公司业务(设想).doc

1、对公架构、人员、流程、考核设想（初稿）一现状分析：1. 支行对公条线整体业务规划、协同作战能力和业务指导及推进不够，对当地经济发展态势和项目客户信息掌握不够， 处于较低层次的发展状态。2. 对公队伍整体素质不高，包括业务素质、营销经验、人脉关系和谈判能力，复合型人才少，人员的分类管理不够，学习型组织不健全。3. 组织架构不尽合理，营销拓展型的小组过于分散，合力不够，拳头不重，由于没有区域的限制和支行的引导，内部多头营销现象时有发生。4. 流程、人员和岗位的设置和配备上，受业务系统和物理距离的限制较多，各种各样的统计、分析、报表、杂事牵制了很多人员的工作精力。5. 对公条线工作机制需完善，业务汇

2、报路线有脱节，营销团队和会计柜、直管网点在对公客户的维护和服务方面粘合度不高。二总体要求：顺应对公业务从部门银行向流程银行的转变，以客户、产品、流程、服务为核心，完善组织架构、合理设置岗位、做好人员管理、提高职业素养、优化信贷流程、健全工作机制、加强基础管理，提高工作效率，目的是为了更有利于市场拓展、精细管理、风险控制和培养人才。三架构设想（分四个层面） ：（1）对公营销团队（包括拓展型客户经理、业务型客户经理、客户经理助理）（2）营销支持团队（包括公司部和国际部业务管理岗、产品经理、风险经理）（3）中后台服务团队（包括公司部和国际部放款岗、贸易结算岗、贷后岗）（4）柜面服务团队（人民币会计柜

3、、外汇会计柜、外汇清算柜）四架构搭建（两种方案）主要针对对公营销、营销支持和中后台服务三个团队，从前、中、后三个层面，考虑两种方案。方案一、做强营销团队，客户经理进行分层（拓展型、业务型和助理）管理和考核，风险经理、产品经理适当前移。方案特色：对现有营销团队进行强化， 每个营销团队相当于一个小型公司部，考虑到客户营销和服务的不同要求以及目前人员的现状， 对营销团队客户经理进行分层配置，配备团队负责人、拓展型客户经理、业务型客户经理、产品经理、1风险经理、客户经理助理， 团队以完成营销指标为第一要务， 同时配以相对完备的信贷流程前、中台操作人员， 业务的核心风险掌控落点在团队。 公司部主要负责任

4、务分解，数据汇总，中后台操作及综合管理。方案优点：方案比较适应架构调整前支行公司条线营销构架和工作习惯， 每个营销团队人员配备充足，打枪的、开车的、通信的配套齐全，自主能力强，灵活性强，单团战斗力强。 产品经理、风险经理适当前移深入前线， 直接面对客户，便于开展营销，个体实战能力提高快。方案关注点： 团队角色全，在人员数量和素养相对欠缺的情况下，核心人员使用上会有所浪费。 由于精兵强将更多考虑安排在团队， 支行对整体业务的掌控不力，公司部专业力量和管理职能会弱化， 作战参谋部作用发挥受限， 主要工作是综合数据处理、流程衔接（说白了就是跑过场） 、放款和档案管理等。政策的学习和传导主要依靠团队成

5、员自己，支行条线整体对口分行相关部门作用会弱化，沟通和协调相对较杂乱， 团队之间的协调与分配、 合作与竞争会存在较大博弈，团队营销市场会出现各自为战， 如没有高层领导合理把控， 会出现力量叠加和空缺。方案中选理由：有利于国际部壮大！ ！人员配备如下：（插入表格）2方案二、公司部（国际部）和营销团队统筹兼顾，风险经理和产品经理留在公司部（国际部），发挥公司部（国际部）作战参谋部作用。方案特色：以公司部（国际部）为作战参谋部，掌控各团队业务运作情况、客户经理工作状况和客户的业务状态， 掌握当地经济信息、 项目客户情况及同业情况，根据客户不同层级制定不同的营销方案， 进行目标客户分解， 举办营销活动

6、，推进各项业务， 肩负全行公司业务的推进和指标的完成以及政策传导， 人员培训，激励考核等等。营销团队和小组作为枪手，主要是瞄准目标，做大做强业务。方案优点：构架比较完美，可以找到各种资源最佳结合和最大利用，支行对整体业务把控好，协调分配容易，分行对口清晰，业务分析到位，客户经理基础管理和客户基础管理得到强化，总行、分行、支行营销思路容易直接到位。如果整合到位和作用发挥，可化散兵游勇为重拳出击。方案关注点：公司部（国际部）作为作战参谋部，在对公条线工作机制、科技力量支撑、外部信息获取、 当地经济状况分析、 对公业务管理、 对公人员管理、上下层级协调沟通等方面都有较高的要求。公司部（国际部） 人员

7、需要很好的分类和岗位定位，营销支持团队和中后台服务团队定位要清楚，考核要分类。 营销支持团队岗位人员个体成就感差， 觉得成长空间有限，需要考核引导和岗位流动。方案中选理由：有利于整体作战！ ！人员配备如下：（插入表格）3为了更好突出以客户为中心， 顺应流程银行的趋势，避免多头对外，满足客户的一体化需求，进行一体化营销，建议对国际部和公司部产品经理进行合并。公司部根据业务分管和客户分管情况，接受各位对公分管行长的领导和工作安排。贸易结算和外汇会计目前建议仍然留在开发区分理处。五人员情况对营销团队人员共45 人进行了测评，利用九方格原理，从拓展能力、业务能力两方面对营销人员进行逐一评分，评判人员为

8、行领导、公司部、国际部、风险部负责人、管理人员等共10 人。评测结果为偏拓展29 人， 8 人业务能力强，另外 13 人目前适合客户经理助理岗位，工作能力有待提升。九方格测评结果如下图：业务型助理拓展型除评测之外， 充分考虑个人志愿，进行了公司条线人员个人意愿调查，意愿调查共 58 人。上面九方格测评45 人填报意愿的情况是： 27 人与本人意愿相符，占比 60；18 人与本人意愿有出入，占比40。营销团队中没有人认为自己目前合适的岗位是客户经理助理，说明九方格评测结果为助理的 13 名员工都有较强的上进意识，对自己能力的估量也较高。方案确定、人员补充和调整配备等工作由人力资源部门负责。4六岗

9、位工作：根据架构和人员情况， 公司部和国际部完成了各岗位的工作职责。 （见附件）七业务流程由于新手较多，公司部和国际部对业务流程进行了梳理。（见附件）八客户经理星级管理：目前分行人力资源部和公司部正在做客户经理管理办法。九考核问题十. 工作机制1建立部门（团队）例会制度：建立部门（团队）例会制度，完善对公业务工作机制。市场信息的采集主要在一线客户经理，而定期的工作例会就是对采集回来的信息进行工作探讨和交流，借助支行、分行的专业知识和经验，群策群力，制定最佳营销方案和推进措施予以反馈，通过多次的来回，达到最佳的营销效果，提高客户满意度。2建立公司部联系人制度：建立联系人制度， 完善对公业务服务机

10、制。 为使营销团队有更多的精力去拓展客户、营销产品， 支行公司部设立专门联系人， 对于各团队提出的问题扎口管理。问题的范围不仅涵盖业务方面，如涉及产品、操作流程等，也可涵盖服务方面，涉及跨部门的，由公司部组织协调，并在一定时间内予以答复。通过建立联系人制度，旨在更好地服务基层，从而提升团队的工作效率。3部门（团队）内部工作机制：团队内部的人员分三个层级： 拓展型客户经理、 业务型客户经理和客户经理助理。术业有专攻，能力不同，工作重心不同，这三层岗位人员能否协调一致，配合密切，将关系到我行对公营销工作的成败。目前支行对营销团队的考核以小组为单位、 人员办公尚不能按团队集中办公等原因，造成各团队管

11、理松散和团队整体工作效率低下。建议：(1) 团队队长的考核指标相应与团队内小组的整体完成情况挂钩，或直接由各分管行长担任分管团队队长；(2) 拓展型客户经理与客户经理助理还采取一对一模式， 有利于信贷工作的延续性、客户经理助理的管理、工作的布置、客户经理助理提高工作效率；(3) 以团队为单位实行集中办公， 有利于人员管理及提高团队整体工作效率。十一边界问题边界问题主要考虑支行相对独立的各条线之间业务交界或利益交界的问题。（一）团队与网点之间的边界问题团队和网点会计柜同属于对公业务前沿阵地， 团队扎口服务的客户相对来讲规模较大、产品要求较高； 网点会计柜则主要负责资金交易结算类产品和大型产5品的

12、帐务处理， 业务比较单纯。 两类岗位的矛盾根源是我们将对公客户划分了责任田，客户需要的服务无法在责任田内完成，而是贯穿于多个岗位之间，即“客户有界、需求无界” ，所以边界问题不可避免。边界矛盾的具体表象为：1、大客户的服务质量问题。因为网点肩负着团队以外客户的维护和指标考核，大客户主要挂钩在团队考核，从考核导向上，网点的服务重心偏重小客户，对大客户服务质量没有保证，而且如果客户发展壮大，信贷业务不断跟进， 网点的专业程度不够，客户的重新分配问题需要考虑。2、账户信息采集问题。账户资金变动网点直接经手，信息采集最方便、最快捷，但团队和网点之间相对独立， 甚至有可能是市场竞争的对手， 所以团队的信

13、息相对滞后，大客户管理存在信息滞后的盲区。3、营销配合问题。团队人员反映，团队花了很大力气营销到的新客户，到网点开户时，往往需要搭售一些产品，造成客户有抵触情绪，影响与客户关系。建议解决方法：团队和网点之间的边界问题从某种程度上说是对公团队构架问题， 这里所提出的解决方法只属于见招拆招，缓解矛盾，防止激化。对于上述第一种问题， 首先应该明确的是， 大客户目前依然是对公战线的获益源泉，是各项指标的完成保障， 因此出于维护高端客户服务质量考虑， 我们建议在网点的考核方面增加大客户服务指标， 评定结果通过团队定期向大客户征集服务质量调查表来反馈。信息采集问题，应该将信息反馈特别是大额变动信息反馈作为

14、网点的基本工作职责，必要时增加考核指标，由团队评定工作质量。营销配合问题，需要团队人员和网点人员以客户为中心， 营销时多沟通配合，团队成员需要主动和网点人员讲清营销导向，利害关系，统一步调， 网点人员在进行产品推销时也需要周密考虑，多征询客户意愿，防止出现多头差别化营销。（二）公司条线与审批部门的边界问题目前审批部出单之后， 会等待客户经理领取审批单，单子传递效率低，如果涉及外币信贷业务审批， 客户经理将在审批部和国际部之间路途奔波， 时间上存在浪费。建议解决方法：审批部门审批结果出来后， 分别传至公司部放款岗、国际部贸易结算岗，也可以考虑配备扫描仪，将彩色扫描件通过邮箱发送至下一环节业务经办

15、，这样，特别对于国际部的业务，可以减少路途传递过程。（三）公司条线与其他条线的边界问题涉及到公司条线与个金、 公司与个贷、公司与会计、公司与办公室等条线的联动运作问题，需要公司条线部门统一扎口进行协调，由负责人进行沟通， 通过组织召开协调会议等方式，确定各部门协调作战的措施，落实联系人， 实现部门之间充分沟通、无缝联接， 从而提高支行的执行力。 公司条线对于其他条线牵头办理的事宜应该积极主动配合， 其他条线同样应该落实负责人， 认真对待协调工作。2010 年读书节活动方案6一、活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动

16、，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！二、活动目标：1 、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。2 、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4 、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。三、活动实施的计划1 、 做好读书登记簿（ 1） 每个学生结合个人实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读