无纺布工程项目进度计划制定（工程管理）

1、泓域咨询/无纺布工程项目进度计划制定无纺布工程项目进度计划制定一、 项目名称及投资人（一）项目名称无纺布工程项目（二）项目投资人xxx集团有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约60.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资20792.07万元，其中：建设投资17170.88万元，占项目总投资的82.58%；建设期利息337.23万元，占项目总投资的1.62%；流动资金3283.96万元，占项目总投资的15.79%。（四）资

2、金筹措项目总投资20792.07万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）13909.96万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6882.11万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（sp）：35400.00万元。2、年综合总成本费用（tc）：27347.86万元。3、项目达产年净利润（np）：5892.44万元。4、财务内部收益率（firr）：21.23%。5、全部投资回收期（pt）：5.84年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（bep）：13145.18万元（产值）。（六）主要经济技术指标表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地

3、面积40000.00约60.00亩1.1总建筑面积61220.29容积率1.531.2基底面积24800.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩278.092总投资万元20792.072.1建设投资万元17170.882.1.1工程费用万元14926.222.1.2工程建设其他费用万元1733.362.1.3预备费万元511.302.2建设期利息万元337.232.3流动资金万元3283.963资金筹措万元20792.073.1自筹资金万元13909.963.2银行贷款万元6882.114营业收入万元35400.00正常运营年份5总成本费用万元27347.866利润总额万元7856.5

4、97净利润万元5892.448所得税万元1964.159增值税万元1629.5610税金及附加万元195.5511纳税总额万元3789.2612工业增加值万元12704.3213盈亏平衡点万元13145.18产值14回收期年5.84含建设期24个月15财务内部收益率21.23%所得税后16财务净现值万元9062.50所得税后三、 制定进度计划的依据制定进度计划的依据主要包括项目网络图、时间估算、资源储备说明、项目日历和资源日历、强制日期、关键事件或主要里程碑、假定前提以及提前和滞后等。1进度管理计划。进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法。2工作清单。工

5、作清单明确了需要在进度模型中包含的工作。3工作属性。工作属性提供了创建进度模型所需的细节信息。4项目进度网络图。项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后工作的逻辑关系。5工作资源需求。工作资源需求明确了每个工作所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。6资源日历。资源日历规定了在项目期间的某种资源可用性。7时间估算。时间估算是完成各工作所需的工作时段数，用于进度计划的推算。8项目范围说明书。项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。9风险登记册。风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型。10项目人员分派。项目人员分派明确了分配到每个工作的资源。

6、11资源分解结构。资源分解结构提供的详细信息，有助于开展资源分析和情况报告。12环境因素。能够影响进度计划制定的环境因素包括标准、沟通渠道以及用以创建进度模型的进度规划工具等。13组织过程资产。能够影响制定进度计划过程的组织过程资产包括进度规划方法论和项目日历等。四、 制定进度计划的方法制定进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法（cpm),计划评审技术(pert），图示评审技术（gert）等。关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，且每项工作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术。它是沿着项目进度网络线路进行正向与反向分析，从而计算出所有计划工作理论上的最早开始与完成时间、最迟

7、开始与完成时间，不考虑资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是项目的进度表，他们只不过表明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下，应当安排的时间段与长短计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，但每项工作的持续时间不肯定，一般采用加权平均时间估算，并对按期完成项目的可能性做出评价的网络计划方法。pert与cpm的根本区别在于它使用了加权平均时间估算，做出来的进度安排计划要比cpm使用最大可能估算做出的现实。图示评审技术是工作和工作之间的逻辑关系和工作的持续时间都具有不肯定性（即某些工作可能根本不进行，而另一些工作

8、则可能进行多次）而按概率处理的网络计划技术。五、 项目背景分析中国无纺布工业起步较晚，但发展十分迅速。中国的无纺布行业发展总体可分为两个阶段，第一阶段自80年代到90年代中后期，行业处于起步阶段，发展缓慢;第二阶段自90年代中后期至今，行业掀起了发展高潮，尤其是浙江、江苏、广东、湖南等地发展快速。经过多年的摸索和发展，部分中国的无纺布企业和产品在国际上有较强的竞争力。近年来，非织造布行业在中国发展迅猛，我国已成为全球最大的非织造布生产国与消费国。2018年，中国非织造布生产总量达到593.22万吨，占全球非织造布生产总量的37.91%，同比增长5.7%。同时，2019年行业规模以上企业的非织造

9、布产量达到503万吨，同比增长9.9%。根据中国产业用纺织品行业协会的数据显示，2019年中国非织造布产量达到621.3万吨。近年来，我国无纺布进口额和进口数量均呈现波动变化。2019年，中国无纺布行业进口数量为12.66万吨，进口额达到8.42亿美元。由于新冠肺炎疫情的影响，我国无纺布在2020年1-7月的进口金额为6.74亿美元，进口数量为9.75万吨。近年来，我国无纺布出口数量和出口额均呈现稳定增长。2019年，中国无纺布行业出口数量为105.1万吨，出口额达到31.1亿美元。2020年1-7月，中国无纺布行业出口数量为66.05万吨，出口额达到24.05亿美元。由于无纺布生产的技术不尽

10、相同，其下游的应用领域也较多。我国无纺布的下游应用主要是医疗卫生、擦拭清洁材料、包装材料、过滤材料、生活用纸、汽车内饰等。其中，医疗卫生是无纺布的第一大应用领域，其占比达到41%。此外，近年来，随着下游消费升级意识的提升，一次性非造织布(如婴儿纸尿裤、成人失禁用品及女性卫生用品等)等品类渗透率提升，将成为无纺布行业发展的主要推动力。六、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的

11、理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有pmbok、prince2和icb。（）pmbokpmbok是project management body of knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（project management institute，简称pmi）为全球项目管理专业人士制定的行业标准。pmbok的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管

12、理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。pmi项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。pmbok使用了“知识领域”（knowledge areas）的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程（processes），这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（initia

13、ting）、计划（planning）、执行（executing）、控制（controlling）、收尾（closing）。（二）prince2prince是project in controlled environment（受控环境下的项目）的简称。prince2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。prince2最初是为it行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。prince2中涉及8类管理要素（co

14、mponent）、8个管理过程（process）以及4种管理技术（technology）。管理要素包括组织（organization）、计划（plans）、控制（controls）、项目阶段（stages）、风险管理（management of risk）、在项目环境中的质量（quality in a project environment）、配置管理（configuration management）以及变化控制（change control）等。8类管理要素是prince2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（pr

15、ocessbased）的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（why）、项目的预期目标何在（what）、项目活动由谁负责（who）以及这些活动何时被执行（when）。这8个过程是：指导项目directing a project（dp）、开始项目starting up a project（su）、启动项目initiating a project（ip）、管理项目阶段边线managing stage boundaries（sb）、控制一个阶段controlling a stage（cs）、管理产品交付managing product delivery（mp）、结束项目c

16、losing a project（cp）、计划planning（pl）。其中，dp和pl过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（productbased planning）、变化控制方法（change control approach）、质量评审技术（quality review technique）以及项目文档化技术（project filing techniques）。（三）icbicb（international competence baseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（international project

17、management association，简称ipma）建立的知识体系。ipma委员会在1987年7月14日ljubljana会议上，确认了ipma项目管理人员专业资质认证全球通用体系（icb）的概念。icb说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。ipma于2015年发布了icb的最新版本icb4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准（ncb）。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，icb3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。icb4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人（people）、实践（practice）、洞察力（perspecti