人力资源课件-连锁企企业薪酬福利管理

1、连锁企业员工薪酬福利管理 第第 一一 节节 薪酬管理概述薪酬管理概述 儿子的一个朋友在谷歌得到了一份工作。儿子的一个朋友在谷歌得到了一份工作。 他是这样得到谷歌工作的。一天，他偶然在大学校园的广告栏里看他是这样得到谷歌工作的。一天，他偶然在大学校园的广告栏里看 到一张小小的广告。上面没什么具体内容，只写着到一张小小的广告。上面没什么具体内容，只写着“www.”然后是个很然后是个很 奇怪的数学符号。奇怪的数学符号。 他把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，进去一看，还是没他把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，进去一看，还是没 有什么内容，只有一道未解的数学题。他觉得很有意思，决定把这道题有

2、什么内容，只有一道未解的数学题。他觉得很有意思，决定把这道题 解出来解这题并不容易，花了半个小时。等他解出题目以后，突然弹出解出来解这题并不容易，花了半个小时。等他解出题目以后，突然弹出 了一张表格，请他填写。了一张表格，请他填写。 谷歌的门就这样向他打开了。谷歌的门就这样向他打开了。 导入案例导入案例谷歌的聘任绝招谷歌的聘任绝招 有关激励的理论告诉我们，人们是有关激励的理论告诉我们，人们是 为了满足需要而去行动。在他们行动之为了满足需要而去行动。在他们行动之 前，会先考虑自己的行动是否会带来回前，会先考虑自己的行动是否会带来回 报。因此，组织的报酬体系，对员工行报。因此，组织的报酬体系，对员

3、工行 为的影响重大。为的影响重大。 吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，吸引和留住为实现组织目标所必须的人才， 协调组织与员工个人的发展目标，提高员协调组织与员工个人的发展目标，提高员 工的工作动力和责任心，使他们安心工作工的工作动力和责任心，使他们安心工作 并保持较高的业绩水平。并保持较高的业绩水平。 组织内部建立组织内部建立 报酬管理体系的宗旨报酬管理体系的宗旨 狭义的工资（狭义的工资（WageWage）是指付给从事体力劳动的）是指付给从事体力劳动的 员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑 力劳动者，习惯上人们称之为薪水（力劳动者，习惯上

4、人们称之为薪水（SalarySalary）。）。 通常所说的工资包括薪水在内，即泛指支付通常所说的工资包括薪水在内，即泛指支付 给体力和脑力劳动者的货币形式的报酬。给体力和脑力劳动者的货币形式的报酬。 薪酬构成薪酬构成 工资工资 总体上讲，工资可作如下分类：总体上讲，工资可作如下分类： 员工只要仍在企业中就业员工只要仍在企业中就业, ,就能定期拿到的一就能定期拿到的一 个固定数额的劳动报酬，这就是基本工资。基本工个固定数额的劳动报酬，这就是基本工资。基本工 资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现（计时工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现（计时工 资）。资）。 1. 1. 基本工资基本工资 基本

5、工资又常常分为基础工资、工龄工资、职位工资等基本工资又常常分为基础工资、工龄工资、职位工资等 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动 成果的变化而变化的部分，具有类似奖金的性质。成果的变化而变化的部分，具有类似奖金的性质。 2. 2. 激励工资激励工资 投入激励工资投入激励工资: : 随着员工工随着员工工 作努力程度变化作努力程度变化 而变化的工资。而变化的工资。 产出激励工资：产出激励工资： 随着员工劳动随着员工劳动 产出的变化而变化产出的变化而变化 的工资。如计件工的工资。如计件工 资、销售提成等。资、销售提成等。 激励工资激励工资 成就工资是

6、对员工在过去较长一段时间内所成就工资是对员工在过去较长一段时间内所 取得成就的取得成就的“追认追认”，而激励工资是与员工现在的，而激励工资是与员工现在的 表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加，表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加， 而激励工资是一次性的。而激励工资是一次性的。 3. 3. 成就工资成就工资 当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式 付给员工的报酬。付给员工的报酬。 津贴（津贴（SubsidySubsidy）是为了减轻由于恶劣的劳动）是为了减轻由于恶劣的劳动 条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某条件、劳动环境、社会评

7、价等造成的员工身心的某 种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价 影响而支付的一种补偿。影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如 带毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的带毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的 补偿称为补贴。补偿称为补贴。 与经济报酬相关的几个概念与经济报酬相关的几个概念 二、津贴与补贴二、津贴与补贴 奖金（奖金（IncentivesIncentives）是企业对员工超额劳动部）是企业对员工超额劳动部 分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为分或劳动绩效突出部分

8、所支付的奖励性报酬，是为 了鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的了鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的 货币形式的奖励。货币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动， 随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员 工。除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润工。除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润 分享等形式。分享等形式。 薪酬构成薪酬构成 三、奖金三、奖金 佣金佣金是一种根据劳务付出量的大小或按销售是一种根据劳务付出量的大小或按销售 数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。数量或销售

9、额的某一百分比来计算的薪酬。 佣金主要有直接佣金、薪水加佣金佣金主要有直接佣金、薪水加佣金 薪酬构成薪酬构成 四、佣金四、佣金 红利是指企业年终盈利，将利润按百分红利是指企业年终盈利，将利润按百分 比拿出一部分对股东或员工进行一次性奖励。比拿出一部分对股东或员工进行一次性奖励。 红利主要有按股份多少分利和按业绩大小分利红利主要有按股份多少分利和按业绩大小分利 薪酬构成薪酬构成 五、红利五、红利 收益分享是让员工参与分享超过常规收收益分享是让员工参与分享超过常规收 益的那部分额外收益。益的那部分额外收益。 额外收益可以是额外利润也可以是额外产出额外收益可以是额外利润也可以是额外产出 薪酬构成薪酬

10、构成 六、收益分享六、收益分享 福利（福利（WelfareWelfare）是企业支付给员工的除工资或奖）是企业支付给员工的除工资或奖 金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而 多以实物或服务的形式支付，如：社会保险（人寿保多以实物或服务的形式支付，如：社会保险（人寿保 险、失业保险、养老保险和医疗保险等）、带薪休假、险、失业保险、养老保险和医疗保险等）、带薪休假、 廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、免费午餐、廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、免费午餐、 免费交通等全员性福利；股票优惠购买权、高档轿车免费交通等全员性福利；股票优惠购买权、高

11、档轿车 服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特殊困难的服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特殊困难的 员工提供的特困福利。员工提供的特困福利。 薪酬构成薪酬构成 七、福利七、福利 以企业的股权作为对员工的报酬，是以企业的股权作为对员工的报酬，是 一种长期激励的手段，能够让员工为企业一种长期激励的手段，能够让员工为企业 长期利润最大化而努力。例如，员工持股、长期利润最大化而努力。例如，员工持股、 经理人股票期权等。经理人股票期权等。 薪酬构成薪酬构成 八、股权八、股权 制定合理的薪酬制度，不仅制定合理的薪酬制度，不仅 可以确保和维持员工的基本生活可以确保和维持员工的基本生活 水平，更重要的是能够

12、激发员工水平，更重要的是能够激发员工 的工作积极性，维持组织的正常的工作积极性，维持组织的正常 秩序，创造一个良好的合作环境，秩序，创造一个良好的合作环境， 圆满地处理人际关系，求得管理圆满地处理人际关系，求得管理 者和被管理者之间的相互信任，者和被管理者之间的相互信任， 进而实现人力资本的收益最大化。进而实现人力资本的收益最大化。 一个组织能够分配的报酬类型往往比人一个组织能够分配的报酬类型往往比人 们一般的想像复杂得多，包括：们一般的想像复杂得多，包括： 报酬的形式报酬的形式 直接经济报酬直接经济报酬 间接经济报酬间接经济报酬 非经济报酬非经济报酬 直接经济报酬直接经济报酬 是指以工资、薪

13、水、奖金、佣金和是指以工资、薪水、奖金、佣金和 红利等形式支付的直接货币报酬。红利等形式支付的直接货币报酬。 是指以间接货币形式支付的福利，是指以间接货币形式支付的福利， 如：各种保险、休假、服务等福利。如：各种保险、休假、服务等福利。 间接经济报酬（福利）间接经济报酬（福利） 通常指员工对工作本身与通常指员工对工作本身与/ /或对工或对工 作环境在心理和物质上的满足感。如：作环境在心理和物质上的满足感。如： 工作的挑战性，发展的机会，舒适的工工作的挑战性，发展的机会，舒适的工 作条件，弹性的工作时间，能与自己喜作条件，弹性的工作时间，能与自己喜 欢的人在一起工作，等等。欢的人在一起工作，等等

14、。 非经济报酬非经济报酬 整整 体体 报报 酬酬 方方 案案 构构 成成 1、边际生产率工资理论认为，在一个、边际生产率工资理论认为，在一个 完全自由的市场中，企业为获得最大利润，完全自由的市场中，企业为获得最大利润， 必然要获得生产要素的最佳配置，就劳动必然要获得生产要素的最佳配置，就劳动 力要素来说，表现为雇佣工人的边际产出力要素来说，表现为雇佣工人的边际产出 等于付给工人的工资。等于付给工人的工资。 薪酬理论薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论（一）市场条件下的工资确定理论 2、均衡价格工资理论、均衡价格工资理论:不管劳动是什不管劳动是什 么形式，耗费多少脑力和体力，引起了身么形式，

15、耗费多少脑力和体力，引起了身 体那个部分的不适，都可由最后反映到大体那个部分的不适，都可由最后反映到大 脑（身体）的疲劳程度来进行统一的比较脑（身体）的疲劳程度来进行统一的比较 和衡量。和衡量。 薪酬理论薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论（一）市场条件下的工资确定理论 3、集体谈判工资理论：工资水平反应、集体谈判工资理论：工资水平反应 企业与员工之间的利益关系，工资水平取企业与员工之间的利益关系，工资水平取 决于双方力量抗衡的结果。决于双方力量抗衡的结果。 薪酬理论薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论（一）市场条件下的工资确定理论 工资效益指工资投入所产生的直接经工资效益指工资投入所

16、产生的直接经 济效益。济效益。 薪酬理论薪酬理论 （二）工资效益理论（二）工资效益理论 对组织的功能：对组织的功能： 增值功能、激励功能、增值功能、激励功能、 配置功能和协调功能。配置功能和协调功能。 对员工的功能：对员工的功能： 劳动力再生产保障劳动力再生产保障 功能、价值实现功功能、价值实现功 能和满足保障功能。能和满足保障功能。 1、内容型激励理论、内容型激励理论 薪酬理论薪酬理论 （三）激励理论（三）激励理论 重点研究激发动重点研究激发动 机的诱因机的诱因 需求层次论、需求层次论、 双因素论、成就需双因素论、成就需 要理论要理论 俗话说：俗话说：“甲之熊掌，乙之砒霜甲之熊掌，乙之砒霜”

17、，这对报酬分，这对报酬分 配也适用。一个员工所珍视的东西，可能另一个员工配也适用。一个员工所珍视的东西，可能另一个员工 认为是多余的。因此，认为是多余的。因此，任何报酬都有可能达不到预期任何报酬都有可能达不到预期 的目的的目的。 然而，只要精心地选择报酬的方式，就能够提高然而，只要精心地选择报酬的方式，就能够提高 员工的绩效和留职率，使组织受益匪浅。员工的绩效和留职率，使组织受益匪浅。 根据需求层次理论，人的需求是多种多样根据需求层次理论，人的需求是多种多样 的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例 如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实如，对成就感、

18、归属感、尊重、权利或自我实 现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能 满足。满足。 金钱在激励中的作用金钱在激励中的作用 然而，在所有现代激励手段然而，在所有现代激励手段 中，金钱无疑仍是最重要的激励因中，金钱无疑仍是最重要的激励因 素。正所谓素。正所谓“金钱不是万能，没有金钱不是万能，没有 钱却万万不能钱却万万不能！” 2、过程型激励理论、过程型激励理论 薪酬理论薪酬理论 （三）激励理论（三）激励理论 弗鲁姆的期望理论：弗鲁姆的期望理论： 人们之所以采取某种行为，人们之所以采取某种行为， 是因为他觉得这种行为可是因为他觉得这种行为可 以有把握地达到某种

19、结果，以有把握地达到某种结果， 并且这种结果对他有足够并且这种结果对他有足够 的价值。的价值。 海德的归因理海德的归因理 论：研究人的行为论：研究人的行为 受到激励是受到激励是“因为因为 什么什么”的问题。的问题。 亚当斯的公平理论：亚当斯的公平理论： 研究工资报酬分配的合理研究工资报酬分配的合理 性、公平性及其对职工生性、公平性及其对职工生 产积极性的影响。产积极性的影响。 报酬的公平性报酬的公平性 外 部 公外 部 公 平平 公平是指员工被公正对待的感受公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报指企业付给员工的报 酬等于外部劳动力市场完酬等于外部劳动力市场完 成相类似工作的报酬。成相

20、类似工作的报酬。 内部公平内部公平 个人公平个人公平 指组织内部依照员工指组织内部依照员工 所从事工作的相对价值而所从事工作的相对价值而 支付报酬。支付报酬。 小组（部门）公平小组（部门）公平 任何领域的不公平，任何领域的不公平， 都会引发一系列严重的都会引发一系列严重的 问题。如：不努力工作，问题。如：不努力工作， 离职等。所以，组织必须离职等。所以，组织必须 力争保持报酬的公平性。力争保持报酬的公平性。 是指多产小组（部是指多产小组（部 门）比少产小组（部门）门）比少产小组（部门） 要获得较高的报酬。要获得较高的报酬。 指组织依据员工的实指组织依据员工的实 际贡献和资历等因素来支际贡献和资

21、历等因素来支 付报酬。付报酬。 1、强化理论、强化理论 薪酬理论薪酬理论 3、行为改造理论、行为改造理论 正强化和负强化正强化和负强化 个人的目标行为受个人的目标行为受 到阻碍后，如何解决问到阻碍后，如何解决问 题并调动积极性的激励题并调动积极性的激励 理论。理论。 2、挫折理论、挫折理论 员工在工作中得到的报酬有一部分与员工在工作中得到的报酬有一部分与 整个企业的利润挂钩，这种理论弱化了薪整个企业的利润挂钩，这种理论弱化了薪 酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少 与企业利润直接相关。与企业利润直接相关。 薪酬理论薪酬理论 （四）分享理论（四）分享理论 无保

22、障工资的纯利无保障工资的纯利 润分享、有保障工资的润分享、有保障工资的 纯利润分享、按利润的纯利润分享、按利润的 一定比重分享、年终或一定比重分享、年终或 年中一次性分红年中一次性分红 了解企业人力资源规划和财务实力了解企业人力资源规划和财务实力 掌握薪酬调查分析结果掌握薪酬调查分析结果 理解企业文化和员工薪酬观念理解企业文化和员工薪酬观念 理解企业战略理解企业战略 掌握相关政策掌握相关政策 了解员工需求了解员工需求 确定薪酬策略的流程确定薪酬策略的流程 制定薪酬策略制定薪酬策略 个人经济报酬个人经济报酬 企业因素企业因素 企业经济效益企业经济效益 企业发展目标企业发展目标 企业薪酬哲学企业薪

23、酬哲学 个人个人 工作绩效工作绩效 工作资历工作资历 工作技能工作技能 工作经验工作经验 组织成员组织成员 发展潜力发展潜力 政治影响政治影响 运运 气气 社会因素社会因素 政府政府 劳动力市场劳动力市场 社会经济状况社会经济状况 报酬调查报酬调查 生活费用生活费用 工会干预工会干预 社会制约社会制约 经济形势经济形势 法律法规法律法规 工工 作作 工作分析工作分析 工作评价工作评价 工作环境工作环境 薪酬设计的影响因素薪酬设计的影响因素 第第 二二 节节 基本薪酬设计基本薪酬设计 职位分析职位分析 职位评价职位评价 市场调查和结果分析市场调查和结果分析 薪酬定位薪酬定位 基本程序基本程序 薪

24、酬结构设计薪酬结构设计 薪酬体系的实施和修正薪酬体系的实施和修正 职位排序法职位排序法 职位归类法职位归类法 因子比较法因子比较法 因子计分法因子计分法 职位评价方法职位评价方法 市场调查市场调查 1 调查策划阶段调查策划阶段 3 调查处理阶段调查处理阶段 2 调查实施阶段调查实施阶段 确定调查确定调查 目的对象目的对象 确定调查确定调查 方法：查阅公方法：查阅公 开信息、问卷开信息、问卷 调查、电话调调查、电话调 查、访谈法查、访谈法 确定采用确定采用 的薪酬策略：的薪酬策略： 低位值低位值25P25P、中、中 位值位值50P50P、高位、高位 值值75P75P 1 基本薪酬结构设计应考虑的

25、因素基本薪酬结构设计应考虑的因素 2 常用的工资制度及其选择常用的工资制度及其选择 基本薪酬结构的确定和完善基本薪酬结构的确定和完善 绩效工资制绩效工资制 工作工资制工作工资制 能力工资制能力工资制 组合工资制组合工资制 工资率工资率亦称亦称工资标准工资标准，是按单位时间支付的，是按单位时间支付的 工资数额，可以按小时、日、周、月、年分别规工资数额，可以按小时、日、周、月、年分别规 定。对常用的职务工资制而言，工资率就是定。对常用的职务工资制而言，工资率就是基本基本 工资工资，即组织为使员工完成任务而对其支付的基，即组织为使员工完成任务而对其支付的基 本现金报酬。本现金报酬。 工资率是报酬管理

26、最基本的部分，其他报酬工资率是报酬管理最基本的部分，其他报酬 管理一般也以此为参照。根据薪酬体系的管理一般也以此为参照。根据薪酬体系的公平原公平原 则则，工资率应依照员工所从事工作的相对价值并，工资率应依照员工所从事工作的相对价值并 参照市场上同类工作的工资率而确定。参照市场上同类工作的工资率而确定。 何谓工资率？何谓工资率？ 工资率的确定主要包括以下步骤：工资率的确定主要包括以下步骤： 如何确定工资率如何确定工资率 进行薪资调查进行薪资调查 1 工作评价工作评价确定每个职务的相对价值确定每个职务的相对价值2 将类似职务归入同一工资等级将类似职务归入同一工资等级3 对工资率进行微调对工资率进行

27、微调 5 4 确定每个工资级别的工资幅度确定每个工资级别的工资幅度 许多大型组织都定期进行报酬调查，用以确定许多大型组织都定期进行报酬调查，用以确定 整个劳动力市场内的现行工资率。这些调查可以提整个劳动力市场内的现行工资率。这些调查可以提 供给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织供给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织 能很好地了解其他公司对从事各种工作的员工薪金能很好地了解其他公司对从事各种工作的员工薪金 支付水平。支付水平。 美国国家内务局的一项研究发现：美国国家内务局的一项研究发现：9393的雇主的雇主 利用工资调查来确定他们的工资水平；利用工资调查来确定他们的工资水平；5555

28、的雇主的雇主 认为这种工资调查非常重要而且绝对必要。认为这种工资调查非常重要而且绝对必要。 如何确定工资率如何确定工资率 一、进行薪资调查一、进行薪资调查 企业中许多职务的工资是在对类似企业中类似职务的报企业中许多职务的工资是在对类似企业中类似职务的报 酬情况进行正式或非正式调查的基础上，直接根据市场价格酬情况进行正式或非正式调查的基础上，直接根据市场价格 确定的。确定的。 【确定工资率的步骤确定工资率的步骤薪资调查薪资调查】 在调查中获得组织中全部工作的资料是不太可能的，因在调查中获得组织中全部工作的资料是不太可能的，因 此通常将调查数据用于确定此通常将调查数据用于确定关键基准职务关键基准职

29、务，再根据其他职务，再根据其他职务 在企业中的相对价值，便可确定其工资水平。在企业中的相对价值，便可确定其工资水平。 同时，薪资调查也要收集其他报酬的有关信息，为制定整同时，薪资调查也要收集其他报酬的有关信息，为制定整 体报酬方案提供参考。体报酬方案提供参考。 工作（职务）评价的依据是工作分析，其目的在于判断工作（职务）评价的依据是工作分析，其目的在于判断 一个职务的相对价值，消除由于不合理的工作支付结构造成一个职务的相对价值，消除由于不合理的工作支付结构造成 的内部不公平。其基本内容是对每一项工作所包含的内容的内部不公平。其基本内容是对每一项工作所包含的内容 （例如，工作所要求的努力程度、技

30、术复杂程度和担负的责（例如，工作所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责 任）进行相互比较。任）进行相互比较。 假设雇主（通过薪资调查和报酬政策）已经知道如何确假设雇主（通过薪资调查和报酬政策）已经知道如何确 定关键基准职务的薪资水平，并能通过工作评价技术确定所定关键基准职务的薪资水平，并能通过工作评价技术确定所 有职务的相对价值，则可据此有职务的相对价值，则可据此公平地公平地确定企业中所有职务的确定企业中所有职务的 薪资水平。薪资水平。 1. 1. 工作评价的目的工作评价的目的 如何确定工资率如何确定工资率 二、工作评价二、工作评价 2. 2. 工作评价的方法工作评价的方法 （1）简单排序法

31、简单排序法 （2）分类套级法）分类套级法 （3）因素比较法）因素比较法 （4）要素记点法（评分法）要素记点法（评分法） （5）海氏工作评价系统）海氏工作评价系统 评价者根据其对企业评价者根据其对企业 各项工作的经验认识和主各项工作的经验认识和主 观判断，对每一项被评价观判断，对每一项被评价 工作在企业中的相对价值工作在企业中的相对价值 进行整体比较，并加以排进行整体比较，并加以排 队。队。 二、工作评价二、工作评价 评价者预先制定出一评价者预先制定出一 套供参照用的职位级别标套供参照用的职位级别标 准，然后将待定级的职务准，然后将待定级的职务 与标准进行比较分析和整与标准进行比较分析和整 体的

32、综合性评价，并将其体的综合性评价，并将其 编入相应的职务级别中。编入相应的职务级别中。 是一种量化分析技术，是一种量化分析技术， 实际上是对排序法的一种改实际上是对排序法的一种改 进。它不是把工作作为一个进。它不是把工作作为一个 整体考虑，而是根据工作的整体考虑，而是根据工作的 不同方面或因素对职务进行不同方面或因素对职务进行 排列。然后，把每个职务的排列。然后，把每个职务的 各序列得分进行加权得出一各序列得分进行加权得出一 个总体序列分。个总体序列分。 是一种更复杂的量是一种更复杂的量 化工作评价技术。评价化工作评价技术。评价 者对具体的工作要素提者对具体的工作要素提 供定量价值，这些价值供

33、定量价值，这些价值 的总和就是这项工作的的总和就是这项工作的 相对价值评价。它是使相对价值评价。它是使 用最广泛的工作评价方用最广泛的工作评价方 法。法。 是评分法高度精炼的一是评分法高度精炼的一 种结果。采用的因素有专门种结果。采用的因素有专门 技能、问题解决、责任以及技能、问题解决、责任以及 合适的工作条件，通过为这合适的工作条件，通过为这 些因素分配分值来确定任一些因素分配分值来确定任一 工作的最终分数。它有效地工作的最终分数。它有效地 解决了不同职能部门不同职解决了不同职能部门不同职 务之间相对价值的相互比较务之间相对价值的相互比较 和量化的难题，被企业界广和量化的难题，被企业界广 泛

34、接受。泛接受。 工资等级（工资等级（Pay gradePay grade）的划分是为了简化工作定价）的划分是为了简化工作定价 （用货币表示工作的价值）过程，而将操作复杂程度或（用货币表示工作的价值）过程，而将操作复杂程度或 重要性大致相同的若干职位归并到同一等级的方法。重要性大致相同的若干职位归并到同一等级的方法。 工资工资 等级等级 评价评价 分数分数 1 0 09999 2 100100199199 3 200200299299 4 300300399399 5 400400500500 如何确定工资率如何确定工资率 三、将类似职务归入同一工资等级三、将类似职务归入同一工资等级 工资等级的

35、工资等级的工资幅度工资幅度是指反映工资差别的最高是指反映工资差别的最高 和最低工资率间的各种变化。工资幅度允许员工按和最低工资率间的各种变化。工资幅度允许员工按 照他们的服务时间长短、工作绩效好坏取得报酬。照他们的服务时间长短、工作绩效好坏取得报酬。 确定每个工资等级的工资率通常要利用确定每个工资等级的工资率通常要利用工资曲工资曲 线线。它是所描绘的散布点的拟合曲线，目的是为了它是所描绘的散布点的拟合曲线，目的是为了 在工资等级间形成平滑的连续曲线。在工资等级间形成平滑的连续曲线。 如何确定工资率如何确定工资率 四、确定每个工资级别的工资水平四、确定每个工资级别的工资水平 有些职务的工资水平可

36、能偏离其所在工资等级有些职务的工资水平可能偏离其所在工资等级 的工资幅度。这意味着同其他职务相比，该职务的的工资幅度。这意味着同其他职务相比，该职务的 工资过高或过低。如果工资偏低，可能需要提高该工资过高或过低。如果工资偏低，可能需要提高该 职务的工资；反之，可能要削减或冻结当前的工资职务的工资；反之，可能要削减或冻结当前的工资 水平，或提升该职位的职工。水平，或提升该职位的职工。 最后，要对所有工资等级的工资率进行微调，最后，要对所有工资等级的工资率进行微调， 即调整偏差工资率。即调整偏差工资率。 如何确定工资率如何确定工资率 五、对工资率进行微调五、对工资率进行微调 第第 三三 节节 奖励

37、薪酬设计奖励薪酬设计 个体员工和工作团队对组织贡献的大个体员工和工作团队对组织贡献的大 小不仅体现在他们在做什么，也表现在小不仅体现在他们在做什么，也表现在 他们做的有多好。他们做的有多好。 激励薪酬的基本假设激励薪酬的基本假设 公司的整体绩效如何取决于公司内部公司的整体绩效如何取决于公司内部 每一个员工个体和工作团队的绩效如何。每一个员工个体和工作团队的绩效如何。 为了吸引留住和激发高绩效的员工和为了吸引留住和激发高绩效的员工和 保持对所有员工的公平性，公司付给每保持对所有员工的公平性，公司付给每 个员工的薪酬必须基于其相应的工作绩个员工的薪酬必须基于其相应的工作绩 效。效。 奖酬的作用奖酬

38、的作用 1 有效有效 激励激励 2 提高提高 效率效率 3 稳定稳定 员工员工 队伍队伍 4 行为行为 导向导向 “留才”是报酬管理的主要目的之一。那 么，如何通过报酬管理让员工留任呢？ 现代企业同员工之间的关系，实质上就现代企业同员工之间的关系，实质上就 是一种是一种“婚姻婚姻”关系：员工和企业从相识到关系：员工和企业从相识到 相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为牢相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为牢 固的纽带就是固的纽带就是薪酬福利薪酬福利。如何不使员工。如何不使员工“红红 杏出墙杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？，如何与员工恩爱到白头呢？ 职务满足度职务满足度 内在环境压力内在环境压力

39、 内在因素内在因素 包括被认可、受包括被认可、受 尊重、有责任感、有尊重、有责任感、有 学习和发展的机会等。学习和发展的机会等。 比如制度上的约比如制度上的约 束、工资或福利等。束、工资或福利等。 内在因素主内在因素主 要是和员工本人相要是和员工本人相 关联的因素。关联的因素。 影响员工留任的主要因素影响员工留任的主要因素 对其他工作机会信息的掌握程度对其他工作机会信息的掌握程度 外界环境压力外界环境压力 外在因素外在因素 外在因素就是从外在因素就是从 外面来看，影响企业外面来看，影响企业 员工稳定性的因素员工稳定性的因素 财务负担、社区财务负担、社区 关系或地理差异等关系或地理差异等 影响员

40、工留任的主要因素影响员工留任的主要因素 员工留任的（可控）影响因素可归纳为两个方面：员工留任的（可控）影响因素可归纳为两个方面： 员工的满意度员工的满意度 包括被认可、受包括被认可、受 尊重、有责任感、尊重、有责任感、 有学习和发展的有学习和发展的 机会等。机会等。 环境的压力环境的压力 比如制度上的约比如制度上的约 束 、 工 资 或 福束 、 工 资 或 福 利。利。 按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类：按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类： 稳留者稳留者 这类员工既这类员工既 有职务的满有职务的满 足度，又有足度，又有 环境的压力环境的压力 ，他肯定不，他肯定不 会离开企业

41、会离开企业 流动者流动者 这类员工既没这类员工既没 有职务的满足有职务的满足 度，又没有环度，又没有环 境的压力。这境的压力。这 种人一旦有其种人一旦有其 他的就业机会他的就业机会 ，马上就会离，马上就会离 开企业开企业 逗留者逗留者 这类员工的职这类员工的职 务满足度不高务满足度不高 ，但有环境压，但有环境压 力，只好委屈力，只好委屈 求全，暂时逗求全，暂时逗 留。一旦压力留。一旦压力 解除，很容易解除，很容易 变为流动者变为流动者 乐留者乐留者 这类员工没有这类员工没有 什么环境压力什么环境压力 ，就是喜欢这，就是喜欢这 个工作。这种个工作。这种 人如果突然感人如果突然感 到不满意了，到不

42、满意了， 也会变成流动也会变成流动 者者 通过上面对员工稳定性的分析，员工通过上面对员工稳定性的分析，员工 留任的影响因素主要来自两个方面：留任的影响因素主要来自两个方面：一是一是 员工的满意度（非经济报酬），二是环境员工的满意度（非经济报酬），二是环境 的压力（工资福利制度）。的压力（工资福利制度）。 如何通过报酬管理达到如何通过报酬管理达到“留才留才” 目目 的的 因此，我们可以通过报酬管因此，我们可以通过报酬管 理，一方面增加员工的满意理，一方面增加员工的满意 度，另一方面要增加必要的度，另一方面要增加必要的 环境压力，这样就有可能使环境压力，这样就有可能使 我们希望留任的员工变成我们希

43、望留任的员工变成 “稳留者稳留者”，达到，达到“留才留才” 的目的。的目的。 是什么因素决定员工的满意度？是什么因素决定员工的满意度？ 根据根据“木桶原理木桶原理”，企业为员工提供的各种报，企业为员工提供的各种报 酬就好比木桶一块一块的竖板，所有这些酬就好比木桶一块一块的竖板，所有这些“竖板竖板” 共同构成报酬体系。共同构成报酬体系。 员工的满意度就好比木桶的容水量。真正影响员工的满意度就好比木桶的容水量。真正影响 员工满意度的不是员工满意度的不是“长的那些板长的那些板”，而是，而是“最低的最低的 那块板那块板”。 也就是说，也就是说，员工离职的原因，一定是抱怨员工离职的原因，一定是抱怨“哪哪

44、 块竖板块竖板”太低了，而不是说太低了，而不是说“哪块竖板哪块竖板”太高。太高。 一、增加员工的满意度一、增加员工的满意度 举足轻重的员工满意度调查举足轻重的员工满意度调查 通过员工满意度的调查，我们就可以发现通过员工满意度的调查，我们就可以发现“哪哪 块板太低了块板太低了”，并及时去，并及时去“补充那块最低的板补充那块最低的板”， 而不必在高的那块板上下功夫。而不必在高的那块板上下功夫。 比如，对于比如，对于“逗留者逗留者”，通过调查了解他最不，通过调查了解他最不 满意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其满意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其 职务满意度，使其变为职务满意度，使其变

45、为“稳留者稳留者”。 通过有竞争力的工资、福利（如分配住房等）、通过有竞争力的工资、福利（如分配住房等）、 股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压力，增股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压力，增 加其稳定性。加其稳定性。 例如，给例如，给“乐留者乐留者”一点股票，让他几年以后一点股票，让他几年以后 才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下来才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下来 也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副“金金 手铐手铐”，他就不会轻易变为，他就不会轻易变为“流动者流动者”了。了。 二、适当增加环境压力二、适当增加环境压力 如果员

46、工对整个报酬体系如果员工对整个报酬体系 的满意度提高到了一定程的满意度提高到了一定程 度，并且有足够的环境压度，并且有足够的环境压 力，他就会安心留在企业力，他就会安心留在企业 内工作了。内工作了。 （一）基于个人的奖励方案（一）基于个人的奖励方案 激励薪酬方案的类型激励薪酬方案的类型 M 计件工资制计件工资制 M 佣金佣金 M 红利红利 M 绩效工资绩效工资 M 股票期权股票期权 广泛应用于对生产工人的奖励。广泛应用于对生产工人的奖励。 这种方法通过确定每件产品的这种方法通过确定每件产品的 计件工资率，将工人的收入和计件工资率，将工人的收入和 产量直接挂钩。产量直接挂钩。 佣金广泛应用于销售

47、人员的奖励佣金广泛应用于销售人员的奖励 计划中。这种方法是根据销售人计划中。这种方法是根据销售人 员的业绩，以一定比例提成的收员的业绩，以一定比例提成的收 入作为对他们的奖励。入作为对他们的奖励。 红利是指组织在达到一定绩效水红利是指组织在达到一定绩效水 平后对员工的一次性支付。红利平后对员工的一次性支付。红利 的分配并不是固定的支出，它通的分配并不是固定的支出，它通 常根据组织的绩效水平和个人的常根据组织的绩效水平和个人的 绩效水平来确定。绩效水平来确定。 绩效工资是一种同绩效密切相关的绩效工资是一种同绩效密切相关的 报酬增长方式，它通常是根据个人报酬增长方式，它通常是根据个人 绩效情况给予

48、一定比例的加薪。它绩效情况给予一定比例的加薪。它 是一种连续的增加额。绩效工资的是一种连续的增加额。绩效工资的 激励效果依赖于绩效考评系统是否激励效果依赖于绩效考评系统是否 有效。有效。 股票期权是指在一定时间内，以股票期权是指在一定时间内，以 特定的价格购买一定数量公司股特定的价格购买一定数量公司股 份的权利。通常用于对高层管理份的权利。通常用于对高层管理 人员和核心技术人员的奖励。人员和核心技术人员的奖励。 这种奖励方式在我国推行条件还这种奖励方式在我国推行条件还 不够成熟。不够成熟。 1 利润分享计划利润分享计划 3 员工持股计划员工持股计划 2 收益分享计划收益分享计划 （二）基于团队

49、的的奖励方案（二）基于团队的的奖励方案 激励薪酬方案的类型激励薪酬方案的类型 （一）核心层次员工的薪酬（一）核心层次员工的薪酬 特定人员的激励薪酬方案特定人员的激励薪酬方案 （二）中高级主管的薪酬（二）中高级主管的薪酬 （三）一般层次员工的薪酬（三）一般层次员工的薪酬 （四）销售人员的薪酬（四）销售人员的薪酬 报报 酬酬 管管 理理 灵灵 活活 多多 变变 报酬激励的艺术性报酬激励的艺术性 提薪还是发奖金？提薪还是发奖金？ 年终奖秘密还是公开？年终奖秘密还是公开？ 减薪还是裁员？减薪还是裁员？ 奖惩工作中应注意的问题 管管 理理 实践实践 奖励和惩罚是推动工作的手段而非目的，奖励和惩罚是推动工

50、作的手段而非目的， 不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖惩的不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖惩的 最终目的是调动员工的工作积极性，实现组最终目的是调动员工的工作积极性，实现组 织目标。应避免织目标。应避免“克尔式蠢举克尔式蠢举”的出现。的出现。 必须从组织目标出发进行奖惩必须从组织目标出发进行奖惩 根据强化理论，要做到奖惩并举，奖惩分根据强化理论，要做到奖惩并举，奖惩分 明，奖惩有据，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚明，奖惩有据，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚 是一种负强化，不可避免地要导致被罚者的挫是一种负强化，不可避免地要导致被罚者的挫 折心理和挫折行为，在一定时期内影响其积极折心理和挫折行为，在一

51、定时期内影响其积极 性，因此只能作为一种辅助手段。性，因此只能作为一种辅助手段。 奖惩的综合运用奖惩的综合运用 在员工的工作表现、业绩和奖惩之间建在员工的工作表现、业绩和奖惩之间建 立起一种合理有效的关系，是任何组织改进立起一种合理有效的关系，是任何组织改进 绩效的必由之路。这就要求企业必须建立一绩效的必由之路。这就要求企业必须建立一 套公平和公正的考核系统，公平和公正的奖套公平和公正的考核系统，公平和公正的奖 惩必须建立在这一基础之上。惩必须建立在这一基础之上。 奖惩的主要依据是科学的考核奖惩的主要依据是科学的考核 对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定：对员工的奖励方式要根据员工的主导需

52、求决定： 根据员工需求采取不同的奖励手段根据员工需求采取不同的奖励手段 k 对于低工资人群，奖金的作用就十分重要。对于低工资人群，奖金的作用就十分重要。 k 对于收入水平较高的人群，特别是对于知识分子和管理对于收入水平较高的人群，特别是对于知识分子和管理 人员，晋升职称、授予职务、尊重人格、鼓励创新、放人员，晋升职称、授予职务、尊重人格、鼓励创新、放 手开展工作等方式，会受到更好的激励效果。手开展工作等方式，会受到更好的激励效果。 k 对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞 好劳动保护、改善其劳动条件、增加岗位津贴等，都是好劳动保护、改

53、善其劳动条件、增加岗位津贴等，都是 有效的激励手段。有效的激励手段。 奖励不仅要使获奖者在物质上得到实惠，奖励不仅要使获奖者在物质上得到实惠， 而且要使其在精神上受到鼓励，激起荣誉感、而且要使其在精神上受到鼓励，激起荣誉感、 成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。 物质奖励与精神奖励相结合物质奖励与精神奖励相结合 v 如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变 相的相的“大锅饭大锅饭”，从而失去激励作用。，从而失去激励作用。 v 如果奖励档次差别过大，超过了贡献的差距，则会如果奖励档次差别过大，超过了贡献的差距，则

54、会 使员工产生不公平感，从而挫伤其工作积极性使员工产生不公平感，从而挫伤其工作积极性 。 适当拉开奖励的档次适当拉开奖励的档次 因此，应尽量使奖励的档次差别与贡献的差别相因此，应尽量使奖励的档次差别与贡献的差别相 匹配，使员工感到公平、公正，才能真正做到使先进匹配，使员工感到公平、公正，才能真正做到使先进 者有动力，后进者有压力。者有动力，后进者有压力。 注意奖惩适度注意奖惩适度 F 小功大奖，则助长人们的侥幸心理小功大奖，则助长人们的侥幸心理 F 大功小奖，则缺乏应有的激励强度大功小奖，则缺乏应有的激励强度 F 小过重罚，会加重挫折行为小过重罚，会加重挫折行为 F 大过轻罚，不足以纠正非期望

55、行为大过轻罚，不足以纠正非期望行为 这些情况都会使员这些情况都会使员 工产生不公平心理工产生不公平心理 由于员工往往会以主观判断来看待奖励是否公平，由于员工往往会以主观判断来看待奖励是否公平， 往往会产生不公平感。因此，必须注意对员工不公平心往往会产生不公平感。因此，必须注意对员工不公平心 理的疏导，引导大家树立正确的公平观：理的疏导，引导大家树立正确的公平观： 注意不公平心理的疏导注意不公平心理的疏导 v 要让员工认识到要让员工认识到“绝对的公平是不存在的绝对的公平是不存在的” ； v 教育员工不要盲目地攀比教育员工不要盲目地攀比 ； v 教育员工不可教育员工不可“按酬付劳按酬付劳”，造成恶

56、性循环，应把，造成恶性循环，应把 努努 力的目标转移到力的目标转移到“下一次下一次”，淡化过去，着眼未来。，淡化过去，着眼未来。 奖励时机直接影响激励效果。奖励频率过低或过高，奖励时机直接影响激励效果。奖励频率过低或过高， 都会削弱激励效果。都会削弱激励效果。奖励时机与奖励频率的选择要根奖励时机与奖励频率的选择要根 据工作的实际情况来确定。据工作的实际情况来确定。 注意掌握奖励时机和奖励频率注意掌握奖励时机和奖励频率 1. 1. 对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低； 2. 2. 对于比较简单，容易完成的任务，奖励频率宜高；对于比较简单，容易完

57、成的任务，奖励频率宜高； 3. 3. 对于目标任务不明确，需要长期方可见效的工作，对于目标任务不明确，需要长期方可见效的工作， 奖励频率宜低；奖励频率宜低； 4. 4. 对于目标任务明确，短期可见成效的工作，奖励对于目标任务明确，短期可见成效的工作，奖励 频率宜高；频率宜高； 5. 5. 对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率 宜高；宜高； 6. 6. 对于需求层次较高，事业心很强的人，奖励频率对于需求层次较高，事业心很强的人，奖励频率 宜低；宜低； 7. 7. 在劳动条件和人事环境较差，工作满意度不高的在劳动条件和人事环境较差，工作满意度不高的

58、单位，奖励频率宜高；单位，奖励频率宜高； 8. 8. 在劳动条件和人事环境较好，工作满意度较高的在劳动条件和人事环境较好，工作满意度较高的 单位，奖励频率宜低。单位，奖励频率宜低。 根据强化理论，强化应及时提供，否根据强化理论，强化应及时提供，否 则激励效果将大打折扣。应采取则激励效果将大打折扣。应采取“大目标大目标 与小步子相结合与小步子相结合”的方法。这种及时的强的方法。这种及时的强 化，在时效上会增加激励效果。化，在时效上会增加激励效果。 做到奖惩及时做到奖惩及时 不能在奖惩中掺杂个人好恶、个人恩怨，不能在奖惩中掺杂个人好恶、个人恩怨， 更不能利用奖惩权优亲厚友，或进行打击报更不能利用奖

59、惩权优亲厚友，或进行打击报 复、排除异己。正如韩非子所说：复、排除异己。正如韩非子所说：“诚有功，诚有功， 则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。” 不要掺杂个人恩怨不要掺杂个人恩怨 奖励和惩罚工作要有制度性和原则性，奖励和惩罚工作要有制度性和原则性， 但在不违背法律、法规的前提下，掌握一定但在不违背法律、法规的前提下，掌握一定 的灵活性则是完全必要的。当然，管理者不的灵活性则是完全必要的。当然，管理者不 能把灵活性作为假公济私的借口。能把灵活性作为假公济私的借口。 制度性与灵活性相结合制度性与灵活性相结合 如果被奖惩的对象是非正式组织的成如果被奖惩的对象是非

60、正式组织的成 员，应做好其员，应做好其“情绪领袖情绪领袖”人物的工作，人物的工作， 争取他的理解、认同和支持，至少可以消争取他的理解、认同和支持，至少可以消 除不必要的误解和对立。除不必要的误解和对立。 应注意非正式组织的作用应注意非正式组织的作用 每次惩罚打击面不可过大，每次惩罚打击面不可过大，“法不责众法不责众” 说的就是这个道理。对于涉及较多人员的违说的就是这个道理。对于涉及较多人员的违 纪事件，应该采用纪事件，应该采用“杀一儆百杀一儆百”的办法，尽的办法，尽 量缩小打击面，扩大教育面。量缩小打击面，扩大教育面。 惩罚时惩罚时打击面不可过大打击面不可过大 F 受处罚者必然产生挫折感受处罚