考研管理学周三多版教学课件

1、 管理的定义管理的定义 o管理是指组织为了达到个人无法实现管理是指组织为了达到个人无法实现 的目标，通过各项职能活动，合理分的目标，通过各项职能活动，合理分 配、协调相关资源的过程。配、协调相关资源的过程。 o注意在定义中理解以下含义：注意在定义中理解以下含义： 管理的载体、本质、对象，管理的载体、本质、对象， 管理的目的；管理的目的； 管理的职能活动管理的职能活动 理解管理的定义理解管理的定义 o管理的载体：组织管理的载体：组织 o管理的本质：合理分配和协调相关资源的过管理的本质：合理分配和协调相关资源的过 程程 o管理的对象：相关资源管理的对象：相关资源 o管理的目的：为了实现个人无法实现

2、的目标管理的目的：为了实现个人无法实现的目标 o管理职能活动：决策与计划、组织、领导、管理职能活动：决策与计划、组织、领导、 控制、创新控制、创新 管理的五种职能管理的五种职能 决策与计划决策与计划 组织、领导、控制组织、领导、控制 创新创新 管理者的角色管理者的角色（享利（享利 明茨伯格）明茨伯格） o人际角色人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组：归因于管理者的正式权力。处理与组 织成员和其他利益相关者的关系织成员和其他利益相关者的关系 （1 1）代表人；（）代表人；（2 2）领导者；（）领导者；（3 3）联络者）联络者 o信息角色信息角色：收集、传递和发布信息：收集、传递和发布信息

3、（4 4）监督者；（）监督者；（5 5）传播者；（）传播者；（6 6）发言人）发言人 o决策角色决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分：处理信息并得出结论。作出决策，分 配资源以保证决策方案的实施。配资源以保证决策方案的实施。 （7 7）企业家；）企业家； （8 8）冲突管理者；）冲突管理者； （9 9）资源分配者；（）资源分配者；（1010）谈判者）谈判者 管理者的技能管理者的技能 o技术技能技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域管理者掌握和熟悉特定专业领域 中的过程、惯例、技术和工具的能力。中的过程、惯例、技术和工具的能力。 o人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟人际技能：成功地与别

4、人打交道并与别人沟 通的能力。通的能力。 o概念技能：产生新想法并加以处理，以及将概念技能：产生新想法并加以处理，以及将 关系抽象化的思维能力。关系抽象化的思维能力。 管理层次和技能管理层次和技能 高层管理高层管理 中层管理中层管理 基层管理基层管理 技术技术 技能技能 人际技人际技 能能 概念概念 技能技能 管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展 o古典管理理论：古典管理理论： l科学管理理论科学管理理论泰罗泰罗 l组织管理理论组织管理理论 法约尔；韦伯；巴纳德法约尔；韦伯；巴纳德 p行为管理理论：行为管理理论： l霍桑试验和人际关系学说霍桑试验和人际关系学说 l组织行为学组织行为学 p数

5、量管理理论数量管理理论 p系统管理理论系统管理理论 p权变管理理论权变管理理论 p质量管理理论质量管理理论 p管理理论新发展：管理理论新发展： l学习型组织；学习型组织； l精益思想；精益思想； l业务流程再造；业务流程再造； l核心能力理论核心能力理论 泰罗泰罗科学管理理论科学管理理论 o工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工 作定额作定额 o标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化 o能力与工作相适应。挑选和培训能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人第一流的工人” o差别计件工资制差别计件工资制

6、o计划职能与执行职能相分离计划职能与执行职能相分离 p泰罗泰罗(科学管理之父科学管理之父)，着重研究如何提高单个工，着重研究如何提高单个工 人的劳动生产率，代表作为人的劳动生产率，代表作为科学管理原理科学管理原理 (1911年年)。追随者有吉尔布雷斯夫妇、甘特等。追随者有吉尔布雷斯夫妇、甘特等 企企 业业 商业商业 管理管理 财务财务 会计会计 技术技术安全安全 协调协调 指挥指挥组织组织 控制控制 计划计划 法约尔：法约尔：工业管理和一般管理工业管理和一般管理(1916年年) 贡献主要在于对管理职能的划分和管理原则的归纳上。贡献主要在于对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 法约尔的14条管理

7、原则 （1）分工）分工 （2）权力与责任）权力与责任 （3）纪律）纪律 （4）统一指挥）统一指挥 （5）统一领导）统一领导 （6）个人利益服从整体利益）个人利益服从整体利益 （7）报酬合理）报酬合理 （8 8） 集权与分权集权与分权 （9 9） 等级链与跳板等级链与跳板 （1010）秩序）秩序 （1111）公平）公平 （1212）人员稳定）人员稳定 （1313）首创精神）首创精神 （1414）集体精神）集体精神 韦伯：理想的行政组织体系韦伯：理想的行政组织体系 o三种权威：个人崇拜式权威三种权威：个人崇拜式权威 传统式权威传统式权威 理性理性合法的权威合法的权威 o只有理性只有理性合法的权威才

8、是理想组织形式的合法的权威才是理想组织形式的 基础。基础。 o高度结构化的、正式的、非人格化的理想行高度结构化的、正式的、非人格化的理想行 政组织体系是强制控制的合理手段，是达到政组织体系是强制控制的合理手段，是达到 目标、提高效率的最有效的形式目标、提高效率的最有效的形式 理想行政组织体系的特点理想行政组织体系的特点 o存在明确的分工存在明确的分工 o形成指挥链或等级体系形成指挥链或等级体系 o正式选拔，根据职务要求来任用正式选拔，根据职务要求来任用 o正式任命正式任命 o“专职的专职的”管理人员管理人员 o行政人员不是企业的所有者行政人员不是企业的所有者 o严格的规则、纪律、程序严格的规则

9、、纪律、程序 o以理性准则处理关系以理性准则处理关系 巴纳德：社会系统学派巴纳德：社会系统学派 经理人员的职能经理人员的职能1938年年 o组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系 统。统。 o正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意 愿；良好的沟通愿；良好的沟通 o经理人员的职能：经理人员的职能： 建立并维持一个信息系统；使建立并维持一个信息系统；使 组织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。组织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。 o非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看非正式组织是因为

10、工作上的联系而形成的有一定看 法、习惯和准则的无形组织，它对正式组织有双重法、习惯和准则的无形组织，它对正式组织有双重 作用。作用。 霍桑试验及人际关系学说霍桑试验及人际关系学说 o19241932年在芝加哥西方电气公司霍桑工年在芝加哥西方电气公司霍桑工 厂进行。试验过程如下：厂进行。试验过程如下： 工作场所照明试验；工作场所照明试验；继电器装配室试验；继电器装配室试验； 大规模访谈；大规模访谈；接线板接线工作室试验接线板接线工作室试验 o人际关系学说人际关系学说：梅奥：梅奥工业文明中人的问题工业文明中人的问题 l工人是工人是社会人社会人，而不是，而不是经济人经济人 l企业中存在着企业中存在着

11、非正式组织非正式组织 l生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围 人的关系。人的关系。 所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满足度。所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满足度。 数量管理理论数量管理理论 o数量管理理论是以现代自然科学和技术科学数量管理理论是以现代自然科学和技术科学 的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的成果为手段，运用数学模型，对管理领域 中的人、财、物和信息资源进行系统的定量中的人、财、物和信息资源进行系统的定量 分析，并做出最优规划和决策。分析，并做出最优规划和决策。 o数量管理理论的内容主要包括：数量管理理论的内容主要包

12、括： l运筹学运筹学 l系统分析系统分析 l决策科学化决策科学化 系统管理理论系统管理理论 o运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管 理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点： l组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。 根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分 解。解。 l系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息系统在一定的环境下生存，与环境

13、进行物质、能量和信息 的交换。系统在投入的交换。系统在投入转换转换产出的过程中不断进行自我产出的过程中不断进行自我 调节，以获得自身的发展调节，以获得自身的发展 l运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整 体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊 职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位 和作用。和作用。 权变管理理论权变管理理论 o权变管理理论着重考察有关的环境变量与各权变管理理论着重考察有关的环境变量与各 种管理

14、方式之间的关系。针对不同的环境采种管理方式之间的关系。针对不同的环境采 用相应的管理方式，以便有效地达到目标。用相应的管理方式，以便有效地达到目标。 o如果环境是如果环境是A，则，则X管理方式最好管理方式最好 如果环境是如果环境是B，则，则Y管理方式最好管理方式最好 现代管理者如何从学习权变思想中受益？现代管理者如何从学习权变思想中受益？ 全面质量管理全面质量管理(戴明和朱兰戴明和朱兰) o全面质量管理的本质是由顾客需求和期望全面质量管理的本质是由顾客需求和期望 驱动企业持续不断改善的管理理念。驱动企业持续不断改善的管理理念。 o关注顾客关注顾客 o注重持续改善注重持续改善 o关注流程关注流程

15、 o精确测量精确测量 o授权于员工授权于员工 20世纪世纪90年代的管理理论新发展年代的管理理论新发展 o学习型组织学习型组织 o精益思想精益思想 o业务流程再造业务流程再造 o核心能力理论核心能力理论 学习型组织学习型组织 o学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革 能力的组织。能力的组织。 o学习型组织与传统型组织的不同：学习型组织与传统型组织的不同： o在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管 用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变 革那就不管用了。革那就

16、不管用了。 o在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不 是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为， 如果产生于此时此刻就拒绝它。如果产生于此时此刻就拒绝它。 3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创 新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创 新是组织中每位成员的事。新是组织中每位成员的事。 4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型 组织的主要担心是不学习不适应。组织的主要担心是不学习不适

17、应。 5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势， 而学习型组织认为学习能力、知识和专门技而学习型组织认为学习能力、知识和专门技 术是组织的竞争优势。术是组织的竞争优势。 6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者 的职责是控制别人；而学习型组织认为，管的职责是控制别人；而学习型组织认为，管 理者的职责是调动别人、授权别人。理者的职责是调动别人、授权别人。 学习型组织的建立学习型组织的建立 o彼德彼德.圣吉在圣吉在第五项修炼第五项修炼中提出四条标准：中提出四条标准： (1)人们能不能不断检验自己的经验；人们能不能

18、不断检验自己的经验； (2)人们有没有生产知识；人们有没有生产知识； (3)大家能否分享组织中的知识；大家能否分享组织中的知识； (4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 o五项修炼五项修炼(建立学习型组织的技能建立学习型组织的技能)：自我超越；改：自我超越；改 善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 o在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。 他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了 解复杂性、愿景和改善共

19、同心智模式的能力，也就解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就 是领导者要对组织的学习负责。是领导者要对组织的学习负责。 精益思想精益思想(丰田生产方式丰田生产方式) o“精益生产精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、即企业把客户、销售代理商、供应商、 协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的 合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。 o“精益思想精益思想”就是根据用户需求定义企业生产价值，就是根据用户需求定义企业生产价值， 按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、按照价值流组织全部生产活动，

20、使要保留下来的、 创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动 产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值 流中所隐藏的流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。，不断完善，达到尽善尽美。 o消除消除muda是精益生产方式的精髓是精益生产方式的精髓 业务流程再造业务流程再造 o概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计， 以便在业绩衡量标准以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务如成本、质量、服务 和速度等和速度等)上取得重大突破。上取得重大突破。 核心能力理论核心能

21、力理论 o核心能力理论是由资源基础理论发展而来核心能力理论是由资源基础理论发展而来 o核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是 协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 o核心能力的五个条件：核心能力的五个条件： o不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能 的整合；的整合； o不是物理性资产；不是物理性资产； o必须创造顾客看重的关键价值必须创造顾客看重的关键价值 o与对手相比，在竞争上具有独特性与对手相比，在竞争上具有独特性 o超越特定的产品或部门范

22、畴从而为企业提供通向新超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新 市场的通道。市场的通道。 第二章第二章 道德与社会责任道德与社会责任 o道德：指那些用来明辨是非的规则或原则道德：指那些用来明辨是非的规则或原则 l崇尚道德的管理崇尚道德的管理 l管理者道德行为的影响因素管理者道德行为的影响因素 l提高员工道德修养的途径提高员工道德修养的途径 o社会责任社会责任 l概念概念 l社会责任与经营业绩社会责任与经营业绩 四种道德观四种道德观 o功利观。认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利观。认为决策要完全依据其后果或结果作出。 其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。其目标是为尽可能多的人谋求

23、尽可能多的利益。 o权利观。认为决策要在尊重和保护个人基本权利的权利观。认为决策要在尊重和保护个人基本权利的 前提下做出。前提下做出。 o公平观。这种观点要求管理者按公平的原则行事。公平观。这种观点要求管理者按公平的原则行事。 o综合观。这种观点主张把实证（是什么）和规范综合观。这种观点主张把实证（是什么）和规范 （应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求 决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。 崇尚道德的管理的特征崇尚道德的管理的特征 o把遵守道德规范看作责任把遵守道德规范看作责任 o以社会利

24、益为重以社会利益为重 o重视利益相关者的利益重视利益相关者的利益 o视人为目的视人为目的 o超越法律超越法律 o自律自律 o以组织的价值观为行为导向以组织的价值观为行为导向 管理者道德行为的影响因素管理者道德行为的影响因素 o道德发展阶段道德发展阶段 o个人特征个人特征 o结构变量结构变量 o组织文化组织文化 o问题强度问题强度 1、道德发展阶段、道德发展阶段 o前惯例层次前惯例层次 o惯例层次惯例层次 o原则层次原则层次 1、遵守规则以避免受到物质惩罚、遵守规则以避免受到物质惩罚 2、只在符合你的直接利益时才遵守、只在符合你的直接利益时才遵守 规则规则 3、做你周围的人所期望的事、做你周围的

25、人所期望的事 4、通过履行你允诺的义务来维持平、通过履行你允诺的义务来维持平 常秩序常秩序 5、尊重他人的权利，置多数人的意、尊重他人的权利，置多数人的意 见于不顾，支持不相干的价值观见于不顾，支持不相干的价值观 和权利和权利 6、遵守自己选择的道德准则，即使、遵守自己选择的道德准则，即使 这些准则违背了法律这些准则违背了法律 有关道德的研究表明有关道德的研究表明： o人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不 能跨越；能跨越； o道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶 段上；段上； o多数成年人的道德发展处在第多数成年人

26、的道德发展处在第4阶段上。阶段上。 2、个人特征、个人特征 o每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的 价值准则价值准则 o除价值准则外，还有两个个性变量影响着个除价值准则外，还有两个个性变量影响着个 人行为：人行为： 自我强度：用来衡量一个人的信念强度自我强度：用来衡量一个人的信念强度 控制中心：用来度量人们在多大程度上是自控制中心：用来度量人们在多大程度上是自 己命运的主宰己命运的主宰 3、结构变量、结构变量 o好的组织结构有助于管理者道德行为的产生好的组织结构有助于管理者道德行为的产生 o提供正式有力的指导的结构会促进道德行为提供正式有力的指导的结构会

27、促进道德行为 的产生，如规章制度、职务说明书等。的产生，如规章制度、职务说明书等。 o在不同的结构中，管理者在时间、竞争成本在不同的结构中，管理者在时间、竞争成本 等方面的压力也不同。压力越大，越可能降等方面的压力也不同。压力越大，越可能降 低道德标准。低道德标准。 4、组织文化、组织文化 o组织文化的内容和强度也会影响道德行为组织文化的内容和强度也会影响道德行为 o最有可能产生高道德标准的组织文化是那种最有可能产生高道德标准的组织文化是那种 有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突 能力的组织文化能力的组织文化 o在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则在弱

28、组织文化中，管理者可能以亚文化准则 作为行为的指南。作为行为的指南。 5、问题的强度取决于以下六个因素、问题的强度取决于以下六个因素 o某种道德行为造成的伤害某种道德行为造成的伤害(或利益或利益)有多大？有多大？ o有多少人认为这种行为是邪恶的有多少人认为这种行为是邪恶的(或善良的或善良的)？ o行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利 益）的可能性有多大？益）的可能性有多大？ o在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ o你觉得行为的受害者（或受益者）与你挨得有你觉得行为的受害者（或受益者）与你挨得有 多近？多近

29、？ o道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？ 提升员工道德修养的途径提升员工道德修养的途径 o招聘高道德素质的员工招聘高道德素质的员工 o确立道德准则确立道德准则 o设定工作目标设定工作目标 o对员工进行道德教育对员工进行道德教育 o对绩效进行全面评估对绩效进行全面评估 o建立正式的保护机制建立正式的保护机制 社会责任社会责任 o如果企业不仅承担法律上和经济上的义务，如果企业不仅承担法律上和经济上的义务， 还承担追求对社会有利的长期目标的义务，还承担追求对社会有利的长期目标的义务， 我们就说该企业是有社会责任的。我们就说该企业是有社会责任的。 o有两种

30、社会责任观：一种观点是古典观，认有两种社会责任观：一种观点是古典观，认 为企业只应对股东负责；另一种观点是社会为企业只应对股东负责；另一种观点是社会 经济观，认为企业要对包括股东在内的所有经济观，认为企业要对包括股东在内的所有 利益相关者负责。利益相关者负责。 o在每种观点下，企业的社会责任与利润取向在每种观点下，企业的社会责任与利润取向 都是相容的。都是相容的。 认识的不同 阶段阶段1 阶段阶段2 阶段阶段3 阶段阶段4 所有者所有者 员工员工 顾客顾客 社区社区 政府政府 相关利益组织相关利益组织 环境环境 小小 社会责任社会责任 大大 社会责任是一种企业追求有利于社会的长远 目标的义务，

31、而不是法律和经济所要求的义务 古典观古典观 o大多数管理者是职业管理者，这意味着他们大多数管理者是职业管理者，这意味着他们 并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，并不拥有他们所经营的企业。他们是员工， 仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最 大限度地满足股东的利益。大限度地满足股东的利益。 o当管理者自行决定将公司的资源用于社会目当管理者自行决定将公司的资源用于社会目 的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业 所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失 社会经济观社会经济观 o公司不是仅

32、对股东负责的独立实体，它同时公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时 要对产生和支持它的社会负责。要对产生和支持它的社会负责。 o管理者应该关心长期财务收益的最大化。为管理者应该关心长期财务收益的最大化。为 此，他们必须从事一些必要的社会行动并承此，他们必须从事一些必要的社会行动并承 担相应的成本。担相应的成本。 社会责任与利润取向社会责任与利润取向 o古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯 一目标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自一目标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自 然给社会带来最大的福利。这是然给社会带来最大的福利。这是“看不见的

33、手看不见的手”原原 理在企业的社会责任问题上的表现形式。理在企业的社会责任问题上的表现形式。 o社会经济观：企业的社会责任包括了所有的利益相社会经济观：企业的社会责任包括了所有的利益相 关者。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任关者。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任 活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与 经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证 据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经 营业绩。即企业在利他的同时也在长期利已。营业绩。即企业

34、在利他的同时也在长期利已。 社会责任与利润取向社会责任与利润取向 o利润取向的企业也要承担一些力所能及的社利润取向的企业也要承担一些力所能及的社 会责任。会责任。 o注意：我们支持企业承担社会责任，但这种注意：我们支持企业承担社会责任，但这种 社会责任是有范围限制的，是有选择的，即社会责任是有范围限制的，是有选择的，即 企业在日常的经营过程中，应关注那些企业企业在日常的经营过程中，应关注那些企业 长期发展有利的活动并给予适当的支持，切长期发展有利的活动并给予适当的支持，切 不可把一些本来不应由企业来做的事都包揽不可把一些本来不应由企业来做的事都包揽 下来，从而走到改革前的下来，从而走到改革前的

35、“企业办社会企业办社会”的的 老路上去。老路上去。 第三章第三章 全球化管理全球化管理 o国际化经营的概念：内涵、特征和动机国际化经营的概念：内涵、特征和动机 o国际化经营中的环境国际化经营中的环境 l国际化经营的环境要素国际化经营的环境要素 l国际化经营环境的评估国际化经营环境的评估 o国际化经营的竞争战略国际化经营的竞争战略 国际化经营国际化经营 o如果一个企业的如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界资源转化活动超越了一国国界，即，即 进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的 跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化跨国传递和转化，那么

36、这个企业就是在开展国际化 经营。经营。 o方式：方式： l国际贸易国际贸易(出口产品出口产品) l特许特许(商标、专利权、专有技术、知识产权等的使用商标、专利权、专有技术、知识产权等的使用) l劳务输出劳务输出 l国际间接投资国际间接投资(证券及不动产投资等证券及不动产投资等) l国际直接投资国际直接投资 国际化经营的发展阶段国际化经营的发展阶段 o企业国际化的发展是一个渐进的过程企业国际化的发展是一个渐进的过程 o市场扩张的路径：本地市场市场扩张的路径：本地市场-地区市场地区市场- -全国市场全国市场-海外邻近市场海外邻近市场-全球市场全球市场 o经营方式的演变：经营方式的演变： l出口阶段

37、：不规则的；间接出口；直接出口出口阶段：不规则的；间接出口；直接出口 l非股权安排阶段非股权安排阶段 l直接投资阶段直接投资阶段 国际化经营的特征和动机国际化经营的特征和动机 o国际化经营的特征国际化经营的特征 u跨国界经营跨国界经营 u多元化经营多元化经营 u资源共享资源共享 u全球战略和一体化管全球战略和一体化管 理理 o国际化经营的动机国际化经营的动机 l利用优势能力利用优势能力 l占领日益增长的世界占领日益增长的世界 商品和服务市场商品和服务市场 l获取关键性战略资源获取关键性战略资源 l抵御和分散风险抵御和分散风险 l对竞争对手进行反击对竞争对手进行反击 国际化经营的环境要素国际化经

38、营的环境要素 o政治与法律环境政治与法律环境：国家政治体制；政治的国家政治体制；政治的 稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与 东道国之间的政治和经济联系；法律环境东道国之间的政治和经济联系；法律环境 o经济与技术环境经济与技术环境：经济体制和经济政策；经济体制和经济政策； 经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其 准入程度；科技发展水平；社会基础设施准入程度；科技发展水平；社会基础设施 o文化环境文化环境：权力距离；不确定性的避免；权力距离；不确定性的避免； 个人主义或集体主义；男性化或女性化个人主义或集体主义；男性化

39、或女性化 o自然地理环境自然地理环境 国际化经营环境的评估国际化经营环境的评估 o评估体系中指标的设置原则：系统性和目的性；客评估体系中指标的设置原则：系统性和目的性；客 观性和可比性；差异性观性和可比性；差异性 o方法方法 l“冷热冷热”分析法。七种因素：政治稳定性、市场机分析法。七种因素：政治稳定性、市场机 会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令 阻碍、自然阻碍、地理和文化差异阻碍、自然阻碍、地理和文化差异 l等级尺度法。八个因素：资本抽回限制、外商股权等级尺度法。八个因素：资本抽回限制、外商股权 比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、

40、政比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政 治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供 程度、近五年通货膨胀率。程度、近五年通货膨胀率。 l多因素评价法。多因素评价法。11类大因素，其中又分为若干子类大因素，其中又分为若干子 因素，做出五级评判，加权汇总。因素，做出五级评判，加权汇总。 国际化经营的竞争战略国际化经营的竞争战略 需要企业在全球一体化压力和当地化反应需要企业在全球一体化压力和当地化反应 之间进行权衡，选择最佳的竞争战略。之间进行权衡，选择最佳的竞争战略。 全球模式：将全球视为全球模式：将全球视为 单一的市场，公司总部单一的市场，公

41、司总部 统一经营统一经营 跨国模式：专业化工厂符跨国模式：专业化工厂符 合本地反应的要求，通过合本地反应的要求，通过 复杂的协调机制进行全球复杂的协调机制进行全球 一体化一体化 国际模式：利用现有能国际模式：利用现有能 力向国际市场拓展力向国际市场拓展 多国模式：设在多个国家多国模式：设在多个国家 的子公司作为独立的业务的子公司作为独立的业务 单位来运营单位来运营 全球一体化压全球一体化压 力力 当地反应化压力当地反应化压力 国际模式国际模式 o是一种由母公司开发现有的核心能力并传递是一种由母公司开发现有的核心能力并传递 到子公司的战略模式到子公司的战略模式 o缺点：不能为子公司提供最大限度的

42、自由使缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使 它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它们能够根据当地的情况作出反应。此外， 它通常不能以规模经济实现低成本。它通常不能以规模经济实现低成本。 多国模式 o多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权， 但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可 以根据当地的情况作出相应的改变。以根据当地的情况作出相应的改变。 o缺点：主要缺点是较高的制造成本和重复工缺点：主要缺点是较高的制造成本和重复工 作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手 发动协调一致的全球

43、性的进攻。发动协调一致的全球性的进攻。 全球模式全球模式 o全球模式的特点是由母公司集中决策，并对全球模式的特点是由母公司集中决策，并对 海外的大部分业务实行严格的控制。那些采海外的大部分业务实行严格的控制。那些采 取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种 模式。模式。 o它不能根据不同国家用户的不同需要作出反它不能根据不同国家用户的不同需要作出反 应应 o使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，使用全球模式的公司需要做大量的协调工作， 而且这类公司还必须为在不同国家的子公司而且这类公司还必须为在不同国家的子公司 之间进行的产品转移确定价格。之间进行的产品转

44、移确定价格。 跨国模式跨国模式 o跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能 节约成本的地方，把其他一些职能交给子公节约成本的地方，把其他一些职能交给子公 司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公 司之间的交流以及技术的转移。司之间的交流以及技术的转移。 o跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟 通。子公司之间为了互利，相互转让技术和通。子公司之间为了互利，相互转让技术和 知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂 相互协调，从而高效率地运行全球集成的生

45、相互协调，从而高效率地运行全球集成的生 产体系。产体系。 第四章第四章 信息与信息化管理信息与信息化管理 o信息信息:是数据经过加工处理后得到的结果是数据经过加工处理后得到的结果 l数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征 的抽象符号。它不能直接为管理者所用的抽象符号。它不能直接为管理者所用 l有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个 人则是数据。人则是数据。 o有用信息的特征：有用信息的特征： l高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介 l及时：时间敏感性，例外报告，当前，

46、频繁及时：时间敏感性，例外报告，当前，频繁 l完全：范围广泛，简洁与详细，相关完全：范围广泛，简洁与详细，相关 第二节第二节 信息管理工作信息管理工作 o采集采集-加工加工-存储存储-传播传播-利用利用-反馈反馈 1、信息的采集是指管理者根据一定的目的，通、信息的采集是指管理者根据一定的目的，通 过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 为使信息的采集富有成效，要做好三点：为使信息的采集富有成效，要做好三点： l明确采集的目的明确采集的目的 l界定采集的范围：需要什么样的信息；用多长界定采集的范围：需要什么样的信息；用多长 时间采集这些信息；从哪里采集这

47、些信息时间采集这些信息；从哪里采集这些信息 l选择信息源选择信息源 2、信息的加工、信息的加工 o指对采集来的信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范指对采集来的信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范 化、准确化的过程。化、准确化的过程。 l鉴别：确认信息可靠性的活动鉴别：确认信息可靠性的活动 方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法 l筛选：在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动筛选：在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动 步骤：真实性、适用性、精约性、先进性筛选。步骤：真实性、适用性、精约性、先进性筛选。 l排序：指对筛选后的信息进行归类整理，按照

48、管理者偏好排序：指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者偏好 的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。 l初步激活：对信息进行开发、分析和转换，实现信息的活初步激活：对信息进行开发、分析和转换，实现信息的活 化以便使用的活动。化以便使用的活动。 l编写：是对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动编写：是对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动 3、信息的存储、信息的存储 o信息的存储指对加工后的信息进行记录、存信息的存储指对加工后的信息进行记录、存 放、保管以便使用的过程。放、保管以便使用的过程。 l将加工后的信息记录在相应的载体上；将加工后

49、的信息记录在相应的载体上； l对信息归类，形成方便检索的数据库；对信息归类，形成方便检索的数据库； l对数据库进行维护和更新。对数据库进行维护和更新。 o要注意的问题：要注意的问题： 准确性；安全性；费用；方便性准确性；安全性；费用；方便性 4、信息的传播、信息的传播 o是指在不同主体之间的传播是指在不同主体之间的传播 o与大众传播相比：目的更明确；控制更加严与大众传播相比：目的更明确；控制更加严 密；时效更加显著密；时效更加显著 o在传播时，要注意防止信息畸变或失真，提在传播时，要注意防止信息畸变或失真，提 高信息传播的有效性。高信息传播的有效性。 5、信息的利用、信息的利用 o指有意识地运用存储的信息去解决管理中具指有意识地运用存储的信息去解决管理中具 体问题的过程。体问题的过程。 o信息利用的步骤：信息利用的步骤： l认清问题性质，判断需要什么信息？认清问题性质，判断需要什么信息？ l对现有信息进行梳理，判断所需信息是否存对现有信息进行梳理，判断所需信息是否存 在？在？ l存在，即可利用。如不存在，是否能对现有存在，即可利用。如不存在，是否能对现有 信息进行开发、整合。如不能，则需重新采信息进行开发