连锁企业物流运营手册

1、 目录catalogl 连锁企业配送中心的建设决策 l 自建配送中心在总体设计上应考虑哪些问题 l 连锁企业的物流系统和作业流程及组织结构 l 连锁企业配送中心的配置要求l 连锁企业配送中心的组织形式l 配送中心的作业流程及其管理l 收货的总流程及其基本概念l 配送中心物流成本管理及分析连锁企业配送中心的建设决策 作为配送活动的主要承担者，配送中心的数量和地点是决定连锁企业的配送能否取得良好经济效益的前提条件。在配送中，配送区域的确定和配送路线的选择都是在配送中心的数量、地点已经确定的前提下作出的。虽然在满足一定前提条件要求下，可以选择出最适合的配送区域、最好的送货形式和最佳的运输路线，但是如

2、果前提本身就存在缺陷，则很难改变或弥补，甚至会造成更大的浪费和不合理。所以正确的配送中心建设决策至关重要。连锁企业配送中心的建设决策就是在一个地区范围内合理地规划配送中心，确定配送中心的数量、规模和地点。一、 确定配送中心数量的原则对于一个特定的区域来说，在配送总规模确定的前提下，配送中心的数量可以在一定范围内进行选择。配送中心数量决策的主要依据是配送中心数量的经济性和服务能力。一般来说，确定配送中心的数量时应重点考虑三个方面的因素。（一） 设施投资费用目前企业的配送中心有向集约化、综合化方向发展的趋势，其优点是设施投资费用减少。配送中心数量减少，单个配送中心的规模较大，单位投资成本可因规模增

3、大而减少。此外，采用大规模作业和使用处理商品的设备，也能降低单位配送成本。（二） 物流费用物流费用是由运输费、配送费、配送中心的营运费、在库维持费和收发货处理费等构成。配送中心数量多，建设投资大、成本高，但因数量多，可以使配送中心更接近各个销售或供应网点，从而改善供应条件，能迅速、及时地补充企业库存，降低库存水平，也有利于减少商品迂回运输和缩短小额运输的距离，降低物流成本。但是随着配送中心数量的进一步增加，配送中心的投资和运转费用相对也会有所增加，当配送中心的数量超过一定限度时将导致库存分散，是总储存量增加，并且配送中心集中运输的商品数量大大下降，小额运输增多，致使运输费用上升。因此在确定配送

4、中心数量时，必须考虑配送规模对企业物流费用的影响。最佳的配送中心数量应使总的物流费用达到最小。（三） 配送服务水平配送中心的数量与配送服务水平有一定关系。一般来说，配送中心数量多，可以减少配送中心到配送目的地的距离，从而在一定程度上减少商品配送成本。由于配送中心接近配送目的地，配送时间可以缩短，保证及时快速送货，满足客户的需求，提高配送服务水平。配送中心数量少，其服务水平相对来讲也较低。二、 配送中心选址配送中心地址选择，是配送中心建设中一个重要的决策问题。这是因为配送中心的位置对于配送速度和流通费用都产生直接影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。选择和确定配送中心的位置，可以采取定性

5、分析和定量分析两种。定性分析的方法是针对各种影响因素，提出选址应遵循的一些基本原则，如选择交通发达、交通条件便利的地点，接近消费区，靠近超市，选在城乡结合部，等等。从这些基本原则出发，对现有条件进行分析、评价、比较。从备选的地址中做出选择。定量分析的方法是根据影响配送中心位置的各种因素，建立数学模型，通过反复迭代，从中选择、确定出最优方案。配送中心选址包括单一配送中心的选址和多个配送中心的选址两种情况。单一配送中心选址是在某一区域内有若干个网点时求一个配送中心的最佳位置。可以采用的方法有“重心法”、“最短距离法”等。最好的方法是采用重心法与最短距离法相结合的方法。这种方法是从影响配送中心位置选

6、择的两个最主要的因素，即运输量和运输距离出发，先根据该配送中心未来要服务的各网点的需求量（运量），求出该地区各网点需求量（运量）中心所在的位置，以此位置作为配送中心的初始位置，然后以该初始位置为基础，遵循使配送中心至各个网点总距离最短的原则，求出经改善的配送中心位置，经过多次迭代，不断地修改和改善配送中心的位置，直至确定出配送中心的最佳位置。多个配送中心选址是在某一区域内有若干个网点时求多个配送中心的最佳位置。多个配送中心的选址同样可以采用上述方法。所不同的是先要通过定性分析按配送中心的供应能力与网点的分布情况，划分配送中心的供应区域，从而将一个地区的多个配送中心选址问题变成局部地区内一个配送

7、中心的选址问题，按上述方法求出各个区域的配送中心的最佳位置，即为该地区内多个配送中心的最佳位置。三、 确定配送中心的规模准确地确定配送中心的规模是配送中心建设决策中一项十分重要的内容。缺乏对配送中心规模的合理规划和计算，错误地估计客观实际需要，就会严重影响配送的经济效益。如果配送中心的规模过大，超过实际需要，会造成配送中心闲置，利用率不高。反之，配送中心的规模小于配送的实际需要，不仅无法满足配送的需要，同时也会影响配送各项作业活动的顺利进行。确定配送中心规模的主要任务是根据配送业务的实际需要，计算所需要的配送中心的面积。影响配送中心规模的主要因素是通过配送中心进行配送的商品种类、数量和周转速度

8、。确定配送中心规模时先根据各个网点的需求量确定总配送量，然后根据配送中心作业的需要，合理划分各个作业区域，如储存区、理货区、作业通道和生产辅助区，并合理规划各个区域所占的面积，经过推算得出配送中心的总面积。 自建配送中心在总体设计上应考虑哪些问题 配送中心的功能和特点配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的。配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以及采购组织货源等多种功能，其特点是占地多、建筑规模大。企业自建配送中心，在总体设计上应考虑哪些问题配送中心的总体设计必须重点解决五个方面的问题：1 根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模1) 在确定配送中心

9、的能力时，要考虑商品的库存周转率、最大库存水平。我们通常以备齐商品的品种作为前提，根据商品的abc 分析，做到a类商品备齐率100、b类商品95、c类90，由此来研究、确定配送中心的平均储存量和最大储存量。2) 确定单位面积的作业量定额，进而确定各项物流活动所需的作业场所面积。根据实践经验，辅助生产建筑的面积为配送中心建筑面积的5至8左右。3) 考虑办公、生活用房建筑面积约为配送中心的5左右。于是，配送中心总的建筑面积可大体确定，再根据城市规划部门对建筑覆盖率和建筑容积率的规定，估算出配送中心的占地面积。2. 选址原则应符合城市规划和商品储存安全的要求；适应商品的合理流向；交通便利；区域环境和

10、地形、地质条件好；具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施；特别是现代化的大型配送中心，应具备大型集装箱运输车辆进出的条件，附近桥梁、道路要有相应的通行能力。配送中心选址一般都在环状公路与干线公铁路的交汇点附近。3 送货流动车与道路、停车场及车辆运行线路的设计可以说，配送中心总体设计的成败，很大程度上决定于车流规划的合理与否。配送中心的设计必须包括“车辆行驶线路图”。1) 为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然，一般采用“单向行驶、分门出入”的原则。2) 具体规定了大型车、中型卡车、乘用小车的出入口以及车辆行驶路线。3) 设计内部的车道须成环状，不应出现尽端式回车场。4) 配送中心的主要道路，通

11、常为4车道，甚至6车道，考虑到大型卡车、集装箱车进出，最小转变半径不宜小于15米。车道应为高级沥青路面。标划白色的界限、方向、速度等标记，黑白相间，醒目突出。4 配送中心站台场地的设计站台场地作业合理布置和设计配送中心的收发货站台及停车作业场地，也是配送中心总体设计的重要课题。由于货主对运输质量的要求很高，运货卡车多为箱型车。为了减少装卸搬运环节、实现省力化作业，配送中心通常采用与车箱等高的站台。多数站台在车位前设置机动升降或斜坡板(ramp)，以适应不同高度的卡车。卡车停靠时，尾部就位，方可进行装卸作业。站台前的场地均标划白色车位线(berth)，一般配送车辆为4吨车，每个车位宽3米、长6米

12、；而厂商送货多为10吨车，每个车位宽3米、长11米。5 车位数的确定应与商品的吞吐量适应按照“等待排队理论”，运用微机模拟确定所需站台停靠车位数。因系统包含很多随机因素，故模拟系统运行的结果也是随机的，须反复多次运行，经统计分析才能得出较为可信的结论。在配送中心里，车道与停靠车位大多合为一体，道路总宽度在25米以上。连锁企业的物流系统和作业流程及组织结构一.连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：(1)物流基础设施系统。包

13、括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等)，这些是物流系统的物质技术基础，属硬技术系统。(2)物流作业方式系统。这是物流的软技术系统，包括作业流程、作业规范及其他管理制度，是物流系统的管理技术基础。(3)物流作业执行系统。这是物流基本职能的执行过程，主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。这一系统职能是为商流系统服务的，而其他系统又是为这一系统服务的。(4)物流情报流通系统。包括信息传递、储存、整理、分析和使用，依靠情报流通基础设施实现其职能，促进物流合理化和物流效率化。(5)物流职能附加系统。随着现代物流系统的多功能化和专业化，

14、一些商流职能，如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行，成为物流系统的附加职能。物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用，主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用。(1)集中采购在连锁经营中，除特殊情况外，各分店所需要的商品均集中进行采购。这是连锁经营的生命力所在，通过集中采购，可以极大地降低采购成本，增强对供应商的吸引力，减少流转环节，稳定供货渠道，从而实现企业效益和社会效益双增加。(2)集中储存储存是物流系统的主要职能之二。连锁经营中将供货集中起来，可以尽可能增加销售门店的营业面积，大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。此外，集

15、中储存通过储销的职能分工及专业化管理，可以减少库存总面积，提高库存周转率，从而降低库存成本。(3)统一配送集中采购与集中储备都属于商品“集中”的物流过程，“散”则由配送职能来完成。配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平。统一配送相对于各自提货来讲，可以更好地解决效率问题，从而使物流系统更加趋于完善。连锁经营的成败，从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统，这是连锁企业走向更大成功的前提和保障。而评价物流系统效用的标准，就是看上述三大作用的实现情况。二.物流模型及其作业流程不同业种的连锁企业有着不同的流通模式，体现在物流管理上也有着不同的物流模型。目前，我国零售商业在连锁经营上主要

16、发展的是超市连锁、便民连锁和百货连锁，其物流模型因经营方式的不同各具特点。但从发展的角度来看，每一业态的目标流通模式是一定的，其物流模型基本上是可以确定的。1超市连锁的物流模型及其作业流程在西方一些发达国家中，超级市场已成为零售业的第一主力，其在发展的初期主要经营食品，后来经营范围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。其涉及的物流活动作业流程如下：(1)地区本部向连锁总部订货后总部配送统配商品。(2)地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品。(3)地区本部委托所选择或总部指定的厂商制造专有商标商品。(4)地区本部自行订货并取得厂商供货。(5)地区本部从当地批发商处订购商品。(6)各地区本

17、部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理。(7)针对各店铺订货组织配送。(8)货物在各店铺售给消费者。2便民连锁的物流模型及作业流程便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心，同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务，并在营业时间上充分体现其便利性。便民连锁单体经营面积较小，且靠密度经营，一般都采取本部集中统一购货，本部通过os信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的收集和处理，并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量，向厂商、批发业者或流通中心发出供货指示，及时对各店铺所需商品进行配送。3百货连锁的物流模型及作业流程

18、百货商店是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店，其在进货种类和方式上较前两种连锁形态更为多样化和复杂化，往往对批发业的依存度较高。其有关物流活动如下：(1)向批发商购入商品，不能退货。(2)百货商店受批发商委托代为其销售商品，售不出去可退货。(3)批发商入店自销，余货自行撤回（4）本部根据总店及各分店需要统一购入商品。（5）本部委托制作专有商标商品并取得供货。（6）本部根据分店需要直接进行配货。三.物流组织结构设计一般来说，连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起，或单独进行管理，或归于总部的商品部统一管理，对于后一种情况，商品部集采购和配送管理于一身，肩负

19、起物流组织与管理的任务。如何对采购、保管、出人库、运输和加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计。1按物流过程来进行组织设计这种组织方法实质上是以物流活动中的生产性活动作为组织基础。即设立采购组负责订购事宜；设立保管组负责库存管理；设立运输组负责运输与车辆调度，设立出入库组负责收发货。2按物流活动的管理职能进行组织设计这就是按物流管理职能的性质进行划分，如设置计划组负责确定最适宜的物流模型和设施，编制物流成本的预算等；设置分析组根据计划组的各种计划和预算对各种物流生产活动的业绩进行评价；设置调整组负责协调各种物流活动，从而降低物流总成本；设置技术组为物流活动提供

20、流通技术和设施支持。3按生产与管理综合性进行组织设计成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等；技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工及包装标准制立等；物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等；采购科负责有关采购事宜。 连锁企业配送中心的配置要求 (1)配送中心的合理布局要求。现实的配送中心的分布，对配送中心的经济活动有很大的影响，配送中心一旦建成，就需要利用各种规划的技术的方法，用低的成本完成向用户的配送。但是配送中心的分布现状，如果难以和用户进行有效衔接，配送中心的活动便会受到很大的抑制。国内外都有不少例子，证明了配送中心、仓库、转运站乃至生产工厂，由于分布不合理导

21、致失败的结果。为了追求配送中心的合理分布，便需要在它未形成之前，规划它的布局。要根据现状和发展的预期，确定配送中心应当如何布局，在特定条件下又如何确定一个配送中心的位址。考虑的原则主要有如下方面：1)动态性原则。考虑配送中心的布局，绝不宜将环境条件和影响因素绝对化，配送中心许多有关影响因素都是变化着的：其一，用户是变化的，用户量有增减变化，用户中选择该配送中心的用户数量也随用户对市场的选择而变化，用户的需求有变化；其二，交通条件有变化；其三，成本和价格因素有变化。2)竞争原则。配送活动是接近用户的服务性非常强的活动，因此，用户的选择必将引起配送服务的竞争。如果不考虑这种市场机制，而单纯从路线最

22、短、成本最低、速度最快等角度考虑问题，一旦布局完成，便剥夺了用户的选择，会导致垄断的形成和配送服务质量的下降。基于竞争的原则，配送中心的布局要充分体现服务性，如果这方面考虑不足，一旦布局之后也会由于服务性不够而在竞争中失败。3)低运费原则。配送中心必须组织对用户的配送运输，因而运费原则极具特殊性。这也是竞争原则在运费方面的具体体现。由于运费和运距有关，所以低运费原则常常简化成最短距的问题，用各种数学方法求解出配送中心与预计供应点与预计用户之间的最短理论距离或最短实际距离，以做为配送中心布局的参考。4)交通原则；配送中心的主要活动，一方面在配送中心内部，这有赖于配送中心的设计及工艺装备；另一方面

23、，配送中心的配送活动领域远在中心之外的一个幅射地区，这一活动则需依赖于交通条件，这也是配送中心布局的一个特殊原则。应该说，竞争原则，低运费原则的实现和交通条件关系密切，也要通过交通条件实现。交通原则的贯彻有两方面：一方面是布局时要考虑现有交通条件；另一方面，布局配送中心时，交通作为同时布局的内容，只布局配送中心而不布局交通；有可能会使配送中心的布局失败。5)统筹的原则。配送中心的层次、数量、布局是与生产力布局，与消费布局等密切相关的；互相交织且互相促进制约的。设定一个非常合理的配送中心布局，必须统筹兼顾，全面安排。既要做微观的考虑，又要做宏观的考虑。连锁经营配送中心的合理布局在考虑以上原则的基

24、础上，关键是解决定位选择与数量配置这样的两个问题：配送中心的定位选择。连锁经营企业配送中心其主要任务是为各连锁分店服务，加之采购品种多，供应厂商多，无法考虑到离供应厂商的距离远近，唯一考虑的是如何方便地为各连锁分店服务。随着连锁规模的扩大，连锁分店的数量大增，地域分布更广，运输上的压力也更大，为此，配送中心应尽可能地定位在中心区域。这个中心区域并不是指市中心，而是指相对众多的连锁分店来讲，位置较为适中，便于分送商品。此外，配送中心应具备一定的规模，有必需的场地，交通较方便，信息传递畅通等条件。配送中心的数量配置。一般而言，对于一个中小城市的连锁经营企业，其连锁分店有限，地域分布较广，加上这些城

25、市的交通一般都很紧张，如果只设一个配送中心恐怕很难解决问题。加之单个的配送中心规模过于庞大，在组织上和管理上会带采不少难以预料的困难，经济上也难做到合理。选择合适的地点配置若干个分中心，各自承担本地域的配送任务，同时用电脑网络把各配送中心联结起来，由总部加以协调。(2)配送中心的人才配置要求。配送中心能否充分发挥其各项功能和作用，完成其应承担的任务，人才配置是关键。为此，必须为配送中心配备数量上合理，具有一定专业知识，具有较强组织能力，结构合理的领导班子和专业干部，以确保配送中心的顺利运转。(3)配送中心的管理水平要求。连锁经营企业作为一种全新的流通模式和运作结构，要求其配送中心达到科学化和现

26、代化。只有通过合理的科学管理制度、现代化的管理方法和手段，才能确保配送中心基本功能和作用的发挥，从而保障连锁经营企业整体效益的实现。(4)配送中心的装备配置要求。连锁经营企业配送中心面对着成千上万的供应厂商和瞬息万变的市场，对内又承担着众多连锁分店的配送和及时满足他们不同需要的任务，这就要求必须配备现代化装备，才能使其获得必要的物质条件。其中，尤其要重视计算机网络的运用，通过现代化的计算机网络可以广泛收集信息，及时进行分析比较，通过科学的决策模型，迅速做出正确的决策，这是解决系统化、复杂化和紧迫性问题最有效的工具和手段。连锁企业配送中心的组织形式 1配送中心的模式连锁经营企业内部的配送中心，按

27、权限的大小来划分，有三种模式：物流模式：商品经营决策(如商品组合、商品采购、商品定价、批发销售等)由公司总部的商品部负责，配送中心只是根据总部的要求进行物流作业。这种模式适用于小规模的连锁企业。授权模式：公司总部授权配送中心设立采购部，代表总部行使接收连锁门店的订单，并向供货者采购商品和确定商品价格的权力，公司总部的商品部保留商品组合、商品批发销售以及对配送中心进行业务监督的权利。这种模式适用大规模的连锁企业。配销模式：配送成为一个相对独立的利润中心，即物流事业部，不仅负责商品采购及商品配送的作业，而且也可以向用户直接批发销售商品。这种模式适用于跨地区、跨国经营的连锁超市公司。2.配送中心的商

28、品分配体系配送中心的商品分配体系依其承担职能的不同，可分为三种：(1)转送模式即供货者根据总店的订货单，将商品依门店组配或按商品类别，送到配送中心(一般称为转送中心，简称tc)，再由tc依门店分拣、组配和送货。如日本的全家便利商店，门店每天两次向总部订购日配品，然后由总部向工厂订货，工厂将商品送到配送中心后，再由配送中心分三次向门店送货。采用这种模式时，商品在配送中心的储存时间一般都不超过24小时，储存量很少。(2)发货模式配送中心(一般称为发货中心，简称dc)，根据总部的决策预先大量采购周转速度快的生活日用品、加工食品，并储存起来，再依照各门店的订货要求进行商品配送。采用这种模式时，商品在配

29、送中心的储存时间比转送模式要长，配送中心兼有储存和配送双重功能。(3)加工模式配送中心(一般称为生鲜食品处理中心，简称pc)，根据各门店对生鲜食品的订货需求，对生鲜原材料进行加工、解冻、分割、包装后，分送到各门店，采用这种模式时，商品储存必须采取非常温储存，商品配送也必须采取非常温运输，所以鲜度管理是一个十分突出的问题。上述三种模式实际上是根据商品的不同属性而设计的，一个大型的连锁公司可能会同时拥有转送中心、发货中心和加工中心，并分别处于不同的地理位置。3配送中心的组建方法配送中心的组建方法大体上有三种：商品功能法，即按照商品类别建立分中心。例如日本的大荣公司就是按照商品功能法来组建配送中心的

30、，他们分别有衣料和杂货中心、电器和家具中心、食品中心等。集散结合法，即按照商品类别建立分支仓储中心，并建立统一的分拣、配组、送货中心，储存分散，配送集中。适当比例法，即按照商圈顾客分布、分店数量与配送中心的适当比例，来决定配送中心的位置、规模与数量。例如日本的全家便利商店的配送半径为30公里，在半径为30公里的范围内平均设有70家店铺，由一个配送中心负责配送。通常一个中心拥有45辆货车，按照本部送货单送货，一辆车一次送货10一 15家店铺，先装距离最远的店铺的货物，后装最近店铺的货物，送货时先送最近店铺，后送最远店铺，从国外配送中心的发展情况来看，大型的连锁公司一般都有多个配送中心，如美国的沃

31、尔玛公司共有25个配送中心，荷兰的阿霍德超市公司建有一个全国性配送中心、四个区域性配送中心、五个蔬菜配送中心、四个肉食品加工配送中心、一个鲜花配送中心和一个乳酪配送中心。我国大型连锁超市公司，目前正在由一个或多个配送中心向筹建大型的综合性配送中心的方向发展。如果连锁超市大量发展跨区域门店(在全国范围内)，并且经营商品向百货服饰及大副食商品扩展的话，就需要建立多个配送中心，考虑配送中心之间的商品分工及区域分工问题。配送中心的作业流程及其管理 不同模式的配送中心作业内容有所不同，一般来说配送中心执行如下作业流程：进货一进货验收一入库一存放一标示包装一分类一出货检查一装货一送货。归纳而言，配送中心的

32、作业管理主要有进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理。1进货入库作业管理进货入库作业主要包括收货、检验和入库三个流程。收货是指连锁店总部的进货指令向供货厂商发出后，配送中心对运送的货物进行接收。收货检验工作一定要慎之又慎，因为一旦商品入库，配送中心就要担负起商品完整的责任。一般来说，配送中心收货员应做好如下准备：及时掌握连锁总部(或客户)计划中或在途中的进货量、可用的库房空储仓位、装卸人力等情况，并及时与有关部门、人员进行沟通，做好以下接货计划：使所有货物直线移动，避免出现反方向移动；使所有货物移动距离尽可能短，动作尽可能减少；使机器操作最大化、手工操作最

33、小化；将某些特定的重复动作标准化；淮备必要的辅助设备。检验活动包括核对采购订单与供货商发货单是否相符、开包检查商品有无损坏、商品分类、所购商品的品质与数量比较等。数量检查有四种方式：直接检查，将运输单据与供货商发货单对比；盲查，即直接列出所收到的商品种类与数量，待发货单到达后再做检查；半盲查，即事先收到有关列明商品种类的单据，待货物到达时再列出商品数量；联合检查，即将直接检查与盲查结合起来使用，如果发货单及时到达就采用直接检查法，未到达就采用盲查法。经检查准确无误后方可在厂商发货单上签字将商品入库，并及时登录有关入库信息，转达采购部，经采购部确认后开具收货单，从而使已入库的商品及时进入可配送状

34、态。2在库保管作业管理商品在库保管的主要目的是加强商品养护，确保商品质量安全。同时还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。商品储位可根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。储存商品的数量管理则需依靠健全的商品账务制度和盘点制度。商品储位合理与否、商品数量管理精确与否将直接影响商品配送作业效率。3加工作业管理主要是指对即将配送的产品或半成品按销售要求进行再加工，包括：分割加工，如对大尺寸产品按不同用途进行切割；分装加工，如将散装或大包装的产品按零售要求进行重新包装；分选加工，如对农副产品按质量、规格进行分选，并分别包装；促销包装，如促销赠品搭配；贴标加工，如粘贴价格标签，打制条形码。

35、加工作业完成后，商品即进入可配送状态。4理货作业管理理货作业是配货作业最主要的前置工作。即配送中心接到配送指示后，及时组织理货作业人员，按照出货优先顺序、储位区域别、配送车辆趟次别、门店号、先进先出等方法和原则，把配货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。理货作业主要有两种方式，一是“播种方式”，二是“摘果方式”。所谓播种方式，是把所要配送的同一品种货物集中搬运到理货场所，然后按每一货位(按门店区分)所需的数量分别放置，直到配货完毕。在保管的货物较易移动、门店数量多且需要量较大时，可采用此种方法。所谓摘果方式(又称挑选方式)，就是搬运车辆巡回于保管场所，按理货要求取出

36、货物，然后将配好的货物放置到配货场所指定的位置，或直接发货。在保管的商品不易移动、门店数量较少且要货比较分散的情况下，常采用此种方法。在实际工作中，可根据具体情况来确定采用哪一种方法，有时两种方法亦可同时运用。5配货作业管理配送作业过程包括计划、实施、评价三个阶段。(1)制定配送计划配送计划是根据配送的要求，事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置，全局筹划主要包括：制定配送中心计划；规划配送区域；规定配送服务水平等。制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素：连锁企业各门店的远近及订货要求，如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库

37、存的保证能力；现时的交通条件。从而决定配送时间，选定配送车辆，规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。(2)配送计划的实施配送计划制定后，需要进一步组织落实，完成配送任务。首先应做好准备工作。配送计划确定后，将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门，如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务，各部门做好配送准备。然后组织配送发运。理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货，然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。按计划将各门店货物组合、装车，运输部门按指定的路线运送各门店，完成配送工作。如果门店有退货、调货的

38、要求，则应将退调商品随车带回，并完成有关单证手续。收货的总流程及其基本概念 投单审单卸货退/换货验货数量确认安全员复查录入单据确认程序解释： 投单：供应商到达收货部的停车区域后，立即到收货部的单据受理处进行投单，将送货订单、送货明细交到受理处。 审单：受理处立即对订单进行审核，并审核订单是否符合标准。决定可以接收后，核发收货编号和顺序号。 卸货：轮到该供应商进行收货时，将货物按码放的原则在正确的区域内卸货。 退/换货：首先办理退/换货手续，并在安全员的监督下进行。 验货：将货物拉到正确的区域内，进行验货程序。 数量确认：认定货物符合质量后，双方进行数量的确认程序。 安全员复查：安全员对收货的数

39、量进行监督和必要的抽查。 录入：收货的详细电脑系统录入。 单据确认：对收货的单据进行核实，确认无误后，本工作日内进行本次收货的确认。收货的基本概念（一） 收货术语1 收货：即将商品或物品执行正确的收货程序，收到超市内成为公司的财产。2 退货：将超市的商品退给供应商。3 换货：将超市中不符合标准的商品与供应商的同种商品进行等量交换。4 收货平台：收货部收货的外部区域用于供应商卸货的平台。属于未收货区域。5 订单：公司发出的商品订货单，供应商的送货凭证。6 订单号码：订单的编号。7 收货编码：本次收货的收货编码。8 扫描：收货时对商品的条码进行系统的扫描检查是否有效的过程。9 商品：是超市用于销售

40、的产品。10 自用品：生鲜的自用品是指生鲜部门在营运过程中使用的易耗品。其他类自用品是指超市经营管理中的办公用品、维修用品、劳保用品等。11 赠品：指供应商为顾客或超市免费提供的产品。12 保质期：指有使用限制的商品或物品的最后使用期限。13 商检证书：进口食品在办理进口手续时，国家商品检查局和海关对该进口食品进行检验合格的证明。14 检疫证书：指特殊食品如生猪经过卫生检疫部门检疫合格后符合销售条件所发的证书。15 码放：正确地将商品堆放在卡板上。16 生产许可证：根据国家工业品生产许可证试行条例规定，对属于强制性执行许可制度的商品，如无取得生产许可正则属于无证商品，严禁销售。17 产品认证：

41、根据国家规定，产品认证是证明某种商品符合特定的标准和技术规范，是质量可靠的一种证明。认证有国家的强制性认证和企业自愿性认证。安全认证属于国家强制性的认证，必须执行，否则商品不能销售。18 防伪标签：是区别商品真品和假冒伪劣品的标签。特别是著名的商标，都有鉴定的方法。（二） 常用的符号1 ccib：中国进出口商品检验局检验标志。分卫生标志、安全标志、质量标志三种。此标志说明该产品是正规的进口产品，质量安全可靠。对于家电类进口产品，必须有此标志，才可以在中国市场进行销售。2 长城标志：中国电工产品认证委员会（ccee）质量认证标志。具体强制性认证才可以销售的商品。3 cecc标志：欧洲电工认证标志

42、。4 beb标志：英国保险商实验室的检验合格标志。5 ul标志：美国保险商实验所认证标志。6 as标志：澳大利亚标准协会（saa）使用电器和非电器产品的优质标志。国际通用。7 jib标志：日本标准化组织对其检验合格的电器产品、纺织产品 （三）食品干货/百货类收货程序 1 收货程序审核订单办退货卸货检查是否符合标准收货验货确定数量输入系统单据确认程序解释： 审核订单：审核该订单是否有效，送货的时间是否正确，送货的数量和品种是否符合收货的要求，是否接受该订单。 办退货：复查该供应商是否有退货，办理退货手续。 卸货：按公司的标准进行卸货。货物必须卸在卡板上，并只能在未收货区域。 检查是否符合标准：收

43、货员第一次检查，检查是否符合公司的收货标准，如条码、赠品、组合包装等。如发现不符合标准的，供应商必须在未收货区域自行进行更正。 收货验货：对货物进行开箱检验，检查证书原件和质量等。 确定数量：进行扫描收货，查点数量，注意收货的单位。 输入系统：将收货的明细输入电脑系统，打印收货明细报告。 单据确认：所有的单据、报告上的数量必须一致，收货人员与供应商签字确定后，收货系统做收货确认工作。2 收货要点（1） 无条形码的商品一律在未收货区域进行处理，按规定贴店内码后，才执行收货程序。（2） 条形码在本系统内无效的商品，原则上拒收。（3） 赠品和外包装必须符合标准，不符合标准的在未收货区域进行处理，不能

44、现场处理的原则上拒收。（4） 单品的送货数量在订单数量的60%-100%之间浮动，送货品种在订单品种的50%以上，可以接受收货，超出范围，原则上可以拒收。（5） 正在验货、点数的货物，必须在正在收货的区域。（6） 收货员必须亲自进行点数，不允许供应商点数与报数。（7） 收货员必须进行扫描收货，保证所有的条码在系统中有效。（8） 已经完成收货程序的货物，卡板上的商品必须做记号，写上商品编号，拉到已经收货区域或楼面。（9） 验货的内容包括：保质期、外箱、合格证、配件、单品的包装等，进口商品是否贴有商检标签和中文说明等。（10） 验货采取的方式是开箱验货，例如：对于非标准箱，必须全部打开，100%的

45、验货；对于标准箱，20箱以内50%抽验，20箱以上50箱以内，20%抽验，50箱以上，10%抽验。（11） 检查供应商是否按合同的要求提供足够数量的赠品。（12） 收货的过程接受安全员的监督和检查。（13） 收货部必须在收货后2小时内完成收货的系统确认工作。（14） 只有牛奶、豆浆等保质期在2天内的少数商品允许换货，其他商品一律执行退货程序。 （四）大家电/精品/赠品的收货程序 大家电的收货程序 审核订单办退货卸货收货验货确定数量输入系统单据确认程序解释： 审核订单：审核该订单是否有效，送货的时间是否正确，送货的数量和品种是否符合收货的要求，是否接受该订单。 办退货：复查该供应商是否有退货，办

46、理退货手续。 卸货：按公司的标准进行卸货。货物必须卸在卡板上，并只能在未收货区域。 收货验货：大家电商品一律不开箱验货，清点货物后，在主机包装外面贴店内条形码。 确定数量：进行扫描收货，查点数量。注意只点主机，不点配件，但配件要与主机配套。 输入系统：将收货的明细输入电脑系统，打印收货明细报告。 单据确认：所有的单据、报告上的数量必须一致，收货人员与供应商签字确认后，收货系统做收货确认工作。2 收货要点（1） 大家电送货数量必须100%符合订单的数量，品种必须符合订单的95%以上。可以接受一个工作日内的分批送货。（2） 大家电必须在该订单收货完毕后，立即进行系统的收货确认工作。（3） 大家电一

47、律采用店内条码进行销售，在收货时必须贴店内码。（4） 大家电的收货必须有楼面部门的人员参加，确定家电的规格、型号是否与订单一致。（5） 大家电收货完毕后，可以在周转仓存放。精品类的收货程序1 精品类商品包括： 香烟、贵重的洋酒、贵重的中国酒、贵重的保健品（西洋参类、鸡精类、燕窝类）； 名牌化妆品、贵重的手表、笔、皮具类； vcd、dvd、录象机、照相机、复读机、计算器、电子记事本、快译通等； 电池、胶卷等。2 收货程序审核订单办退货卸货收货验货确定数量输入系统单据确认程序解释： 审核订单：审核订单是否有效，送货的时间是否正确，送货的数量和品种是否符合收货的要求，是否接受该订单。 办退货：复查该

48、供应商是否有退货，办理退货手续。 卸货：按公司的标准进行卸货。货物必须卸在卡板上，并只能在未收货区域。 收货验货：精品类商品100%开箱查验，食品类要求严格检查保质期和外包装。 确定数量：进行扫描收货，查点数量。 输入系统：将收货的明细输入电脑系统，打印收货明细报告。 单据确认：所有的单据、报告上的数量必须一致，收货人员与供应商签字确认后，收货系统做确认工作。3 收货要点（1） 精品类的收货必须有楼面部门的人员参加。（2） 精品类的收货完成后，必须由部门人员亲自拉到精品区的精品仓库，不得停留在收货部区域和楼面的其他区域。（3） 精品类商品收货后，立即进行收货的系统确认工作。（4） 精品类商品所

49、附带的礼品袋、礼品盒，必须同收货的商品数量一致或多出，并一同交给楼面人员。（5） 检查贵重的小型物件有无空包装。（6） 必须有安全员在现场监督，并严密注意供应商送货人员的动向。赠品的收货程序1 赠品a：有明确标记是“非卖品”或“赠品”的，此类商品赠品一般不经过“赠品发放处”分发，而是与商品一同包装销售。此类赠品不执行收货程序。2 赠品b：能明确识别是非商场的商品，如“万宝路”的手表等，此类商品一般由精品柜的员工或促销员分发，不通过“赠品发放处”派发。3 赠品c：“买几搭赠“的商品，赠品与商品捆在一起，且赠品无条码或条码在本超市系统中无效，赠品不执行收货程序。4 赠品d：“买几搭赠“的商品，赠品

50、与商品捆在一起，且赠品的条码在本超市系统中有效，赠品不执行收货程序，但赠品的条形码必须覆盖至无法扫描。5 赠品e：销售某商品而给予的赠品，赠品与商品不捆在一起，且不属于a与b，则收货部执行点数程序，书面记录赠品的数量，贴赠品标签，并转交客服部的赠品发放处。6 赠品f：供应商不是为商品促销而赞助超市的赠品，如条幅、灯笼等。非商场销售的商品，不执行点数程序，商场有类似商品销售的，贴赠品标签，转交企划部。7 赠品g：供应商额外提供给超市部分商品作赠品，如每100箱可乐，则免费赠送1箱可乐。此赠品必须执行系统收货程序，收货数量是101箱，但标明1箱是免费的。 （五）生鲜类的收货程序 1 收货原则：（1） 生鲜收货操作由收货部人员按收货程序执行。（2） 供应商必须在订单的有效期内送货。（3） 供应商必须用正确的订单送货。（4） 商品：品名符合订单上的品名，数量符合订单或符合每日订货的数量，质量必须符合质检标准、订单标准。质量严重不符者，拒绝收货；质量降级者，拒绝收货或采取折扣方式。（5） 商品送货的运输车辆必须符合商品运输的温度要求，且干净整洁。（6） 商品运输的器皿、用具必须符合