民营企业绩效管理问题研究

1、民营企业绩效管理问题研究摘 要随着我国市场经济体制的逐步健全，竞争和优胜劣汰已成为我国大多数民营企业的生存状态，如何优化企业管理进而提升核心竞争力成为每个企业必须面对和解决的严峻课题。管理大师彼得德鲁克说：“企业管理无非是人力资源管理”，而摩托罗拉更是直白地将人力资源管理归结为绩效管理。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为我国民营企业的共识。为此，许多民营企业都正在执行或者准备实施绩效管理办法，以力图解决其长期存在的员工工作积极性不高、人浮于事以及竞争力弱等问题。然而，在管理实践中我们却发现，大多数民营

2、企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果：有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。对此，本文立足于民营企业绩效管理实践，在分析现状的基础上，对其规范和优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。民营企业作为我国国民经济的新生力量，在国民经济中有着越来越重要的作用。但是由于民营企业天生的草根性，其在管理上存在着很多的不规范。而绩效管理作为管理的一个较高的层次，在民营企业中的应用还存在着很多的问题，其中与企业的战略相脱节，人力资源管理的基础工作不扎实等问题尤为突出。本文研究了国内诸多学者关于我国民营企业绩效管理存在问题的研究，总结了我国民企业绩效管理中存在的诸多问题，对提出了解决的办法：以绩效

3、管理理论为指导，以绩效管理措施为手段，全面分析绩效管理在民营企业中运用的重要性，通过绩效管理这个完整的系统，让经营者、管理部门和员工等企业的各个层面全部参与进来，上下沟通互相衔接，将企业的战略目标、管理方式与员工的绩效目标管理等内容结合起来，以激发员工的积极性和主动性，使每个员工的业绩和素质得到不断提高，并促进企业整体绩效水平的提升，最终实现企业的发展目标。关键词：民营企业；绩效管理；现状；问题；对策Problem of Performance Management in Private EnterpriseABSTRACTAs China gradually improve the mark

4、et economic system, competition and survival of the fittest has become survival of the majority of private enterprises in the state, how to optimize business management and thus enhance the core competitiveness of every company must face and resolve the serious issues. Management guru Peter Drucker

5、said: Management is nothing more than human resource management, and Motorola is straightforward to human resources management comes down to performance management. Performance management as a modern human resource management an important tool and means to achieve the strategy, talent management, st

6、aff development and play an important role, it has gradually become the consensus of private enterprises in China. For this reason, many private enterprises are being implemented or prepared to implement performance management approach to trying to resolve its long-standing enthusiasm of the staff i

7、s not high, overstaffing and weak competitiveness and other issues. However, in management practice, we have found that most private enterprises in terms of performance management efforts have not achieved the desired effect: some tasted, some a mere formality, and some nothing. In this regard, the

8、paper based on private enterprise performance management practice, based on the current situation in the analysis, specification and optimize the performance management of their way to the shallow exploration. Private enterprise as a new force in our national economy in the national economy has beco

9、me increasingly important role. However, due to a natural grass-roots private enterprise, its management, there are a lot of non-standard. The performance management as a high-level management in private enterprise application, there are still a lot of problems, out of touch with the business strate

10、gy, human resource management issues such as foundation work is not particularly strong. In this paper, many scholars of domestic private enterprise performance management of the research problem, I summed up the National Enterprise Performance Management in many problems, the proposed solution: the

11、ory as a guide to performance management, performance management measures as a means a comprehensive analysis of performance management in the importance of the use of private enterprises, through the complete performance management system that allows operators, management and staff at all levels of

12、 all other companies involved, communication interface between the upper and lower, the enterprises strategic objectives, employee performance management and goal management, etc. together in order to stimulate employee motivation and initiative, so that each employees performance and continuously i

13、mprove quality and to promote their overall level of performance improvement, and ultimately achieve business development goals.Key words：Private enterprises；Performance Management；Status；Problems；Strategy目 录引言1第1章绩效管理的内涵和作用21.1绩效管理的内涵21.2绩效管理的发展趋势31.3绩效管理的作用4第2章民营企业绩效管理现状52.1民营企业的基本概念52.2民营企业绩效管理现状

14、52.3民营企业绩效管理问题特征7第3章民营企业绩效管理出现的问题83.1企业员工缺乏对绩效管理的认识83.2绩效管理目的不够明确93.3绩效管理体系不完善、操作不规范93.4绩效沟通反馈机制缺失93.5绩效考评不够客观、透明103.6缺乏有效的激励机制103.7缺少正面企业文化的支持10第4章解决民营企业绩效管理问题的对策114.1更新绩效管理观念114.2建立战略导向型绩效管理体系, 完善的绩效管理体系114.3重视工作分析，明确绩效目标124.4加强绩效管理知识培训124.5建立健全绩效计划沟通反馈机制134.6设立绩效管理申诉机构134.7建立科学的激励机制144.8结合企业文化建设，

15、完善绩效管理体系14结论与展望15致谢16参考文献17附录A18附录B35引 言我国的民营企业诞生在20世纪80年代初期，近年来，随着改革进程的加快和市场体系的逐步完善，民营企业已成为经济发展的重要力量。据统计，截止到2006年底，全国登记注册的民营企业达到4947万户，注册资本(金)7.5万亿元，从业人员为63955万人。民营企业在自身不断发展的过程中，为我国经济繁荣和社会发展傲出了突出的贡献。但由于陈旧的观念和管理模式影响着民营企业的管理者乃至每一名员工，一些民营企业特别是中小民营企业，存在人才、管理等方面的局限性，致使其在激烈的竞争中后续乏力。目前，绩效管理的思想和方法正在被越来越多的民

16、营企业所重视，但是许多民营企业导入绩效管理的效果并不是很好。2004年4月，国务院发展研究中心企业研究所对2100家企业进行了人力资源管理方面的问卷调查，收回有效问卷1883份。调查结果显示：在实施绩效考核的企业中，591的企业选择考核效果“一般”；选择考核效果“非常好”和“很好”的比例合计才20，其中选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占172。说明企业人员绩效考核的效果并不理想，还存在很多问题。由于传统管理文化和意识的影响，对新的绩效管理理念的理解不完善，队及绩效管理体系的设计者和执行者的能力和经验的局限性等原因，致使种种误区存在于绩效管理的实践中。所以，如何实施有效的绩效管理，建立一

17、套适合本企业的科学有效的绩效管理体系，是民营企业亟待解决的问题，也是值得企业管理研究人员努力研究探索的一个课题。本文研究旨在通过对民营企业绩效管理中存在的问题及解决思路的研究，为民营企业实施有效的绩效管理，帮助民营企业管理者走出绩效管理的认识误区，提升民营企业的整体管理水平，完善企业绩效管理体系，提高民营企业员工工作的积极性打下基础。对于民营企业绩效管理研究的意义包括以下几方面：（1）帮助民营企业建立和完善绩效管理体系。（2）为民营企业寻找绩效管理问题产生的原因提供了依据。（3）为民营企业解决发展过程中出现的绩效管理问题提出了解决方案。（4）通过分析民营企业绩效管理问题产生的原因，采取预防措施

18、，防止企业出现绩效管理问题。在以往关于绩效管理的研究中，往往把重心放在结果上，仅仅作为其他人事决策的依据，而不是有意识地运用绩效管理体系向员工传达组织的目标，也不善于根据绩效考核的结果制定员工的个人发展规划；绩效管理的重点大多集中在如何使绩效考核客观、公正、合理，如何能调动起员工的积极性等方面；绩效考核方法也比较单一在实践中，一些民营企业虽建立了初步的绩效管理制度，但真正能发挥作用的很少，许多企业整体管理基础薄弱，加之相关人员的专业素质也达不到相应的标准，绩效管理就成了单纯的就绩效而谈绩效的事后行为和单纯的评价员工业绩的工具，而达不到实现企业战略的高度。基于以上原因，本文从民营企业的绩效管理现

19、状出发，通过对民营企业绩效管理中存在的问题及解决思路的研究，为民营企业实施有效的人力资源管理，帮助民营企业管理者走出绩效管理的认识误区，提高民营企业员工工作的积极性，提升民营企业的整体管理水平打下基础。1第1章 绩效管理的内涵和作用绩效管理是一项复杂的系统工程。企业绩效管理的最终目的，是求得企业发展员工成长的辩证统一。现代企业绩效管理更加系统地发展了绩效评估的内涵，使绩效评估实现了客观化、系统化，这对于适应企业改革和发展的需要，提高企业管理的技术水平具有重要意义。1.1绩效管理的内涵随着经济全球化和信息时代的到来组织面临的国内外环境愈加复杂。为提高竞争能力和适应能力，许多组织都在探索提高组织绩

20、效的有效途径，真正能促使组织绩效提高的足组织成员的行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动组织成员积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理是一个包括科学合理的绩效计划、实时沟通的绩效实施、标准和指标合理的绩效考核、准确的绩效反馈及绩效改进与导入在内的绩效管理系统。其实质是通过持续的动态沟通，达到真正提高绩效，实现企业管理目标，

21、同时促进职工个人的发展。它有别于绩效考评，传统的绩效考评作为一种控制手段，侧重的是职工过去的做法，而不关注未来做得如何。单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导。很难保证绩效水平的提升。关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的核心思想所在。因此，传统的绩效考评不能持续提高氽业和员工的绩效，绩效管理取代绩效考评已成为历史的必然。2绩效管理是指特定单位在市场调研的基础上，制定出明确的战略目标，为激励员工的工作热情和积极性，根据员工所在的不同组织、不同岗位，制定出适合本单位组织员工的考核办法。通过各员工的工作业绩效果，对照本企业的战略目标或分解指

22、标作出评估、考核，作为奖励、考核和任用员工的依据，为全面系统地完成战略目标创造条件。简言之，绩效管理就是业绩、效果管理办法。它必须根据企事业单位的不同工作内容，不同岗位设置制定出不同的管理办法。3从本质上讲，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做怎样的决策，必须把工作做到怎样的程度，何时向上级反馈等。通过有效的管理有助于实现个人价值、提升管理水平，还可以提高企业效益。作为一个有效的管理工具，绩效管理提供的绝不仅仅是奖惩，其目的是使得企业既“做正确的事”又“正确地做事”，推动企业绩效的整体改进，其意义在于为企业提供了一个信号 促进工

23、作改进和业绩提高的信号4绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。51.2绩效管理的发展趋势绩效管理自身处于不断地自我完善、自我更新的状态中，绩效管理大体分为以下几种类型战略性绩效管理经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，

24、实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸到优秀和卓越跨越的分水岭。阶段性绩效管理企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。例如，一家正处于快速成长期的A企业，由于员工人数较少，人员构成简单，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，而亲情文化居于主导地位。在这种情况下，设计一套在保证评价的全面性的基础之上，以公司

25、领导层直接评价，定性指标多于定量指标的考核体系更符合该企业的发展需要。改良性绩效管理在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱”，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们“个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间6伴随着企业管理的不断发展，绩效管理也经历了由粗到细、由低级到高级的日趋完善的发展历程，并正在继续向前发展,由过去的注重财务指标到现代的平衡计分卡，再到当前最前沿

26、的绩效棱镜理念。个人认为，绩效管理将呈现出以下发展趋势：1、从管理的基础上看，呈现出战略性导向。绩效管理与企业战略的联系将更加紧密，未来的绩效管理将更加注重与企业战略的结合。2、从管理的目的上看，呈现出人性化导向。绩效管理将更加注重企业绩效与员工素质的持续提升，更加注重通过绩效管理发现企业管理与员工个人存在的不足并加以改进，而不是过多地看重考核结果。3、从管理的侧重点上看，呈现出过程导向。绩效管理将更加注重日常的过程管理，更加注重对行为的考核，而不再仅是以结果为导向。4、从管理的客体上看，呈现出团队化导向。随着竞争的日趋加剧和管理的日趋复杂，单一个人的力量将更加弱化，团队将成为未来的主要工作单

27、元，企业将更加强调团队精神。因此，企业将更加注重对团队绩效的考核，而非单一个人的绩效考核。5、从管理的主体上看，呈现出多元化导向。360度测评将会被全面引入，包括客户等其他利益相关者可能会作为评价主体。随着矩阵式管理模式的广泛应用，上级公司职能部门的垂直考核将成为主流。6、从管理的内容上看，呈现出全面性导向。指标的选取，将更加注重财务与非财务、长期与短期、经营与管理、内部与外部等指标的相互结合。7、从管理的手段上看，呈现出信息化导向。信息系统与网络等先进的技术将引入绩效管理，管理的手段将更加先进，指标数据将更加准确，数据的获取将更加便捷、容易，管理者与下属员工的互动沟通平台将更加健全。8、从管

28、理的技术方法上看，呈现出多样化导向。更多的先进的指标分解等技术与方法将会被引入绩效管理，业绩与行为等考核指标将更加客观、量化，考核结果将更加精确。1.3绩效管理的作用随着经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈, 企业管理面临着越来越多的挑战与冲击。实践证明, 提高企业绩效的有效途径是进行绩效管理。因为, 绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。绩效管理强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、

29、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。可以说它是员工与其主管共同协商、制定、评价工作目标的过程。 绩效管理的作用主要体现在以下几点: 1、可以帮助企业实现持续发展并促进其形成个以绩效为导向的企业文化;2、充分发掘人力资本的潜能, 促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感, 使他们工作更加投入;增强团队凝聚力, 改善团队绩效;3、通过不断的沟通和交流, 发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系, 给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。7第2章 民营企业绩效管理现状2.1民营企业的基本概念民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有

30、资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。 其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业（私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而民营企业，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。 从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营

31、企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。 另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。 还有一种观点认为，

32、应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含义小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。 本文的观点是：民营企业是指由非政府投资创办的企业，由国有民营

33、企业和民有民营企业两部分组成。国有民营企业是指改革国有企业经营管理体制，实现所有权与经营权分离，建立现代企业制度，坚持国家所有、民间主体经营的新型企业。这种国有民营企业形式与原有体制相比更为适应市场经济和社会化大生产发展的要求。.民有民营企业为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。2.2民营企业绩效管理现状绩效管理的引进在一定程度上提高了民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多误区。从理论上讲，绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效应用等，它不同于通常所说的考核。但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效溶

34、于管理过程。所谓的绩效管理只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作，以致整个绩效体系单一而缺乏吸引力。归结企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几方面：一、传统管理的惯性仍在支配民营企业的管理方式我国民营企业重视科学管理的历史并不长，人治成为其管理的特点之一，虽然也有各种企业规章，但有一个道理成为规章背后的潜台词：制度是人制定的，制度是死的，人是活的，在这种意识环境下建立严肃的制度文化并非易事，体现在绩效管理的规划和应用上就是：传统管理方式在绩效管理的各个环节上是彼此脱节的，很多企业都有看似比较

35、完善的计划体系，但计划并没有很好地与部门绩效、员工绩效挂钩，与工资挂钩也不紧密，而对于员工的发展，有时可能与绩效并无直接关联，即便有关联，也不是经过绩效管理体系评价出的绩效而大多是对员工能力的主观判断。管理过程缺乏监督与控制、绩效评估的主观与敷衍以及绩效应用严重偏离绩效本身使得企业绩效管理计划成为一纸空文。二、机械地忠实地执行和套用绩效管理循环很多企业为规范绩效管理，设计出种类繁多的表格：各种时间段的计划总结、各种考核标准、各种考核表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等，有的甚至完全脱离本企业的管理实际需要，机械地呆板地套用绩效管理环节，这种“模仿”式的绩效管理不但难以

36、提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担，双方多感到烦琐而无意义。三、绩效指标体系过于复杂，追求绝对公平从实践来看，由于绩效指标体系与工资挂钩紧密，员工逐步体会到了考核分数的威力，于是考核指标成为员工工作的一种导向，久而久之，对于考核的项目范围之外的工作，管理者很难调动员工的积极性，这是很多企业绩效考核所面临的现实困惑。基于这种逻辑，企业逐步加大考核指标体系的规模，有量化的、非量化的、扣分的、直接罚款的，有主考核指标体系还有分专业的考核规定，对日常管理中面临的每一项问题都制定出详细的考核办法。如果不顾及考核成本，这种考核体系应该是很健全的，但现实情况是：并没有人去忠实的执行这些规定，姑且不

37、论是否有人去对所有这些问题进行监督，这些分专业的考核者都是各职能部门的管理人员，碍于情面和平时工作的需要，他们并不会因为贯彻落实绩效管理体系而去“得罪与人”。另外，我们耳熟能详的“德、能、勤、绩、廉”是大多企业常用的评价体系，用这样的标准理智地评价一个人是合理的，但在实际应用中，往往都是“一美遮百丑”。看似完美的指标体系，涉及指标越多，执行起来越麻烦，效果越差，这成为很多企业设计指标体系时必须面对的客观事实。82.3民营企业绩效管理问题特征我国的民营企业是指除国有、集体企业和外资企业以外的由民间资本组成的企业，产生于改革开放初期。目前，有很多的民营企业已经发展壮大，成为国民经济的中坚力量。但是

38、，仍有大量的民营企业是中小企业。本文研究的对象是中小型民营企业，这些企业受发展历史、自身规模实力的影响，在绩效管理中存着诸多的问题。与管理比较规范的大企业相比，主要有三个方面的特点。一、绩效管理体系与企业的发展战略脱节绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此企业的绩效管理应该符合企业的战略。但是很多民营企业的绩效管理与企业战略严重脱节，自成体系。根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、人力资源杂志等协办的2007年中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的企业仅有约29.6。可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管

39、理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。二、经营者缺乏正确的绩效管理理念民营企业多是近年来发展起来的，民营企业的老板一般就是企业的经营者。这些经营者由于有着敏锐的商业嗅觉和果断的性格，抓住了改革开放的机会，但是他们作为企业的开创者往往文化知识欠缺，管理企业还是用经验管理的方法。由于民营企业经营者管理理念和知识视野的限制，很多人认为绩效管理是耗时费力，甚至有人认为绩效管理是无法产

40、生经济效益的，是一种无效劳动，搞不好还会影响组织氛围，所以有些企业干脆就不搞绩效管理。需要强调的是，民营企业要想从经验管理发展到科学管理，必须实施绩效管理。因为人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证企业战略的实施、评价、反馈的最有效的工具。如果经营者缺乏绩效管理的观念，绩效管理就很难在一个企业产生良好的效果。三、企业的愿望、战略目标不具有可行性企业的愿望和战略是企业前进的方向盘和发动机。如果企业没有凝聚员工的愿望，战略不够明晰并且不具有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。目前，我国许多民营企业都把经营的着眼点放在企业的短期目标上，没有完善的、稳定的发

41、展战略，缺少长期计划目标，即便是短期目标也带有很大的随意性。从绩效管理的持续性上看，绩效计划很难建立，绩效指标和绩效标准也难以确定，许多民营企业只能以出勤率等简单指标进行绩效考核。第3章 民营企业绩效管理出现的问题绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理，不同类型的企业遇到的问题各不相同。在民营企业实施绩效管理的过程中，最大的障碍是其人员素质不高。有效的绩效管理，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。故绩效计划、管理绩效环节的工作

42、是相对重要的。但是，民营企业管理者现有素质难以承担绩效管理的重任，同样其一般员工的素质也难以配合企业完成绩效管理所要求的任务。具体而言，民营企业在实施绩效管理中存在的问题主要有以下几方面：3.1 企业员工缺乏对绩效管理的充分认识首先，一些企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。许多企业总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示与动员，剩下的工作全部都交给人力资源部，做不好就全部问责人力资源部。在企业绩效管理实践中，各部门领导和员工对绩效管理认识还不够，总认为绩效管理只不过是人力资源部或人事部门的事情，在这种观点影响下，某些部门

43、特别是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司没有较强执行力的话，业务部门的绩效考核常常就会流于形式。其次，一些企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是在挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为控制约束员工的手段，给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、管理水平和业务特点并不支持采用这种方法的话，绩效考核往往会遭到员工的抵制。许多企业没有认识到绩效管理的目的并不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资或者扣工资，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目

44、标的实现，是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理的一个重要环节。再次，绩效管理中忽略绩效考核导向作用，在绩效考核时，还存在一些问题需要解决，包括目标不明确、考核方法不当、标准不科学、没有沟通和反馈与结果利用不当等。有些企业在绩效考核中欠缺绩效标准，有些企业没有好好利用考核结果，将考核的结果束之高阁。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是过分追求指标的全面完整，反而冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。忽略和轻视绩效辅导沟通的作用，欠缺管理者和员工的互动，欠缺通过交流、沟通或提供机会给执行者以指示、培训、指导、鼓励、支持、监督、纠偏等帮助的行为。93.2

45、 绩效管理目的不够明确企业管理者不清楚通过这个管理工具想得到什么, 核心思想与目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的, 但这些工作都需要有一定的基础工作,如规范的管理制度、科学的决策机制等, 单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定, 不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源

46、管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。103.3 绩效管理体系不完善、操作不规范绩效管理是一个完整的系统，有完整的管理流程和步骤，但许多民营企业由于存在资金不足、管理人员水平不高等先天缺陷，所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。即使建立起完整的体系，在执行中也不够规范。首先，绩效考核指标设置简单。绩效指标的制定应结合企业的动态发展要求和长远的利益，以岗位职责为基础，融人目标管理来设计考核指标体系。但许多民营企业往往采用传统的绩效测评模式，只是从“德 、能、勤、绩”四个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，缺乏对不同岗位的员工建

47、立个性化的考核指标，这使得考核内容上不全面、易造成以偏概全倾向，也难以实现员工目标与企业战略发展目标相统一。其次，绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，许多民营企业绩效考评在具体的评估 内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，带有很大的主观色彩，常常凭企业领导人的意志和个人喜好设计，整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。最后，绩效考评主体单一。由于受企业规模、家族管理模式限制，许多民营企业往往是老板、高层管理人员与中层管理者是绩效考评的直接实施者，或是安排由一人负责对所有岗位进行考评 。单一的考评主体会使考评结果受到信息反馈不完全、私人感情或个人偏好等因素的影响而有失偏颇 ，

48、甚至会引发上下级关系紧张。3.4 绩效沟通反馈机制缺失很多企业在绩效管理实际操作中，往往就是简单的填写、上交人力资源部门制定的考评表 ，这既没有考核前将相应的考核内容标准反馈给员工；也没有考核后将考核结果及时公布给员工 ，或者只是公布一下考核结果，就没有了下文 ；同时，绩效结果在反馈给员工的过程中缺少上下级间的直接交流。相关绩效沟通反馈机制的缺失，使绩效考评结果去了有效引导、削弱了激励效果，导致员工的工作目标和企业的战略目标发生偏离，这最终使得绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。113.5 绩效考评不够客观、透明有些企业各个部门自定考核项 目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也

49、是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道 自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。其三，大多数企业对考核的程序不够不明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权力评价他们。其四，考核责任没有明确化和公开化，等考核结果出来后，干好干坏没什么两样，致使员工越来越消极，怠惰。3.6 缺乏有效的激励机制影

50、响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。很多民营企业由于发展时间不长，规模不大，还没有形成自身的文化，缺乏有效的激励机制。过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，员工缺乏学习的机会，造成员工发展内动力不足，积极性不高。在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。由于民营企业的管理制度不规范、且没有正常的评价机制, 使人们的工作不全是以业绩为导向的, 没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式, 大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系

51、上了, 业绩自然就退至二线。在激励杠杆上, 大多数民营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用, 虽然目的是为了激励, 但给员工的感觉却不是这样, 说明目的与手段不统一。3.7 缺少正面企业文化的支持企业文化多方面深刻地影响着人的行为,企业文化有正面的也有负面的。一些企业订了制度得不到执行,很重要的原因就是负面企业文化的影响,比如现在有的企业里不管定什么规章,员工都是一种满不在乎的态度, 心里在想: 不知又搞什么花头了,这种低诚信、低忠诚的企业文化, 是由于企业出现过许多对制定的规章执行不力的现象后, 慢慢积淀而成的, 并且对有效的绩效管理产生巨大的阻力。第4章 解决民营企业绩效管理问题的对策由于我

52、国民营企业的特殊成长经历，使其按照现代企业的管理模式，采取绩效管理的办法来进行企业管理存在许多困难。因此，对于已经完成原始积累，且初具规模的民营企业来说，要实施绩效管理，必须从多方面创造条件，不断完善。4.1 更新绩效管理观念绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职

53、只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。4.2 建立战略导向型绩效管理体系，完善的绩效管理体系为了保证绩效管理在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。民营企业受自身条件的限制，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。但是要想绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，构建成战略导向型的绩效

54、管理体系。绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解到每个员工，成为每个员工的绩效目标。企业良好的目标体系，使企业的绩效管理有了一个较为的目标，能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际，因此，建立企业切实可行的战略体系，是民营企业进行科学的绩效管理的前提。绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管理体系。民营企业绩效管理体系的构建和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共同性，但也有其自身的特点。绩效管理是不等同于绩效考核，绩效考核只是

55、绩效管理系统中一个环节。构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标，提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。相对于其它企业，民营企业构建完善的绩效管理体系的第一部分是建立企业的战略。民营企业的往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系首先要进行企业战略规划。民营企业的企业战略要符合企业的实际，并能为企业的经营提供指导。企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。绩效管理体系的第二个部分是员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。将这两部分要求结合起来就是员工的绩效目标。绩效管理体系的第三部分，是绩效目标实

56、现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，在员工绩效实现的过程中，会遇到各种各样的问题，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。绩效管理体系的第四个部分是绩效考核系统，这是整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。在绩效反馈过程中，既要对绩效中存在的问题进行反馈，以便使员工解决问题和减少错误，又要对绩效中取得的进步进行反馈，以激励员工继续努力，民营企业通过这两方面