第十三章服务质量

1、 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin第12章提高服务质量和生产率 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinPart 2服务质量的定义与构成要素服务质量的定义与构成要素服务质量的评估服务质量的评估SERVQUAL模型模型服务质量分析服务质量差距模型服务质量分析服务质量差距模型提高服务生产率提高服务生产率 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc.

2、All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin服务质量的定义与构成要素服务质量的定义与构成要素服务企业的两大目标：提高服务质量和生产率。提高服务质量和生产率。质量和生产率是为客户和公司创造价值的双途径。国际标准化组织把质量定义为：一种产品或服务满足明确和隐含需要的能力的特性的总和。评估服务质量比评估有形产品要困难得多。美国学者调查表明服务业的质量大大落后于制造业。服务质量是顾客满意的最重要的因素。顾客对质量的评估是在他们与公司接触的每一个点上，了解顾客对质量的看法很重要。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights

3、 reserved.McGraw-Hill/Irwin感知服务质量构成要素：技术性质量与功能性质量技术性质量：指服务过程的产出，如旅馆为顾客提供的房间和床位、饭店提供的菜肴饮料、航空公司提供的飞机和座位，此类质量容易感知和评估。功能性质量：指过程质量，取决与顾客的主观感受，顾客从服务人员的行为、态度、仪表上感受到了利益和享受，此类质量难以客观评估。当顾客不能确切评价服务的技术质量时，会特别看重服务人员谦恭的态度。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin服务质量的特点：服务质量是一种主观

4、质量,是顾客满意的最重要的因素服务质量是一种互动质量，有赖于顾客的配合和响应过程质量极其重要,服务质量不仅包括结果，还包括过程对服务质量的度量无法采用制造业中所采用的方法，不但要考虑内部效率即服务质量与服务标准的吻合问题，还要衡量外部效率即顾客关系质量的影响，要重视与顾客建立持久关系。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin服务质量的评估服务质量决定因素与测量模型SERVQUAL，又称PZB模型，1988年由美国市场营销学家Parasuraman、Zeithaml和Berry三人提出。

5、 包括五个维度：可靠性（reliability）：准确无误完成所承诺的服务。顾客总是喜欢与信守承诺的公司打交道，被美国消费者认为是服务质量感知最重要的决定因素。可信性(Assurance) ：又称为保证性，服务人员友好态度与专业能力能增强顾客对服务质量的信心和安全感，包括可信的名称、良好的声誉、训练有素的员工等，在银行、保险、证券交易、医疗、法律领域特别重要。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin有形性(Tangibles)：各种设施设备，服务人员仪表等响应性(Responsiven

6、ess)：即服务快捷、有效，主动帮助顾客移情性(Empathy)：指情感投入，即真诚关心顾客，理解他们的实际需要，为顾客提供个性化和定制化的服务，使整个服务过程富有人情味，使顾客感到自己得到公司的理解和重视。如2006年世界杯期间，麦当劳提供24小时免费电视。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin服务质量的评估方法SERVQUALSER

7、VQUAL评估方法：评估方法：20个问题的量表被广泛使用P341 第一步，选取服务质量评价标准； 第二步，根据标准在所调查的服务行业中重要性不同确定其权重； 第三步，对每条标准设计具体问题 第四步，制作问卷，问卷采用7分制； 第五步，发放问卷，请顾客评分； 第六步，对问卷进行统计； 第七步，计算出顾客的感知质量； 第八步，与预期质量对比，求出差距值。案例：酒店服务质量测评问卷 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin服务质量分析顾客对服务质量的评估来自感知的服务质量与预期的服务质量的比较

8、，服务质量感知服务质量预期服务质量服务质量感知服务质量预期服务质量如果感知的高于或符合预期，则顾客满意，从而认为企业具有较高的服务质量，否则就不满意，并认为服务质量低下。优质服务意味着始终如一地满足或超过客户的期望为什么会产生预期服务质量与感知服务质量不一致服务质量差距模型服务质量差距模型（又称为“期望感知”模型）的解释 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin与顾客的与顾客的外部沟通外部沟通感知的感知的服务服务期望的服务期望的服务顾客顾客企业企业差距差距5差距差距1差距差距2差距差距3

9、差距差距4服务服务传递传递顾客驱动的服务顾客驱动的服务设计和标准设计和标准企业对顾客期望企业对顾客期望的感知的感知Figure 2.6服务质量差距模型 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin1、顾客的预期和管理者认知之间的差距（差距顾客的预期和管理者认知之间的差距（差距1）此差距表明，管理者对顾客期望的质量的理解不够准确。产生的原因：对市场研究和需求分析不准确；企业组织机构繁琐和臃肿，缺少向上的沟通；缺乏维系并加强顾客关系的公司战略；缺乏服务补救。 2006 The McGraw-Hi

10、ll Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2、管理者认知与服务质量说明之间的差距（差距管理者认知与服务质量说明之间的差距（差距2）这个差距表明，管理者虽然正确地理解了顾客期望，却未能从顾客期望出发设计服务流程和服务标准。产生的原因：由于服务无形，很难清晰地用语言描述；负责制定标准的人员主观判断或修改顾客提供的服务标准导致服务标准与顾客期望不符合；不适宜的有形证据。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin3、服务质量说

11、明与服务传递之间的（差距服务质量说明与服务传递之间的（差距3）这个差距是指服务在制造和传递过程中未达到质量说明的标准程度，员工未按服务标准提供服务。产生的原因：员工招聘不当、角色模糊和角色冲突、员工负担过重、不能胜任职位、缺乏授权和团队合作等；标准太复杂或苛刻，缺乏内部营销；服务供应能力不能适应需求的波动，如需求高峰时无法满足顾客需求 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin4、服务传递与外部营销沟通之间的差距（差距服务传递与外部营销沟通之间的差距（差距4）此差距是指营销沟通行为中所许诺

12、的与实际提供的服务不一致的程度。产生的原因：服务组织的营销沟通缺乏一体化，营销部门和生产部门缺乏沟通，服务人员与顾客之间缺乏沟通；过度宣传，如医疗广告包治百病 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin5、顾客对服务质量的感知差距（差距、顾客对服务质量的感知差距（差距5）此差距意味着可感服务和所经历过的服务与预期的服务不相一致。糟糕的质量：经历的服务低于预期的服务可接受的质量：经历的服务等于预期的服务良好的质量：经历的服务超过预期的服务优异的质量：经历的服务远超过预期的服务产生的原因：差距

13、1-4。对公司而言，差距5会产生口碑不佳，形象受损，丧失业务。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin差距模型可以指导管理者发现质量问题的根源，并寻找消除差距的措施。服务质量的高低取决于服务传递过程中产生的这五种差距，差距越小，表明传递越充分，与顾客期望的差距越小，服务质量也就越高。差距模型的运用：缩小服务质量差距的方法P345 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin分析服务质

14、量问题的工具：分析服务质量问题的工具：鱼骨图P349Pareto分析法服务蓝图有针对性的提高服务质量可以带来财务业绩-假日酒店P351联邦快递的服务质量指数P348 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwina.因果分析图 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin因果分析图，俗称鱼剌图，它是日本管理大师石川馨发展出来的，又名石川图。是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联

15、系表示因果关系。它原本用于质量管理，是质量管理七工具之一。 因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin因果图的画法因果图的画法 (1)确定待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。(2)确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般对于工序质量问题，常

16、按其影响因素：人(Man)、设备(Machine)、原材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)等进行分类，简称为4M1E。对应每一类原因画出大枝、箭头方向从左到右斜指向主干，并在箭头尾端写上原因分类项目。 (3)将各分类项目分别展开，每个大枝上分出若干中枝表示各项目中造成质量问题的一个原因。中枝平行于主干箭头指向大枝。 (4)将中枝进一步展开成小枝。小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止。 (5)找出主要原因，画上方框作为质量改进的重点。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights res

17、erved.McGraw-Hill/Irwin质量原因排列图又叫帕累托图（Pareto），它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。 b.帕累托图帕累托图 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin提高服务生产率服务业的生产率=（输出质量和数量）/（输入质量和数量）传统的提高生产率的方式：改善人力质量投资于更有效率的资本设备自动化 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwi

18、n提高服务生产率的措施利用内部营销提高员工的素质。良好的服务意识和服务技能是提高生产率的关键。建立质量控制标准：如航空公司规定行李从飞机上卸下的时间、顾客买飞机票的等待时间、接听电话时铃响不超过三声服务流程再设计，利用系统化方法与科技手段，可以使服务生产标准化，有效降低成本，实现大规模定制化。如麦当劳增强顾客在服务消费时的互动性和合作程度，使顾客更多地参与生产，对顾客不愿改变的态度进行管理P357减少供需间的错位，采取需求管理策略 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin提高生产率和服务

19、质量的系统方法：P360TQM、ISO9000、六西格玛、鲍德里奇模式生物统计学技术可以同时提高生产率和服务质量P358 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin全面质量管理（全面质量管理（TQM)TQM) 概念：指组织以提高产品质量为目的，由企业全体成员参与的 、以数理统计方法为基本手段，充分发挥管理技术、专业技术的作用，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系，控制整个运营过程中所有影响质量的因素，以确保用最有效的手段向用户提供满意的产品和服务的工作过程。全面质量管理的主要工作内容p市

20、场调查和产品设计p采购p制造与检验p销售与服务 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin全面质量管理与传统质量管理的对比p全过程的质量管理p全企业的质量管理p全体人员的质量管理p全指标的质量管理p科学的质量管理 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin质量保证体系质量保证体系ISO9000系列标准相互关系图：设计设计开发开发生产生产最终检验和试验最终检验和试验安装安装服务服务ISO

21、9001(20个要素)ISO900219个要素ISO900316个要素 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinISO9000系列标准包含的新概念p从产品质量到大质量p从单纯追求产品的技术指标到追求产品的高使用价值p从高质量到适宜质量p从注重实物质量到追求质量保证能力p从对顾客负责到对社会负责p从由顾客承担质量风险到由企业承担质量风险p从操作者的责任到管理者的责任ISO9000精神：把要做的写下来，按写的去做。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. A

22、ll rights reserved.McGraw-Hill/Irwin推行ISO9000的好处强化品质管理，提高企业效益；强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份额增强客户信心，扩大市场份额 ；获得了国际贸易绿卡获得了国际贸易绿卡-“-“通行证通行证”，消除，消除了国际贸易壁垒了国际贸易壁垒 ；节省了第二方审核的精力和费用节省了第二方审核的精力和费用 ；在产品品质竞争中永远立于不败之地在产品品质竞争中永远立于不败之地 ；提高企业形象提高企业形象 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill

23、/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin六西格玛（6）管理p传统的三西格玛的合格率为99.73%。p6管理：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。要达到的目标 6 ，即99.99966的合格率。p 用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。p 最早产生于摩托罗拉公司（1980年代），GE发扬光大。 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights r

24、eserved.McGraw-Hill/Irwin正态分布图 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwinp大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 p统计资料显示：如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛，可获得以下收益：p利润率增长20%p产出能力提高12%-18%p减少员工12%p资本投入减少10%-30% 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin六西格玛管理的好处管理的好处（一）能够提升企业管理的能力 （二）能够节约企业运营