供应链管理海尔流程再造

1、L/O/G/OL/O/G/O 流程再造流程再造 Y1024251101 项杭露 指導老師：董金偉 供應鏈管理 流程再造流程再造 目錄目錄 什麽是流程再造什麽是流程再造1 流程再造的使用和設計流程再造的使用和設計2 個案介紹個案介紹3 總結總結 4 什麽是流程再造什麽是流程再造 流程再造流程再造：是指一種從根本上考慮和徹底地設計 企業的流程，使其在成本、品質、服務和速度等 關鍵指標上取得顯著的提高的工作設計模式。 核心：核心：面向顧客滿意度的業務流程，核心思想是 要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以 業務流程為中心，重新設計企業管理過程，整體 作業流程，追求全域最優，而不是個別最優。 “打

2、破雞蛋才能做蛋捲。”哈默曾如此形容流程再造. 什麽是流程再造什麽是流程再造 流程再造的目標流程再造的目標 適應市場、降低成本 適用企業：適用企業：1.問題叢生的企業2.目前業績尚可，卻 潛伏危機的企業3.出於發展高峰的企業 生產流程再造是現代企業提高競爭能力的重要途徑。生產流程再造是現代企業提高競爭能力的重要途徑。 什麽是流程再造什麽是流程再造 企業流程再 造的方法和工具 促進了企業流程 再造的實踐，為 企業流程再造提 供了具體的分析、 設計和實施技術， 確保企業流程再 造的順利進行。 建立團隊建立團隊 啟動啟動 實施新設計實施新設計 流程再造的使用和設計流程再造的使用和設計 擬定變擬定變 革

3、計劃革計劃 分析現狀分析現狀 重新設重新設 計目標計目標 持續改進持續改進 流程再造的基本原則流程再造的基本原則 以客戶為導向 以流程為中心 以人為本的團隊式管理 流程再造的使用和設計流程再造的使用和設計 流程再造的使用和設計流程再造的使用和設計 改變流程的結構或構造改變流程的結構或構造 改變流程上傳遞的資訊流改變流程上傳遞的資訊流 改變流程上的知識流改變流程上的知識流 誰(Who)；什麼(What)；為什麼(Why)；何處(Where)； 何時(When)；如何(How) 流程再造的形式ESIA E(Eliminate)：清除清除多餘環節； S(Simplify)：簡化將各個環節簡化； I(

4、Integrate)：整合將各個環節重新整合； A(Automate)：自動化使現有流程中的 各項管理工作充分實現自動化、電腦化。 Haier 張瑞敏張瑞敏 企業家，中國經營大師，現任海爾集 團CEO 1984年，臨危授命出任青島電冰箱總 廠廠長,企業扭虧為贏，年均增速高達 81.6%。 2004年8月美國財富雜誌選出“亞洲 25位最具影響力的商界領袖”，張瑞敏 排名第六位，是入選的中國大陸企業家 中排名最靠前的。 Haier 海爾創立於1984年，經過28年創業創新，從一家 資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白 電第一品牌。2012年，海爾全球營業額1631億元， 利潤90億元，利潤增

5、幅是收入增幅的2.5倍。據消 費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）資 料，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌。 Haier 1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱 有品質問題。於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫 中有缺陷的冰箱還有76台！當時研究處理辦法時，幹 部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多 員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定： 開一個全體員工的現場會，把76台冰箱當眾全部砸掉！ 而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！ 結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒 了海爾人的品質意識！ 要在國際市場競爭中取勝，第一是品質，第要在國際市場

6、競爭中取勝，第一是品質，第 二是品質，第三還是品質。二是品質，第三還是品質。 Haier 1998年海爾集團CEO張瑞敏在中層幹部會上提出一個問 題，“石頭如何才能在水上漂起來？”當時有人回答把石頭掏 空，有人回答將石頭置於木板之上，然而這些答案都是錯誤 的，正確的答案是速度。速度決定石頭能否漂起來。網路時 代，速度也同樣決定了企業能否再創新峰。就此海爾集團圍 繞速度與服務而展開的“業務流程再造”正式拉開戰局。 石石頭如何才能在水上漂起來頭如何才能在水上漂起來 精簡組織精簡組織 機構機構 整合外部整合外部 資源資源 所有的環所有的環 節流動節流動 以訂單資訊流為中心帶動物流、資金流、市場以訂單

7、資訊流為中心帶動物流、資金流、市場 鏈的業務流程鏈的業務流程 流程再造流程再造 這個業務流程分為主流程、支援流程和流程基礎三個部分這個業務流程分為主流程、支援流程和流程基礎三個部分 海爾海爾流程再造流程再造 以訂單資訊流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程 海爾海爾流程再造流程再造 商流商流(商流本部、海外推進本部商流本部、海外推進本部) )搭建全球的搭建全球的 行銷網路，從全球的使用者資源中獲取定單。行銷網路，從全球的使用者資源中獲取定單。 物流物流(物流本部物流本部)利用全球供應鏈資源搭建全球利用全球供應鏈資源搭建全球 採購配送網路。採購配送網路。 資金流資金流(資金流推進本部資金流推

8、進本部)通過整合，解決原通過整合，解決原 先各單位都是自己商業形成的擅自對外擔保先各單位都是自己商業形成的擅自對外擔保 等問題，最終實現等問題，最終實現“零壞帳零壞帳”目標目標 企業的基礎是企業的組織結構，而建築在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適企業的基礎是企業的組織結構，而建築在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適 應資訊化時代的要求。市場鏈流程就是通過資訊化使企業與市場以最短的流程聯結在一起。應資訊化時代的要求。市場鏈流程就是通過資訊化使企業與市場以最短的流程聯結在一起。 使流程不再被割裂，並使組織簡化，向零管理層努力。使流程不再被割裂，並使組織簡化，向零管理層努力。 初期易於控制

9、強化管初期易於控制強化管 理和解決混亂的局面，理和解決混亂的局面， 但規模一大就暴露出但規模一大就暴露出 其弊端。其弊端。 以專案小組為主，易以專案小組為主，易 於攻關，但與職能重於攻關，但與職能重 複矛盾太大。複矛盾太大。 直線職能式直線職能式 項目(產品)管理 總裁 研發 A項目 B項目 C項目 D項目 職能經理 行銷財務開發採購 矩陣結構矩陣結構 海爾的市場鏈同步模型海爾的市場鏈同步模型 供應鏈管理供應鏈管理 SCM 支援流程支援流程 產品生命週期管理產品生命週期管理 PLM 全球全球 供應供應 鏈資鏈資 源源 資源資源產品產品定單銷售定單銷售 定單創造定單創造定單履約定單履約 IT框架

10、框架 OEC 供應鏈結算供應鏈結算客戶付款客戶付款內部結算內部結算 全球全球 客戶客戶 資源資源 定單信息流定單信息流 物流物流 資金流資金流 定單獲取定單獲取定單採購定單採購 CRMSRM 管理流程管理流程 業務報告業務報告戰略計畫戰略計畫內部審計內部審計流程優化及流程優化及ITIT管理管理 TQM 全面品質管制全面品質管制 TPM 全面生產管理全面生產管理 HRM 人力資源人力資源 ECM 企業文化企業文化 TBM 全面預算管理全面預算管理 拆牆論：拆掉拆牆論：拆掉“企業與員工之間的牆，與分供方之間的牆；與客戶之間的牆企業與員工之間的牆，與分供方之間的牆；與客戶之間的牆” 寻求到最佳的外包

11、寻求到最佳的外包 過去過去分供方 分供方 用戶用戶 零部件零部件成品成品 現在現在 互聯網互聯網 用戶用戶 國際化分供國際化分供 方方( (愛默生愛默生 愛立信愛立信) 海爾海爾 提前參與設計提前參與設計 雙贏雙贏 需求需求 資訊資訊 滿足使用者需求的產品滿足使用者需求的產品 企業企業 競合三要素：基礎：優勢互補方式：資源互換結果：雙贏發展競合三要素：基礎：優勢互補方式：資源互換結果：雙贏發展 海爾進行流程再造，把海爾進行流程再造，把 分供方從分供方從22002200多家優化到多家優化到 720720家，可參與前端設計的家，可參與前端設計的 國際化分供方占國際化分供方占82%82%。 海爾認為

12、：中國加入海爾認為：中國加入 WTOWTO後，企業必須融入到國後，企業必須融入到國 際化中，成為一個開放的際化中，成為一個開放的 系統，拆掉企業相互之間系統，拆掉企業相互之間 的牆，適應網路經濟的要的牆，適應網路經濟的要 求，用互聯網與國際社會求，用互聯網與國際社會 聯在一起，不但可以尋求聯在一起，不但可以尋求 到最佳的外包，還可以尋到最佳的外包，還可以尋 求到最佳的競合夥伴。求到最佳的競合夥伴。 新經濟，海爾應對的措施新經濟，海爾應對的措施 海爾海爾流程再造流程再造 流程再造先要造人，造人先造觀念流程再造先要造人，造人先造觀念 張瑞敏說：張瑞敏說：“對我們，這是一場自身革命。對我們，這是一場

13、自身革命。”“它是關係到我它是關係到我 們能否在資訊化時代生存、在全球化競爭中取勝的轉型攻堅們能否在資訊化時代生存、在全球化競爭中取勝的轉型攻堅 戰。戰。”“為了海爾追求更高的目標，人要管理流程，再造流程，為了海爾追求更高的目標，人要管理流程，再造流程， 在實現這一目標中，人又要被新的流程管理。在實現這一目標中，人又要被新的流程管理。” 海爾集團海爾集團 財財 務務 中中 心心 人人 力力 中中 心心 行行 銷銷 中中 心心 法法 律律 中中 心心 文文 化化 中中 心心 技技 術術 中中 心心 規規 劃劃 中中 心心 保保 衛衛 中中 心心 冰 箱 電冰 箱 電 工本部工本部 資 訊 產資

14、訊 產 品本部品本部 洗衣機住洗衣機住 設本部設本部 空 調 電空 調 電 子本部子本部 冷 櫃 電冷 櫃 電 熱本部熱本部 技 術 裝技 術 裝 備 發 展備 發 展 部部 國 際 商國 際 商 務務 三三 菱菱 重重 工工 海海 爾爾 武武 漢漢 海海 爾爾 空空 調調 事事 業業 部部 爾爾 電電 熱熱 事事 業業 部部 超超 市市 事事 業業 部部 資資 材材 處處 財財 務務 處處 勞勞 人人 保保 法法 律律 辦辦 科科 研研 究究 所所 質質 管管 處處 設設 備備 處處 檢檢 驗驗 處處 企企 劃劃 處處 銷銷 售售 公公 司司 海爾集團海爾集團 資資 金金 流流 推推 進進

15、本本 部部 人人 力力 中中 心心 文文 化化 中中 心心 法法 律律 中中 心心 物物 流流 推推 進進 本本 部部 技技 術術 中中 心心 規規 劃劃 中中 心心 保保 衛衛 中中 心心 製製 冷冷 產產 品品 本本 部部 資資 訊訊 產產 品品 本本 部部 洗洗 衣衣 機機 產產 品品 本本 部部 空空 調調 產產 品品 本本 部部 櫥櫥 衛衛 電電 器器 本本 部部 技技 術術 裝裝 備備 本本 部部 商商 流流 推推 進進 本本 部部 三三 菱菱 重重 工工 海海 爾爾 武武 漢漢 海海 爾爾 空空 調調 事事 業業 部部 海海 外外 推推 進進 本本 部部 商商 用用 空空 調調

16、事事 業業 部部 職能中心職能中心 產品本部產品本部推進本部推進本部 支援流程支援流程核心流程核心流程 顧顧 客客 至至 上上 再造前的海爾流程的主要問題 以职能为取向：以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导 致用户满意度降低； 缺乏整体的配合缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整 体的控制。导致执行经理对产品的质量负责，而没 有将产品质量责任分到各个职能经理身上 冰箱二廠組織結構對比冰箱二廠組織結構對比 以以 前前 廠 長 生產廠長 生產調度 車間主任 生產線長 工 人 現現 在在 公司經理 工 人 管理層次管理層次 由原來的由原來的6 個級別，個級別， 減少為目減少為目 前的兩

17、個前的兩個 層次，層次， 由由 經理經理 直接面對直接面對 一線工人一線工人 管理人員管理人員 由原來由原來21 人降低到人降低到 目前的目前的9人人 通過合同方式，把原來的職能式的上下級職能關係轉化為有市場競爭力的交易關係。通過合同方式，把原來的職能式的上下級職能關係轉化為有市場競爭力的交易關係。 本部長和事業部長變上下級關係為相互的市場關係，定單是以市場競爭力進行競標。本部長和事業部長變上下級關係為相互的市場關係，定單是以市場競爭力進行競標。 現在：現在： 本部長本部長 事業事業 部長部長 交易 關係 索酬 索賠 線長線長 過去：過去：本部長本部長 事業部長事業部長事業部長事業部長事業部長

18、事業部長事業部長事業部長 上下級關係上下級關係上下級關係上下級關係 分廠分廠分廠分廠 分廠分廠 車間車間 車間車間 車間車間 班組班組班組班組班組班組 實現組織結構的扁平化實現組織結構的扁平化 海爾流程再造後海爾流程再造後 充分授權，責任明確：對部門經理進行充分的信任， 責權明確，提高了部門經理的責任感和主動性； 減少了部門之間的摩擦：由於每個部門獨立負責、 獨立承擔結果，所以對於結果的判斷更加分明， 不會出現踢皮球的現象； 工作效率提高：再造後，各產品生產線上一旦出現 問題，其產品經理立即解決，無須開會討論，也無 可推卸責任，因此，生產效率提高； 顧客滿意度提高：所有的產品經理直接面對客戶， 對於客戶對於產品的滿意度、問題等更快速的得 到，反應更迅速。 1 2 3 4 海爾流程再造前後對比海爾流程再造前後對比 通過實施業務流程再造，我們最終要實現三個零的目標通過實施業務流程再造，我們最終要實現三個零的目標 實現以空間消滅時間從大批量生產轉實現以空間消