定报告资料齐全、评定分管领导均已签字同意且分包单位已 按时递交资质、法人授权委托书、施工方案、进度控制、资源就位等证明文件，方可签订分 包工程承包合同。4.5.2分包工程承包合同按公司下发的

39、2007 年分包工程合同 范本或工商局标准合同 文本执行。4.5.3合同签订后两周内将合同复印件（项目部签订合同时增加副本一份，原件交考审 委）交经营管理部备案，否则年终不予审核工程量。4.6 过程控制4.6.1执行质量一票否决制，不管是公司内部承包人员还是外部专业单位必须严格按公 司质量交底内容施工， 现场监督人员有权视质量情况出具罚款通知单， 并于当日报项目总工， 总工签字后报会计一份。4.6.2因分包单位原因造成人员不能按时到位、设备未进场，出现进度滞后的情况，项 目部严格按合同执行，进行反索赔。4.6.3当月施工计划的完成情况（包括：产值、利润、成本差额分析、工期、质量等） 及下步计划

40、、措施，于每月 30 日上午 9:00 前报至经营管理部。每月的完成情况须与业主批 复的总体计划加以比较，查找差距，制定措施。4.6.4工程过程付款必须控制在完成形象进度的 70%以内，付款时，必须拨入法人单位 账号或法人授权账号。4.6.5内部人员的盈余发放时，按月度经济效益分析表中的利润的 50%予次月 10 日前兑 现，其余 50%在承包期限内均摊发放。若出现亏损停止发放并从往期盈余或抵押中扣除亏损 额。4.6.6项目部在要求分包单位执行合同的时间也要按合同条款履行，严格按进度付款， 按完工工程量付款。过程挂帐必须有现场管理人员签字的一手资料，经预算员复核未超红线 后方可挂帐， 付款时必

41、须经预算员、 材料员、 机械管理员、 会计签字确认相应费用已抵扣后， 项目经理方可签字付款。4.6.7工程分包时，技术资料须由项目部统一整理，避免不及时不一致的情况，该费用 必须按进度从分包单位付款中扣除，所有扣除款项必须于款项发生后的第 2 个工作日内与分精品文档精品文档 包单位合同签字人确认4.6.8执行内部责任链。以流转票的形式加强对接收一方的约束力度，督促承接人自主 对上一工序的施工成果监督。4.6.8. 流转票由总工交底开始，第一个分项承包人或负责人签字确认，该分项完成后 将成本、工期、质量、安全等合同指标进行记录，附录高程、尺寸等，经下一分项承包者确 认转至下一分项，以此类推。4.

42、6.8.2若已确认的内容存在质量或其他问题，交接双方分别按 3： 7 的责任落实。4.6.8.3通过责任链流程的运行，形成一套书面的由各责任人签字确认的资料，便于明 确责任、落实兑现。4.7 完工分析4.7.1每分项工程完成后 10 日内，由项目经理组织承包者、预算、会计、材料员、机械 员进行经济活动分析，找出盈亏原因，形成分析报告，同分项工程挂帐审核资料一并报送经 营部。4.7.2内部工程成本分析表、分包工程成本分析表、由项目承包班子共同分析，经签字 确认后，于当月 25 日上午 9：00 前报至经营部（可发送电子邮件，但工地检查时须出具相 关人员签字的资料）。4.7.3项目完成后，项目部必

43、须在一个月内整理出与本项目有关因素的成本使用情况分 析数据表及一套反映本项目实际施工水平的分项定额，并与国家定额或公司定额相比较，做 出分析总结。由预算员、项目经理、分公司经理签字后上报经营部。4.8 工程审核4.8.1根据清单或划定的分项工程为审核单元，当每分项工程完工分析后， 2 日内及时 报至经营管理部，同时提交工程量计算过程（或依据） 、现场人员签字的一手资料、分包合 同、且须经项目经理签字确认，变更工程未批复前，按分包合同的60%控制审核，否则不予审核。4.8.2内部采用社会审计模式，项目部按期报送的内部或外部承包人工程量，由经营部 据工程量情况 7至 15日审计完成，审减值归公司所

44、有，审减值的 0.5%划归经营部。4.8.3项目完工后 2 周内，各项目部承包班子分包单位进行评定， 签字确认后报经营部， 建立合格分包商名录及分包单位黑名单。经营部在 2 日内向各项目部公告，同时公布在公司 网站。4.9 材料承包4.9.1材料与材料科进行总量承包， 采取量价分离的措施， 材料科负责材料的及时供应、精品文档精品文档材质、出入库的控制。 合同总量按标书材料总量的 95%控制，损耗按额定损耗降低 0.5%考虑。 材料单价不高于市场价格，或根据现场情况不高于相临合同段的材料单价。4.9.2材料管理中执行“限额领料”制度，确保材料出入库单中的数量与工地实际消耗 量相符，且不超过红线材

45、料总量，材料科必须严格把关。4.9.3由材料调查小组负责过程监督，一方面，投标公司有各地官方公布的材料市场价 格，另一方面，深入材料生产厂家现场询价、到相邻施工合同段调查材料价格，取均值确定 本合同段的材料采购限价，并根据现场情况，按季度发布。4.9.4按季度对材料量、价进行考核、兑现。4.9.4大宗材料采购时，须直接与供货商签订供应合同，进行公开采购，降低采购成本。 钢筋采购时，选择有一定垫资能力、信誉良好的供货商。沥青、水泥采购须直接与厂家签订 合同, 不允许个人作为中介成为水泥供应商。 （由考审委、经营部、质技部按季度进行检查， 每季度出具书面报告） 。4.9.5拌合站所用水泥、沥青、燃

46、油进场入库时，要由拌合站人员、项目部人员对产品 质量、数量双方认可并签字，并监督材料进场卸料的全过程，可根据情况在料场周围设置监 控摄像头，监控卸料。4.9.6项目完工后 2 周内，组织材料科人员对材料控制情况进行总结，形成分析报告。 分析内容包括：总量控制情况；材料进场价与投标价比对；过程材料价格变化图；涨价因素 分析及确定当地材料市场的涨价比例，下步改进方案。4.10 合同兑现4.10.1 承包内容经内部审计完成后，两周内，由项目部落实兑现。4.10.2 过程兑现及最终兑现时， 对已进入现场而未使用的材料及时确认， 材料科与施工 人员确认进场总量、已使用量、存余量，会计按已使用量进入成本核

47、算。同时，对材料科进 行考核和兑现，剩余材料进行过磅核实，予以兑现，亏损量按市场价折算，从材料科抵押中 扣除。过程兑现按节超价的 50%予次月 10 日前兑现，其余 50%在承包期限内均摊发放或扣除。 合同最终兑现时间为：分项完成后两周内严格按合同条款履行。4.10.3 出现盈余的内部承包人在项目部完成考核兑现后两周内完成兑现； 出现亏损的承 包人项目部按其亏损额从其抵押中扣除。4.10.4 对项目部承包协议的考核兑现4.10.4.1跨年度工程按其当年协议考核，竣工工程进行全面通算、核实。4.10.4.2项目竣工或年度施工终结时为起算时间， 两周内， 经营部对其直接成本消耗情精品文档 况出具分

48、析报告；财务部对其间接费用出具分析报告；机务部对其安全管理情况出具报告； 质技部对质量管理情况出具报告。共同分析指标完成情况。4.10.4.3一个月内完成对项目部的考核兑现， 确认承包班子的盈利总额； 对于出现亏损 的项目，项目经理为第一责任人，承包班子按职责承担相应责任，严格兑现抵押。4.11 工程验收及结算4.11.1 工程交工验收在工程施工完成后一个月内完成。4.11.2 工程结算在交工验收后 28 日内向建设单位递交完整的结算资料，按合同文件或 建设单位要求的结算时限内完成。 从接到工程结算资料之日起，500万元以下20日内、500 2000万元30日内、20005000万元45日内、

49、5000万元以上60日内完成。4.12 资金回收及缺陷责任期责任4.12.1 大项目承包班子在项目完成后的当年内、 小项目于交工验收后 3 个月内收回除保 修金之外的全部应收款。4.12.2 公司在同项目兑现合同时，须留存盈余的 20%作为应收款利息及缺陷责任期内问 题整改的备用金。4.12.3 项目承包班子未在限定的时间内回收资金，利息由承包班子成员承担。4.12.4 缺陷责任期内发生的费用全部由项目部落实到人， 无法落实的责任由承包班子承 担相应款项。出缺陷责任期后且无相关问题时，余款全部发放给项目部。5、项目部资产管理5.1 项目部建立资产管理台帐，记录所购资产的审批手续，并按体系运行要

50、求编号、确 定责任人、使用时限，预计残值，项目完工后，项目部可根据现场情况选择继续使用或就地 变卖，但必须符合财务手续。5.1.1项目部资产须同时录入公司网站项目部模块，实现全部资产有价格、有责任人、 有使用期限、有在用情况，避免因人员更换出流资产流失、损坏情况。5.1.2资产对应的责任人持有该项资产卡，资产卡标注资产的有效信息，为资产的管理 者。资产使用超过规定的期限后，产生的效益持卡人可从核算后的效益中分得一定比例的收 益（视资产总值不同而定） 。5.2在使用期间发生资产毁损、报废、丢失，项目部须及时报公司机务安全部，办理相 应手续。成本考核时，一并进入考核程序。员工岗位变动后，若不主动申

51、请资产交接，则与 该项资产有关的费用仍转至该责任人。员工离职申请后 10 日内与项目部办理资产移交，项 目部出具资产移交的证明报人力资源部。5.3 租赁的资产使用完毕及时办理退租手续，以书面形式确认。 精品文档精品文档5.4 项目交工后，资产归属可采取如下处理方式：5.4.1变价转移至新成立的项目经理部，双方签字确认资产余值。5.4.2变价转移至原提供服务单位，收益冲减项目成本。5.4.3变价处理。根据现场情况，需变价处理的资产，经总经理确认后进行处理，所得 的收益冲减项目成本。6、变更管理6.1 建立工程变更台帐。由预算员记录与监理、业主关于变更的函件、批复等资料，收 集相关的变更数据。6.

52、2 牢固树立即时签证的意识，监理、业主未确认的变更内容严禁自行施工，杜绝事后 补签的管理方式，否则由此产生的相关费用由项目承包班子承担。6.3 熟读、精通招标文件（部颁范本、通用本、专用本、答疑书、变更文件、图纸）内 容，在招标文件中不包括的施工内容及时办理签证。若清单工程量中已包括的工作内容则不 需签证确认，若签证后，在结算时按照签证内容加入结算书，只会增加审计费。6.4 严格文件资料管理，安排专人妥善保管与结算有关的证明材料，包括：承包合同、 中标通知书、招标文件、投标文件、澄清问题的答复及补遗书、答疑书、变更文件等。并按 文件管理程序按时将复印件转至各负责人。6.5 签证应注意的问题：6

53、.5.1签证内容要体现是合同范围以外增加的内容；6.5.2不能体现加快进度的文字表示 , 否则签证结算无效；6.5.3签证资料中若能体现价款变动额时，必须加以确认；6.5.4严格按建设单位批复的施工组织设计施工，出现与施工组织设计不符的且是现场 监理或业主要求的，必须签证；6.5.5签证中能确认价款变动的须在申请表中注明价款变动额。6.6 签证需准备的资料：6.6.1签证的依据（业主或建设单位、监理的书面要求） ；6.6.2签证单（附简图，需要计算的附详细计算过程） ；6.6.3影像资料；6.6.4施工技术资料，必须保证技术资料的数据与报送签证资料内的数据一致。6.7 签证的基本程序：6.7.

54、1实行项目总工、施工队长、预算员会签制。签证时首先由施工队长填写签证单、 绘制施工简图，然后项目总工签字把关，再由预算员结合招标文件和答疑材料审核确保符合 精品文档精品文档结算要求，最后由项目经理负责找监理和业主签字，在工程变更内容发生后 14 日内完成签 字（合同构成文件中有规定的执行合同内容） 。6.7.2业主和监理的口头答复暂时未形成书面文件的，于事件发生后 3 日内形成书面签 证资料补签。6.8 招标文件中规定材料价格签证的要及时做好签证，市政工程和水利工程凡是在实际 施工中，市场材料单价高于同期经济信息价格的必须经建设单位、监理单位认可。施工中招 标文件为暂定价的，比如管材、管件、路灯进场价格应让甲方签字确认。6.9 变更文件下发后，预算员 7 日内完成价款调整、上报工作。6.9.1施工员和资料员加强沟通，实现变更内容的及时传达。变更图纸实行项目经理、 施工员、资料员、预算员会签制， 设专人管理图纸资料， 对变更后的内容及时办理相关手续， 确保竣工图与现场实际施工内容相符。6.9.2由文件管理员在变更发放的当日逐一传达到相关责任人，并移交变更复印件，并 签字确认。7、项目试验室管理7.1 试验室具有相对独立性，对项目部的质量管理情况进行督促。