公开课件“战略人力资源管理”

1、战 略 人 力 资 源 管 理 Strategic Human Resource Management 主讲人：刘向明主讲人：刘向明 2 人力资本 Investment In Human Capital, 1961 人所拥有的，具有经济价值的知识、技能和体力等质量因 素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firms workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多威廉舒尔茨(19021998) 获1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授,穷人的

2、经济学 经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育 和健康投资是人力投资的核心。 23%，15%，11% 3 第一章 认识篇 什么是人力资源战略什么是人力资源战略 4 Why is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? _Henry Ford Human resource：与人有关的资源 uKSA：knowledge, skill, ability uAMV ：attitude, motive, value uCMP ：culture, mechanism, program 职业资产、心

3、理资本、组织记忆 1.HR=KSA+AMV+CMP 人力资源 5 KSA职业资产 KSA：完成任务必须具备的知识、技能和能力 (knowledge, skills, and abilities)。 知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概 念、常识、事实和程序。 技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人 行为方式、信息传递方式和人际交往方式。 能力(Abilities)：个人完成任务必须具备的身体特征、行 为特征、思维特征、情绪特征和人际特征的总和。 陈述性知识=知识 程序性知识=技能 1.其他=能力 6 AMV心理资本 AMV：个体的态度、动机和价值观(

4、Attitude, Motive, Value)， 以及表现为企业文化的整体的士气、意愿和追求。 态度Attitude：对事物的情感性评价和理性概括。 动机Motivation：能激发有意图的行为，并决定该行为的 方向、坚持度和强度的一种或数种驱动力。 价值观Value：个人理想的生活状态和实现理想的手段。 1.价值：主体对客体有益性认知 7 CMP组织记忆 文化Culture：组织成员共同的追求、共同的价值观和行为 方式，以及成员共享的故事、信息、符号和象征。 机制Mechanism ：把组织目标分解成任务和具体活动，并 把任务和活动的结果合并成组织成果的机制。 流程和程序Program：导

5、致某种结果的一系列行动、变化 和作用。 文化 u内文化：真实的文化 外文化：推崇的文化 机制 u反向机制：从决策到执行、到操作 u正向机制：从活动到职能、到结果 流程和程序 u预设流程、自主流程 8 战略人力资源管理SHRM 任务边界是清晰还是模糊 职责边界是清晰还是模糊 任务承担偏向个人还是团队 工作活动是偏操作还是处理 流程启动是指令还是情景 控制偏向前端控制、同时控制还 是后端控制 改善偏向高层推动还是基层拉动 以职能为核心还是以项目为核心 人员是外部获取还是内部开发 倾向长期雇佣还是短期雇佣 薪酬是高竞争力还是平均水平 核心人员是偏专业还是偏事务 以自我管理为主还是以指令为主 动机激励

6、偏重内部动机还是外部 动机 绩效考核是重过程还是重结果 人力资源管理职能集中还是分散 9 本章小结 人力资源管理是关于任务、人与组织三者之间互动、共 变关系的管理理论和管理实践。 W.L. French HRM三元素：TOP (任务、组织、人) 战略人力资源管理，第一步：宽度规划 KSA：招聘甄选、绩效评估、培训开发 AMV：薪酬福利、动机激励、融入归化 CMP：文化塑造、结构调整、流程再造 10 第二章 机制篇 结构设计与调整结构设计与调整 11 组织结构 定义一：目标分解和成果合并的双向机制 目标分解 成果合并 战略目标 战略成果 职能目标 职能成果 工作目标 工作成果 活动目标 活动成果

7、 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关 系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 正式模式(法定/约定的模型及机制) 1.非正式模式(文化/观念中的模型及机制) 虚 拟 过 程 现 实 过 程 12 管理层次 企业的三个层次 决策层：董事会、执行董事 执行层：总经理、部门经理、经理、主管 操作层：主管、主办、一线员工 决策：把组织使命分解为阶段性目标的过程 执行：把组织目标转化为工作流程的过程 1.操作：把工作流程转化为工作行为的过程 13 近 代 欧 洲 的 组 织 结 构 教 皇 首 相 内阁 大臣 主 教 地方 神职 人员 中央 官吏 宪法圣经 命令链命令链 14 古代儒

8、教组织 命令线命令线 适合小型组织 适合群体化生产 高控制、高稳定 皇帝皇帝 贵族贵族宦官宦官 各级官员各级官员 15 汇报线路 Report line或Order chain (命令链) 每一层都只对上一层负责 汇报不越级、隔层不管理 u指令：上级对直接下级提出的要求 u指导：上级对间接下级提出的要求 实线上级：行政上级 虚线上级：专业上级 16 实线 虚线 CEO执行长执行长 COO CTO CIO CHO CFO 董事会董事会 营销总监营销总监 运营总监运营总监 技术总监技术总监 财务总监财务总监 人事总监人事总监 总经理总经理 营销部营销部 生产部生产部 信息部信息部 人事部人事部 财

9、务部财务部 17 矩阵制 职能职能 部门部门1 职能职能 部门部门2 职能职能 部门部门4 职能职能 部门部门3 甲产品（项目）小组甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组丙产品（项目）小组 总经理总经理 18 组织类型 直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织) u适合稳定的环境和生产导向型企业 扁平化组织 u适合专业服务和创新型企业 中央式组织 u适合专业程度高和标准化程度高的组织 联邦式组织 u适合复杂环境和需要快速反应的项目 矩阵式组织 u适合以项目团队为任务为任务单元的组织 复合型组织 u按任务要求设计内部子系统 19 第三章 文化篇 价值取向与一致

10、性价值取向与一致性 20 文化 文化是社会的基因 Clinton Richard Dawkins 克林顿里查德道金斯 （1941），牛津大学进化生物学家 Meme, is an idea, behavior or style that spreads from person to person within a culture. The word meme originated with Dawkins 1976 book The Selfish Gene. To emphasize commonality with genes, Dawkins coined the term meme by

11、 shortening mimeme, which derives from the Greek word mimema (something imitated). 21 企业文化 观念层 u组织使命 Mission u共同愿景Common Vision 价值层 u终极价值观terminal value u工具价值观instrumental value 行为层 u工作方式、沟通方式、领导方式 符号层 u标记、概念、口号、故事 22 文化与社会 新教 天职：劳动可以拯救灵魂 务实，以劳动为荣，重技能 直接：个人与上帝对话 公平，上帝面前人人平等 开放，观念共存，包容性 理性：成果导向 效率，以节

12、俭为美德 组织特征 会众制：对下负责，民主 扁平化：基层拉动，改良 职业化：基层授权，服务 1.运行效率高、改良成本低 旧教 修行：宗教仪式拯救灵魂 务虚，不劳动为荣，重身份 代理：通过僧侣与上帝对话 剥削，人生来有贵贱等级 封闭，思维禁锢，排他性 激情：欲望导向 形式，以奢华为荣耀 组织特征 任命制：对上负责，集权 高耸化：高层推动，革命 身份化：自我服务，剥削 运行效率低，改良成本高 23 企业文化的分类 制造业文化： u强调标准、计划、流程、边界和控制 u组织结构为高等级、高控制 服务业文化： u强调积极的情绪互动和顾客体验 u组织结构为低等级、低控制 创意产业文化： u强调创新、反传统

13、、打破常规 u组织结构为个人主义、反控制 知识产业文化： u强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 u组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制 24 Success Seeker 追求者追求者 Overstriver 争夺者争夺者 Failure Avoider 逃避者逃避者 Failure Accepter 接受者接受者 Approach Success 成功渴望成功渴望 Fear of Failure 失败恐惧失败恐惧 Hi 高高 Low 低低 Hi 高高 Low低低 任务完成率高高 团队稳定性高高 任务完成率高高 团队稳定性低低 任务完成率低低 团队稳定性高高 任务完成率低低 团队稳定性低

14、低 氛围与状态 25 氛围影响实验 1953年，Conformity Experiment Solomon Asch，32% 1999，Seligman，ABC三组会诊 A组，领导讲话；B组，按常规 C组，每人发一块巧克力，再讲一个笑话 1994，醉酒实验，利诺伊大学R. L. Solso和M. K. Macklin A组，戴红标；B组，戴蓝标 酒吧，醉酒后进行测试 走直线、抓直尺、记数字 26 斯坦福监狱实验(Stanford prison experiment) 1971年8月17号星期天 菲利普津巴多的研究小组 u在斯坦福大学心理学系大楼地下室 u六天，狱警惨无人道的虐待 u嘲笑、污辱、

15、拔光衣服、剥夺睡眠等等 u犯人变得歇斯底里或者步入绝望的深渊 u对狱警进行毫无尊严的讨好 u研究者们却熟视无睹的在一旁围观直到其中一名同事最终站了 出来，终止了实验。 短短几天，环境对人的影响足以抵消一个人一生所受的教 育的影响，如果不是我亲眼所见，我是绝对不会相信的。 27 第三章 素质篇 人员配置与开发人员配置与开发 28 人员配置战略 招什么样的人 u人员是外部获取还是内部开发 u倾向长期雇佣还是短期雇佣 u薪酬是高竞争力还是平均水平 u核心人员是偏专业还是偏事务 岗位配置 u管理类、职能类、技术类、操作类 u各类岗位如何协作 u各类岗位配置什么样的人 组织配置 u总部、分部、运营部门

16、u各部门如何协作、配置什么样的人 29 人职匹配 1职业匹配 素质心理素质与社会要求相匹配 素养职业素养与职业要求相匹配 2组织匹配 观念个人价值观与企业文化匹配 动力动机来源与激励方式相匹配 3任务匹配 专家关键技能与目标精度相匹配 通才技能结构与目标宽度相匹配 4绩效匹配 资格通用素质与任职要求相匹配 杰出核心能力与胜任模型相匹配 5团队匹配 同事人际技能和团队氛围相匹配 部属领导能力与追随风格相匹配 6个性匹配 爱好职业性向和工作性质相匹配 追求成就动机与战略方向相匹配 7报偿匹配 物质薪酬福利与行业水平相匹配 精神心理状态与心理需求相匹配 30 需求性质分析 人员需求 VS 技能需求

17、PTR：Post Time Ratio=Task hour Working hour 岗位工时率=任务时间工作时间 如：合并报表，每年20天的任务时间 PTR=20240=0.083 理论上， PTR1是技能需求 Cyril Northcote Parkinson(1909-1993) Parkinsons Law, 1955 Work expands so as to fill the time available for its completion. 帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间 31 需求定位 类型类型针对性针对性替代方案替代方案 1人员需求工作量分担工作设计、流程

18、再造 2技能需求特殊任务的技能轮岗、外包 3知识需求特殊任务的知识轮岗、外包 4能力需求特定情景的能力培训开发 5资源需求组织所需的外部资源代理、战略合作 6储备需求组织未来的状态培训开发 7变革需求引发和推动组织变革内部晋升、咨询 其它 32 心理素质：No. 1 Predictors of 成功Success：延迟满足Delay of gratification uSelf-control 自我控制能力 u目的性、计划性、行动力(效能感) 幸福Well-being：终极价值 Terminal value uSelf-acceptance 自我接纳能力 u主体性、乐天性、鉴赏力(价值感) 成

19、就Fortune：趋势判断Long-term trend perception uIndependent thinking 独立思考能力 u客体性、因果性、创造力(超脱感) 健康Longevity：情感联系 Meaningful connection uEmotional interaction 情绪互动能力 u明 示性、宜人性、影响力(控制感) 33 思维 思维类型 u平面型，发散思维，跳跃性、开放性、主动性 u直线型，线型思维，继承性、闭合性、被动性 u立体型，系统思维，多极性、整体性、重构性 u系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排异关系演化成共生 关系时形成的思维方式 u考察方法 u

20、重构能力：打比方，用熟悉的情景描述不熟悉的情景 思维指向 u依赖思维：崇拜 对象的正向依存性 (退缩) u挑战思维：批判 对象的反向依存性 (成长) u对手思维：输赢 对象的指向依存性 (竞争) 1.目的性：目标思维 (追求) 34 逻辑推理能力 推理过程 u象征性：神学，缺陷：拜物 根据某种外部特征的一致性而推导出结论 u关联性：玄学，缺陷：因果不明 根据事物之间的伴生/排斥关系而推导出结论 u因果性：科学，缺陷：不确定性的处理 根据事物变化的原理和机制而推导出结论 判断标准及对应的推理过程 u教条，象征思维，排他性 u道理，关联思维，多元性 u原理，因果思维，本源性 科学素养Scienti

21、fic Literacy 18-69 概念理解、方法理解、关系理解 2010年11月25日，中科协发布， 国民科学素养 %？ 2005年，瑞典35%，美国28% 35 思维习惯：35 Robert J. Marzano 美国教育学家罗伯特.J.马扎诺 Dimensions of Learning, 1992，三级五阶思维习惯 自我认知、批判思维、创新思维 智慧的起点 u自我认知：对自我思维的察觉 u自控：对冲动的管理 u计划：目标设定及资源利用 u敏感：对他人及自我反馈的敏感 u评估：对行为有效性的反思 u自我反思习惯是自我认知的起点 1.自我认知的结果是自我管理能力 36 智慧的发展 批判思

22、维批判思维 定义：对概念定义准确性追求 推理：对推理过程清晰性追求 必然：对因果关系必然性追求 唯一：对因果关系唯一性追求 质疑：对准确、清晰、必然和 唯一的求证习惯 定义概念是批判思维的起点 批判思维的结果是推理能力 考察问题 如何发现顾客需求？ 创新思维创新思维 开放：接受并为不同观点辩护 探索：乐于深入了解已知领域 好奇：乐于全面了解未知领域 重构：把知识点导入不同结构 开发：为解决问题寻求多种备 选方案 谬论辩护是创新思维的起点 创新思维的结果是系统思维 考察问题 家族企业的优势？ 37 培训开发的形式 外委培训 Outsourcing：外部教育机构、培训机构 授课指导 Lecture

23、：讲座、研讨、委托培训、学院 接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划 导师教练 Mentoring & coaching：师徒制度 自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大 工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换 领导替代 Substitutes for Leadership ：规范、预案 模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本 项目小组 Project group：专项小组、主题讨论 评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯 38 培训资源 课程库 u标准化：概念准确、逻辑清晰 u系统化：学科系统、运营系

24、统 u模块化：相对稳定、持续改进 u课程开发三步曲：外部采购、内部模仿、自主开发 讲师库 u内容一致、风格一致 u讲师开发三步曲：内容复制、形式复制、自主发挥 39 管理开发 内部开发率：内部晋升人数管理人员总数 如何提高开发效率？ 定义能力（以人为中心） 定义胜任力（以任务为中心） 定义能力发展过程（全面培训管理） 定义职位发展过程（开发线路图） 40 开发线路图 职位说明书中注明 u可轮换职位 u可晋升职位 u晋升之前应轮换的职位 例如：晋升部门经理前应轮换的职位 u销售部渠道经理 u营销部品牌经理 uHR部流程经理 1.财务部预算经理 41 第五章 效率篇 作业管理与绩效管理作业管理与绩

25、效管理 42 作业管理 文件体系，组织记忆 工作设计，效率导向 流程管理，持续改进 预案管理，偶发事件应对模式 机制管理，突发事件应对模式 43 作业管理的文件体系 工作说明书 Job Description 任职要求 Job Specification 作业指导书Task Orientation 作业流程及指导原则 胜任力模型Competency Model 组织特征+绩效特征+继任特征 职位说明书 Post Description 技能培训 Skill Training 能力发展 Ability Development SOP标准操作程序 能力词典 Competency Dictionar

26、y 44 基于工作情景的能力 Situation-based abilities 基于心理素质的能力 Psycho-status based abilities SOP标准操作程序 能力词典 Competency Dictionary 工作经历和运营知识人事心理学/组织行为学知识 45 作业文件的目的 培训效率：让承担者通过阅读就能胜任工作 组织资源：把个人经验转化为组织化的知识 工作设计：便于任务的组合、拆分、合并 过程管理：便于规范和监控任务的执行过程 系统管理：便于理解各项任务之间的关系 微观管理：是分析、调整任务要素的前提 人员开发：手册的编制过程是最好的培训 46 工作设计 工作简化

27、 工作减化 工作扩大 工作丰富化 工作弱化 u弹性工作时间 u远程工作 u工作分摊 u扁平化 u团队化 u无边界 u任务外包 u流程再造 47 工作简化工作简化 Job simplification 传统的专业化分工 每位员工技能需求减少 熟练程度增加 更能有效的运用工具与技 术(刺激发明新机器) 工资减少 产品或服务的品质能维持 一致的水准 不同的任务可以同时进行 工作减化工作减化 Job elimination 删除没有价值的任务 删除成本大于收益的监督 控制 删除个人收益损害组织收 益的任务 外包无法量化考核的任务 扩大管理对象，以团队为 管理单元，将一部分绩效 、薪酬、甄选、培训工作

28、交给团队。 48 工作扩大工作扩大 Job enlargement 工作广度(job scope)：任务 的数量、种类 u水平扩大，例如驾驶员兼 外联 工作深度(job depth)：自主 度、裁量权 u垂直扩大，把上级的任务 组合到下级的工作中 工作丰富化工作丰富化 Job enrichment 工作特性理论(Job characteristics theory) 技能丰富化管理 Skill enrichment Management 特种兵的价值：多样技能 49 5 工作弱化 Dejobbing 一系列与传统工作方式不同的工作设计 u弹性工作时间flextime u远程工作telecomm

29、uting u工作分摊job sharing u扁平化flatting u团队化teamwork u无边界boundaryless u任务外包outsourcing u临时雇佣temporary post u计时工作part time job 1)流程再造reengineering 50 流程管理 流程六要素IASOCV： u输入、活动、结构、输出、顾客、价值 流程的特点： u单向性、必然性、闭合性 流程管理的思维方式： u反向推理、因果逻辑 流程起点：顾客需求 流程终点：顾客价值 51 流程图符号 名称名称符号符号注注名称名称符号符号注注 启动符人工主动启动参照符已定义流程 触发符情景被动启

30、动数据符 路径符记录符 处理框未程序化活动存储符 操作框已程序化活动对照符 决策框排序符 文档符可引用文件转页符 编写符断点符 注解符终止符触发情景消失 S E B 52 时间时间HRD需求部门需求部门人力资源部人力资源部媒体媒体候选人候选人 S 审 批 招聘 广告 广告 发布 简历 投递 简历 筛选 面试 通知 初 试 笔 试 复 试 评价 中心 终 试 要求 报偿 确 认 要求 报偿 甄选 方案 面试官 认证 参加 面试 录用 通知 试用 合同 岗位 培训 试用 评估 正式 合同 N N N Y Y N N N Y Y Y Y Y Y Y N 外 部 招 聘外 部 招 聘 流程图流程图 岗

31、位空缺 归化 培训 N N N 背景 调查 Y N N 岗位 设计 入职 培训 E B1 B3 B2 B4 B5 B6 B7 B8 E 填补空缺 填补空缺 53 流程分析 起点：启动式Lunch Process，触发式Trigger Process 终点：开放式Open Process，闭合式Closed Process 断点：多断点Multi-breakpoint，零断点Zero Breakpoint 文件：编写Composition，引用Quotation 活动：操作Operation，处理Treatment 责任导向与流程导向，Seligman及其团队，1999 A、B两家医院 A责任指向流程 B责任指向个人 医疗事故、护理事故(发错药) 54 战略战略 定位定位 战略战略 重点重点 策略策略 主题主题 策略解释策略解释 研发 中心 产品领 先战略 科技 创新 开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、 降低生产成本，满足客户需要 制造 中心 成