采购管理系统期末复习重点

1、实用文案 采购管理期末复习重点 第一章：采购管理概述 1供应物品的种类 (一) BOM是指直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品等 (二) NON - BOM即非产品材料，是企业中不直接进入产品本身的所有产品 (三) Resale Product 即转卖品，指不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业 商标的成品。最具代表性的是OEM产品，即贴牌产品。 2、 OEM产品，即贴牌产品：一些技术或品牌优势明显的企业先向选定的供应商提供技术或 品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商处购回所有产品，以自己的品牌和名义提供给 市场。 3、采购管理的目标 (1) 保质：指发现或发展有竞争力的供

2、应商，确保采购物品货真价实满足质量方面的要求 (2) 保量：指确保采购物品的数量符合要求，能提供不间断的物品供应和服务 (3 )经济：指确保以最低的总成本获得所需物品和服务，使库存投资和损失保持最低限度 (4 )准时：就是确保采购物品以准确的时间发送到准确的地点 (5 )和谐：就是在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。 4、 采购与供应管理的目标：提供不间断的物料、供应和服务使库存投资和损失保持最 低限度保持并提高质量发现或发展有竞争力的供应商当条件允许的时候，将所购物 资标准化以最低总成本获得所需物资和服务在企业内部和其他职能部门之间建立和 谐而富有效率的工作关系以可能的

3、最低水平的管理费用来实现采购目标提高公司竞 争地位。 5、 采购与供应管理的作用(1)利润杠杆作用(2)资产收益率作用(3)信息源作用(4) 营运效率作用(5)竞争力要素的作用 6、供应链管理的意义 (1) 供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润 (2) 通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：a总供应链管理成本降低 超过10% b中型企业的准时交货率提高15% c订单满足提前期缩短 2535% d中型企业 的增值生产率提高超过 10%等 7、 采购组织结构的设计(采购部门在企业组织中的地位) (1) 采购部门隶属于生产部副总经理 (2) 采购部门隶属于行政部副总经

4、理 (4 )采购部门隶属于资材部 8、企业采购人员应具备的素质 (1) 思想品德素质：胸怀坦白，大公无私；有很强的工作责任心和敬业精神；树立良好的 职业道德；承受训练的毅力 (2) 采购人员知识素质：市场学知识；业务基础知识；社会心理 ；自然科学知识 (3) 采购人员能力素质：分析能力；协作能力；表达能力；成本分析和价值分析能力；预 测能力 第二章 1、采购战略(及 5方面内容)：是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基 本运作方案。一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的基 本内容： (1) 采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择； (2)

5、采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择； (3) 供应商选择战略：包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择； 订货谈判战略：包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利 和义务等； (5)采购进货战略：包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。 根据有关数据统计降低 1%的采购成本相当于增加 10%销售额。把销售额增加 10% , 对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1% 对于目前社会平均采 购水平来说，确实非常容易做到的。 这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应 的采购战略。 2、采购与供应战略构成要素： 米购什

6、么、何时米购、何地米购、谁负责米购、如何米购、米购多少、价格、质量等。 3、采购（供应）的环境因素 ： 采购环境是指影响企业采购与供应活动及其目标实现的各种环境和动向。可分为宏观环 境因素和微观环境因素。 （一）宏观环境因素：采购战略的宏观环境是指那些给企业采购与供应工作带来机会和 威胁的主要社会力量和社会条件，主要包括政治环境、经济环境、法律环境、自然环境以及 社会和文化环境。 （二）微观环境因素：采购战略的微观环境是指对企业获取所需物品的能力构成直接影 响的各种力量，即采购所面对的企业内部环境，包括领导对采购工作的重视程度、各部门对 采购工作的支持力度、信息技术在采购工作中的应用程度等。

7、4、采购战略的环境分析步骤： 采购战略的环境分析分为以下六步：1.确定采购环境分析的目标；2、搜集和分析间接 资料；3、设计采购环境调研方案；4、实施采购环境调查；5、编写采购环境分析报告（图） 5、供应内部环境分析： 企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和 工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。 （1） 、企业资源分析：企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥 有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为 有形资源和无形资源两大类。 （2） 、企业文化分析：企业文化分析主要是分析企业文化的

8、现状、 特点以及它对企业活 动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件 共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。 （3） 、企业能力分析：企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能 有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。 6、 采购与供应战略5要素：（1）采购品种战略（2）采购方式战略（3）供应商选择战略（4） 订货谈判战略（5）采购进货战略 7、 采购与供应策略的类型：（一）自制与外购决策 决定购买还是自主生产是采购策略的第一个层次，对企业的发展起着至关重要的作用。 自制与采购决策是生产企业供

9、应战略中的重要决策内容。生产企业在开发新产品时， 或自身 生产能力和成本改变时， 或供应商的竞争能力和成本改变时，需要进行自制与采购决策。这 项决策首先要同企业的核心业务相适应，同企业的总体战略相适应；还要受产品技术水平、 工艺水平、生产能力、开发能力、投资能力、与供应商关系等诸多因素的影响。 （二）供应物品战略定位模型 依据物品在企业中的重要性和对供应商的依赖性进行战略定位，其分类模型如下： 車藝物品 战略物品 般畅晶 -四姿曰勿晶的辐点、应供 血.曲昭 匪仙甜 旗莎曲品 rWi 廿怙狡花5 价谢氐-歡玉筱 Tr谄.咬n数*卜 | 主机询件 丢冲丹公用靠 体化”占艾時耳去齟 七王期-白作伙

10、件 於奁期夫骞 肢左風X卑 皆埠舱丰帰小仆 替彳弋篩E力奈 数目 农茅 甘辛一京 远劝音冋 Q十克价 网上呆必A 曰境 平 4-谆或壬|主 俺或W偉存 （三）ABC分析（图） 二八法则指出，存在着重要的少数和次要的多数。在公司采购中，也同样遵循这个规律： 大约20%的物品占到一个公司支出的80% ABC分析方法就是二八法则的应用。按80/20规 则，企业要把采购工作重点放在占有80%价值的20%的物品上 A类物品：品种少，物品数量约占企业全部需用物品的15%左右，但年度使用量的价值 占采购总成本约为 70%75%而且流动性大； B类物品：品种比A类物资多，物品数量约占企业全部需用物品的20-3

11、0%,年度使用量 的价值占采购总成本约为 20%流动性仅次于 A类； 60-70%，但资金占用很少， 确保采购人员将潜力放在有极 2-2所示。 C类物资：品种繁多，物品数量约占企业全部需用物品的 般年度使用量的价值占采购总成本约为5%10% 运用ABC法可以识别企业总成本影响最大的产品和项目， 大节约潜力的物品上。对 ABC进行分类管理，基本原则如表 9、基于供应市场结构的采购策略 （一）供应市场结构的划分原则如下： （1）完全竞争市场：有能力供货的厂商许许多多，产品结构、质量与性能不同的供应 商几乎没有差异，市场信息完备；基本上是价格的接受者； （2）垄断竞争市场：有大量的有能力供货的厂商；

12、基本上是价格的接受者，但对价格 有一定的控制能力； （3）寡头垄断市场：只有 25个有能力供货的厂商；能在很大程度上控制价格； （4）完全垄断市场：只有一个有能力供货的厂家；能控制或决定价格。 （二）对供应商的关联策略选择： 基于供应市场结构的不同， 企业可选择对供应商的关 联策略，例如现金交易、竞价、短期合同、选择偏爱的供应商、长期合同、合作伙伴、战略 联盟、合资或控股，明确企业的获得、控制能力。（图） 第六章：供应商管理 1、供应商管理的含义、目的、内容、目标： 含义：在供应链管理中，核心企业对供应商的管理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原 则指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期的合

13、作伙伴关系通过建立统一经营理念、 价值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，尽可能地实现双赢. 目的：建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的、快捷的服务保障. 内容：包括供应商开发、供应商评估与选择、供应商合作关系的建立与维护、供应商绩效管 理等.其中供应商评估与选择是供应商管理的重中之重. 目标：（1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；（2）以最低的成本获得产品或服务。 （3）确保供应商提供最优服务和及时送货；（4）发展和维持良好的供应商关系； (5) 开发潜在的供应商 2、供应商分类管理法: 大 对供电妾性 3、供应商分类管理： (1 )战略伙伴型供应商：这类供应

14、商不仅为企业提供生产制造所需要的重要部件或资源， 而且本身也是同行业中的佼佼者，具有很强的产品开发与创新能力.可以通过为企业提供新 产品而推动企业发展和创新，有助于提高企业竞争力. (2) 优先型供应商：这类供应商非常看重企业的采购业务，由于市场竞争激烈，或者由于 它所提供的产品在企业生产中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务.这类供应商 对企业有很强的依赖感. (3) 重点供应商：由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此对于供应商来说无关紧 要，但该采购业务对企业来说却非常重要，必须保持与供应商的长久关系. (4) 商业型供应商：企业和供应商对于相互之间的交易都不是非常看重，相互之间

15、的交易 具有偶然性和临时性特点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动性. 管理者可以针对不同类型的供应商采取不同的管理方法。 4、供应商审核 供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核，是供应商管理过程中的重要 内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的 供应商进行的。根据不同物料供应商的不同成熟程度，供应商审核可以安排在供应商认证的 前、中、后进行，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。 5、供应商审核的层次： 就采购供应的控制层次来说，供应商审核可局限在产品层次、工艺 过程层次，也可深入到质量保证体系层次，甚至深入

16、到供应商的公司整体经营管理体系层次。 (1 )产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量，实施办法有正式供应前的产品或样 品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。 (2 )工艺过程层次：这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。 (3) 质量保证体系层次： 这是就供应商的整个质量体系和过程，参照IS09000标准或其他 质量体系标准而进行的审核。 (4) 公司层次：公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次，它不仅要考察供应商的 质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设 计工程能力等各主要企业管理过程。 审核是针对供应商公司层次而组织

17、的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全 面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。 6、供应商审核的主要方法： (1 )主观判断法和客观判断法：所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行 的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模糊； (2 )客观判断法：是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定，包括 调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。 7、关键点控制的四项原则： （1）门当户对原则（2）半数比例原则（3）供应源数量控制原则（4）供应链战略原则。 8、供应商选择的十个原则 （1）总原则-全面、具体、客观原则（2

18、）系统全面性原则（3）简明科学性原则 （4）稳定可比性原则（5）灵活可操作性原则（6）门当户对原则（7）半数比例原则 （8）供应源数量控制原则（9 ）供应链战略原则（10）学习更新原则 9、建立有效的双向激励机制 需方对供应商的激励在方法上可以有以下几种： （1）订单激励2）付款方式的激励3）开辟免检通道4）商誉激励5）延长合作期限6）增加物资类 别7）供应商级别提升8）书面表扬9）现金或实物奖励10）信息激励 激励是一种双向的行为，供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励； （1）价格激励（2）提供更周全的服务项目（3）允许需方改变订单需求数量，甚至取消某些订 单 第七章：采购成本与采购定价

19、1、成本的基本原理 （一）成本的组成： 动力成本；（ （二）成本 固定成本和 2、影响采贝购成 采购成本构 响因素有： 本结构和） 批量、批次 3、学习曲线： 学习曲线也称为熟练曲线, 时的消耗和 （4）向需方提供更简单的采购业务流程，减少采购作业成本（5）提供更为宽松的付款条件。 决定产品或服务总成本因素很多，主要包括：（1）原材料成本（2）劳 3）间接费用（4）加工成本（5）行政管理费用（6）利润 勺类型： 成本可以有不同的分类方法，主要包括：（1）直接成本和间接成本（2） 变动成本（3）共同成本和联合成本。 a采购次数 b.采购批量大小总1采购价格的高低 e供应商成本结构、f 采购谈判能

20、力。但最重要和最直接的影响因素还是采购的 和价格。 主要内部因素：一 动态性决定了影响采购成本因素复杂性和多样化，概括地讲内部影 连续累计产量之间关系的一种变化曲线。 500 c企业采购战略 d 企业产品成 201M） S计件数 4、经验曲线与成本领先战略：经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市 场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的 产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者，那么公司在这一市场上的 竞争优势就具有持续性。 如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线 效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成

21、本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的 时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格， 以此达到迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。 5、 经验曲线和成本的关系：经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的 数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通 常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速 度。随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因：1）学习2）专业 分工3）产品和工艺的改进 4）规模经济5）专门技术 6、 影响供应商定价因素：从供应商

22、的角度看，主要有四种影响价格确定的因素：市场结构、 成本定价模型、价值定价和折扣。 （一）市场结构：竞争水平是影响价格的一个重要因素，竞争包括一个供应商和多个购买者、 多个供应商与一个购买者等不同的类型。如（1）垄断一个供应商多个购买者（2）完全 竞争大量的卖方与买方（3）商品采购垄断许多卖方和少量买方（4）买主垄断 几个卖方和一个买方。 （二）基于成本的定价分析： 基于成本的定价分析主要是对售出商品的单位成本的估计，它 包括直接人工、原材料和间接费用。定价的三种普通方法是成本加成、投资收益率和变动成 本计价法。 （三）基于价值的定价分析：价值是总收益或满意度， 比如顾客所接收的产品或服务的效

23、用。 价值的另一个概念是顾客所认同的交换价值和经济价值。 影响采购方对价值的看法的因素如下： （1）认同的替代物 （2）具有独特的价值 （3）比较 时存在的困难 （4）价格一一质量 （5）开支的大小 （6）最终收益（7）共享的成本（8） 公平性 （9）库存地（10）点和时间 （11）供应商的信誉、服务和关系 7、定价方法：主要包括成本导向、竞争导向和顾客导向等三种类型。 （一）成本导向定价法：以产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定价格的成本导 向定价法，是中外企业最常用、 最基本的定价方法。 成本导向定价法又衍生出了总成本加成 定价法、目标收益定价法、边际成本定价法、盈亏平衡定价法等几

24、种具体的定价方法。 （二）竞争导向定价法：在竞争十分激烈的市场上，企业通过研究竞争对手的生产条件、服 务状况、价格水平等因素，依据自身的竞争实力，参考成本和供求状况来确定商品价格。这 种定价方法就是通常所说的竞争导向定价法。主要包括：（1）随行就市定价法（2）产 品差别定价法 （三）顾客导向定价法：现代市场营销观念要求企业的一切生产经营必须以消费者需求为中 心，并在产品、价格、分销和促销等方面予以充分体现。根据市场需求状况和消费者对产品 的感觉差异来确定价格的方法叫做顾客导向定价法，又称“市场导向定价法”、“需求导向 定价法。需求导向定价法主要包括理解价值定价法、需求差异定价法和逆向定价法。

25、8、定价方法的运用： 企业定价方法很多，企业应根据不同经营战略和价格策略、不同市场 环境和经济发展状况等，选择不同的定价方法。 （1）成本导向定价法：是一种卖方定价导向。它忽视了市场需求、竞争和价格水平 的变化，有时候与定价目标相脱节。 （2）竞争导向定价法：是以竞争者的价格为导向的。它的特点是：价格与商品成本和需 求不发生直接关系； 商品成本或市场需求变化了，但竞争者的价格未变，就应维持原价；反 之，虽然成本或需求都没有变动，但竞争者的价格变动了，则相应地调整其商品价格。 （3） 顾客导向定价法：是以市场需求为导向的定价方法，价格随市场需求的变化而变化， 不与成本因素发生直接关系，符合现代市

26、场营销观念要求。 9、 采购价格分析方法：（1）实绩法2） 目标定价法3）横向比较法4）应用经验法5）估价 比较法6）市场价格法7）制造商价格法 8）实际成本法9）科学简易算定法 10）采购价格 标准法 10、 自制或外购决策的影响因素： 在作出自制与外购决策时，需要重点考虑以下因素：（1） 经济利益2 ）质量保证3）供应的可靠性4 ）专利5）技能与材料6）灵活性7 ）生产的专业 化程度8）其他因素。 11、 节约采购成本的策略： 就企业采购来说，节约成本的方法有很多， 归纳起来主要有八种： 1）价值分析法与价值工程法 2）谈判3）早期供应商参与ESI。4）杠杆采购5）联合采购6） DFP-自

27、制与外购策略7）价格与成本分析8）标准化采购 第八章：采购质量 1、 优良品质的10个特性：（1）符合设计品的特性 2）品质安定性3）性能可靠性4）修护 性5）服务性6）安全性7）制品责任性8）节省性9）环境非破坏性10）经济性 2、 采购质量的不佳将会造成危害：（1）品质不良导致经常性的退货，造成各种管理费用增 加。造成经常性的生产计划变更，增加生产成本，影响交货期，降低信誉和产品竞争力（2） 品质不良就需增加大量检验人员，增加成本（3）品质不良造成产品品质不良率加大，客户 投诉及退货增多，付出的代价就高。 3、供应商质量管理与控制的有效方法： （1）制定联合质量计划：采购现代商品，不仅购买

28、商品本身，还要购买供应商在产品设计、 制造工艺、质量控制、技术帮助等方面能力。要有效购买供应商的这种能力，需把供需双方 的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。一般包括经济、技术、管理三个 方面。 （2）向供应商派常驻代表：为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常 驻代表，主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况， 特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，起到在供应商内进行质量把关的作用。 （3）定期或不定期监督检查：由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随 之变化。对生产发生的一些重大变化， 应要求供应商及时向采购方报告

29、。采购方接到报告后， 要认真分析，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。 （4）定期排序：排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换 供应商提供决策依据。 （5） 帮助供应商导入新的体系和方法：为有效控制采购商品的质量，采购方应对供应商导 入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商迅速提升质量 管理水平和技术水平，增强质量保证能力。 4、质量成本（费用）：指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。包括： （1）预防成本：当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，预防成本通常是增加的。因为 提高产品或服务质量通常需要更多的时间

30、、努力和资金等的投入。 （2）鉴定成本：-，鉴定成本通常会降低。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的 所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，从而减少质量问题带来的成本。 （3）内部缺陷成本：-，内部缺陷成本会降低。有很多预防措施可以用来减少不合格品 的产生，从而也就降低了材料报废、再加工、延期交货等带来的成本。 （4）外部缺陷成本：-，外部缺陷成本会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后 保修费用，保持市场份额，而且还会避免由于产品或服务质量低劣而导致的人身损害，环境 污染等重大事故的发生。 5、因果分析法：因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石 川图。因果分

31、析法运用于项目管理中，就是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研 究和讨论项目目前存在问题的方法。因果分析法的可交付成果就是因果分析图。 第十章：采购风险控制 1企业物资供应外因型风险 （1）意外风险：采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。 （2）价格风险：供应商操纵投标环境，投标前相互串通抬高价格，使企业采购蒙受损失 当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。 （3 ）采购质量风险：因供应商提供物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量 因采购原材料的质量有问题，直接影响到产品的整体质量、制造加工导致的损害。 （4）技术进步风

32、险：企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值或淘汰采购物资由于 新项目开发周期缩短或因信息技术发展，所采购设备已经被淘汰或使用效率低下。 （5 ）合同欺诈风险：（1）以虚假合同主体身份订立合同2）接受对方当事人货款、预付款 后逃之夭夭3）签订空头合同4）供应商设置的合同陷阱，如无故中止合同或违反合同规定 2、企业物资供应内因型风险 （1 ）计划风险：因采购计划的准确性或采购计划管理技术不当，与目标发生较大偏离导致 采购计划风险。 （2）合同风险：合同条款模糊不清，盲目签约合同行为不正当合同日常管理混乱。 （3）验收风险：在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠；在品种规格上货不对路等 （4） 存量风险

33、：采购量不能及时供应生产之需要物资过多造成积压，形成存储损耗风 险 采购时对市场行情估计不准，造成价格风险。 （5）责任风险：许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。 3、应急风险应对措施 （1）消灭风险源：认真分析风险，以正确应对风险 确保组织结构适应 PC工程 对合 同条款仔细研究，避免合同缺陷聘用专家，克服采用合同文件差异形成的价格风险。 （2）规避风险：a、转包给其他承包商 b、对高价格风险的材料替代为低价格风险的材料； c、在工程量报价中加入风险价格因素形成批量采购材料中的互相弥补 （3 ）主动承担风险：a、自己设立采购风险准备金，确保对实发损失的弥补。b、二是建立 价格信息库随时掌握动态， 提高预警，从而根据工程进度和市场信息准确把握时机进行采购。 （4）被动承担风险：在全部或部分没有准备的情况下被动接受价格风险带来的损失。 4、防止被供应商控制的几种方法 （1 ）全球采购：当采购方得到许多商家的竞价时，不管实际能供货的有几家，采购方准有 把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为（2）另找一家供应商：除 非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的