软件项目管理复习提纲

1、1. 项目的概念、特征、与日常运作的区别。项目是指在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。目标性，其结果只可能是一种期望的产品或服务。独特性，每一个项目都是唯一的。一次性，有确定的起点和终点。约束性，每一个项目的资源、成本和时间都是有限的。关联性，所开展的活动是密切相互关联的。多方面性，一个项目涉及多个相关利益者。队工作完成不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。项目一次性目标导向通过项目经理及团存在大量的变更管理日常运作重复进行效率和有效性导向职能式的线性管理基本保持连贯性2. 软件项目的核心要素。软件项目核心要素：过程、资源、干系人、结

2、果软件项目的核心生产力及其软件机构的核心能力：过程和 人；3. 典型的项目管理管理知识体系：PMBOKPRINCE WWPMMPMPPMBO项目管理是为了满足项目需求，在项目活动中采用的知识、方法、技术和工具的集合。PRINCE2合 出的定义：项目管理是对项目各个方面的计划、监督和控制，并激励项目的所有参与人员去达到项目的时 间、质量、成本、性能等多方面的目标。4. 项目管理的对象3P是指？People problem process5. PMB0K的知识领域、过程组。整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理采购管理风险管理启动计划控制执行结束6. 项目管理的核心三角形。项

3、目范围项目时间和项目成本的相互制约1决策树分析法先画一个方框作为岀发点，又称决策节点；B、从岀发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝；C、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点；D从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝；E、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点。假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收4万元， 若开工后天气坏，将给国家造成损失1万元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下月天气好 的概率是0.3,天气坏的概率是0.7。请做出决策。现采用决策树方法进行决策。【解】第一

4、步：将题意表格化自然状态概率、.仃动方案开工不开工天气好0. 340000-1000天气坏0.7-10000-1000第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树，如下图;400002. 各种合同类型及对鴛的合呼蜩计算方法。固定总价合同费用偿裤侖屣谕Si材料合同功能点计费合同成本加成本百分比预计成本=io万，成本 百分比=15%预计总价二11. 5万 10000如果实际成本增至20万，则总价二23万 成本加固定费用 预计成本=10万，固定费用比例T5%预计总价=11. 5万。 如果实际成本增至20万，则总价=20+1. 5=21. 5万。 成本加奖金 项目激励的比例是80/20,即

5、把节约成本的20%乍为激励。估计成本是10万，禾U润是1万。实 际成本 是10万，则合同金额是11万。如果实际成本是8万，则合同金额是8+1+2*02=9. 4万3项目组织的三种类型及其特点。固定价格加奖励费目标价格：100万最高价格：120万卖方利润：10万分享比例：70/30例一：实际成本80万，则总价=80+10+20*30%二96J 例一：实际成本150万，则总价120万3. 项目组织的三种类型及其特点。职能型职能型优点：可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 便于相互交流，相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体职能型缺点：,会忽

6、视项目目标项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标 资源平衡会出现问题权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利 项目型项目型优点：项目经理对项目可以负全责项目目标单一，可以以项目为中心，有利于项目顺利进行 避免多重领导组织结构简单，交流简单，快速 项目型缺点：资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态，不利于公司政策的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性 和安全感项目组织之间处于分割状态，缺少信息交流 矩阵型矩阵型优点：专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源即利于项 目目标的实现，又利于公司目

7、标方针的贯彻项目成员的顾虑减少了矩阵型缺点：容易引起职能经理和项目经理权力的冲突资源共享也能引起项目之间的冲突项目成员有多头领导4SWOT分析法虫观这些询鬧2翌SXVOT矩阵5.常见的项目生存期模型。瀑布模型V模型原型模型增量式模型螺旋式模型渐近式模型1. 设计WBS勺基本方法。使用指南 类比法自上而下自下而上心智图法2. 软件需求的三个层次。业务需求用户需求功能需求3. 需求工程基本任务。需求开发需求获取需求分析需求规格说明需求验证需求管理变更管理1. 准确性、精确性的区别。准确(accuracy )是结果与目标之间有多近，用3代表圆周率比用4更准确。精确(precision )是结果 有多

8、少有意义的位数，3. 14比3代表圆周率更精确2. 软件规模估算的基本方法及其使用步骤、计算方法。德尔菲法组织者发给每位专家一份软件系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算专家详细研究软件规 格说明后，对该软件提出3个规模的估算值：最小值ai、最可能值mi和最大值bi 。组织者对专家的表格中的答复进行整理，计算每位专家的值E=（E1 Ei=（ ai+4mi+bi）/6 ，进而得到期望 +En）/no综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查找原因如果各个专家的估算差异超出规定的范 围（例如：一个多数专家共识的软件规模。15%，则需重复上述过程，最终可以获得某多媒体信息查询系统

9、一专家估算专家 1: 1, & 9（1+9+4*8） /6二7 （万元）专家 2: 4, 6,8（4+8+4*6） /6二6 （万元）估算结果=（6+7） /2二6.5 （万元）代码行估算方法功能点分析方法TCF 0. 65-i 1 100计算UFC如前面的例子，有301个UFCTCF计算TCF:设技术复杂度因子取值均为3,则:计算 FP二UFC*TCF二3220.651.07ii100标准构件法用例点方法对象点方法类比估算方法 综合讨论3工作量估算的基本方法及其使用步骤、计算方法。参数模型估算法C0C0M模型例子：开发一个估计规模为30KL0C勺银行系统应用程序项目，其功能以数据处理为主，属

10、于Organic模式，RELY TURN SCED因子取值分别为1. 15、0. 87和.08,则估算工作量:Effort 3. 2 3O1051. 15 0. 87 1. 08123.0多变量模型不同场景的估算法结束开始基于用例的工作量估计 IBM RMC估算方法结束结 A-lIB束开始-开41AA开始结束FS关系：A活动结束，B活动才能开始。FF关系：B活动结束必须等到A活动结束。SS关系：A活动开 始的时候，B活动也开始SF关系：A活动开始，B活动才可结束。2分析活动之间依赖关系的依据。强制性依赖关系选择性依赖关系外部依赖关系3进度管理图示的几种方法。甘特图网络图里程碑图资源图4求取关键

11、路径的方法，活动的各种时间的计算法。基本步骤：根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟 开始和完成日期。计算网络图的最长路径。确定项目完成时间。活动的各种时间的计算法：正推法 逆推法5压缩工期的方法。时间压缩法赶工法时间成本平衡方法进度压缩因子方法平行作业方法资源平衡方法关键链方法6 PERT方法。PERT利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。公式：E= (0+4M+P) /6 S =(P-0)/6 ; S 2= (P-0) /6) 2例子:8 = optimistic time 10 = most likely time 24 =

12、 pessimistic time E=12 time ； S =2.671. 质量管理的主要流派。戴明理论 朱兰理论 克劳斯比理论 田口玄一理论 费根堡姆理论2质量成本所包含的内容。预防成本缺陷成本1. 风险的概念、发生过程。风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。风险发生的过程：风险因素f风险事件一损失实际与预期差异一风险结果。2. 项目风险的三要素。事件、概率及其影响。3. 风险的基本性质。风险的客观性风险的不确定性风险的不利性风险的可变性风险的相对性风险同利益的对称性4. 应对风险的基本措施。规避转移弱化接受5. 风险识别的基本方法。德尔菲方法头脑风暴方法情景

13、分析方法风险条目检查表1常见的团队成员激励理论。马斯洛的需求层次理论阿尔德佛的ERG理论海兹伯格的激励理论麦克雷戈的X-理论对人 性的假设 超丫- 理论Z理论H理论期望理论1. 项目性能分析的图解分析法。图解控制法优点：一目了然，易于理解。缺点：只能提供视觉印象，没有其他重要的量化信息。挣值分析法2. 挣值分析法。输入：BCWS到目前为止原来计划成本是多少？ACWP到目前为止实际花了多少钱？BCWP到目前为止完成了多少工作？BAC I作完成的预算成本，是项目完成的总预算成本。输出：cv费用差异。CV=BCWP-ACWPCV=O按照预算进行；cvo超出预算。CV0低于预算。CPI成本效能指标。CPI=BCWP/ACWPCPI=1 :按照预算进行；CPK1:超出预算。CPI1 :低于预算。SV进度差异。SV=BCWP-BCWSsv=o按照预算进行；SV0进度超前。SPI进度效能指标。SPI=BCWP/BCWSSPI=1 :按照预算进行；SPK1 :进度落后。SPI1 :进度超前。EAC项目完成的预测成本。EAC=BAC/CPoVAC项目完成的成本差异。VAC=BAC-EACSAC项目完成的预测时间。SAC计划完成时间/SPIo一个预算100万