项目开发管理推演策划分析与对策

1、项目开发管理推演策划分析与对策 摘要在当前疫情影响及“房住不炒”的大环境政策影响下，房地产开发行业均已举步维艰，为了生存，只有内抓管理优化管理动作，外抓协调开发政策支持，这样才能将“短平快”、“做优做精”的开发理念落到实处。本文是以在项目运营管理大框架下，重点阐述在房地产开发过程中如何通过工程推演策划来实现不同开发阶段的“专业交圈”无缝对接，以项目开发周期的快速推进，并通过提前对施工现场外部影响因素进行摸底，制定预控规划为今后工程管理扫清障碍。希望本文所述内容能够为房地产开发行业管理从业人员提供参考。 关键词运营管理；工程推演策划；房地产开发管理 目前，在所有项目的开发管理上，无论是以商品房销

2、售为主的房地产开发企业，还是以生产车间为主的基建建设，都比较重视时间价值和成本优化管控。然而，由于管理方法及经验不足，常常在建设管理中无法做好工程管理规划，在项目拿地后、总承包招标及项目竣工验收前三个阶段制定的计划不具备可实施性，也就是说未提前做好规划，只是单纯使用工期期量的简单套用，导致计划无针对性、无指导性，实施过程中项目开发的里程碑节点一再展期，直接影响项目的开发节奏，造成项目开发的资本化利息无限增加，甚至由于开工竣工时间违反土地出让合同约定而造成违约面临行政处罚。 1房地产开发工程推演策划的特点 房地产开发管理工程推演策划是基于“项目开发实施方案”、“项目开发三级计划”等管理模块为基础

3、，在此基础上通过组织开发管理中的规划设计、外联手续办理、成本控制、营销几大关键职能部门，分别在项目土地获取后、总承包招标、工程竣工验收三大阶段进行模拟实施方案，在各时间轴上找出影响节点实施的潜在因素，通过预估关键工作或重要节点的复杂程度，预测后期风险，提前预警，风险前置，降低项目开发风险，制定相关处置方案及相关责任人，在执行过程中及时纠偏。通过项目全过程施工推演，达到提前预见和决策未来的效果。 2目前项目开发进度管理存在的问题 2.1项目尽调不清，影响开发实施方案的落地。在房地产开发企业完成资源获取后，常规是将规划设计单位引进进行规划方案设计，开发商所提供的设计任务书也仅限于为规划方案设计做支

4、撑，工程管理人员只等施工图完成后照图对单体工程进行施工管理。但是围绕项目周边环境对于后期施工管理的影响却没有详细的摸排，这就导致与施工有关的行政部门对工程建设施工的管理规定、外部交通道路通行要求、施工作业时间要求、临时供水电的接驳、项目内清障施工规划等事项推进无思路或思路不清晰，从而造成开发进度滞后。2.2开发分期思路不清，影响规划设计质量及开发进度。在项目规划设计前，各开发商需对项目开发周期及开发分期有清晰的判断。但由于开发管理规划制定不深入，在开发许可与竣工验收逻辑关系、施工出入口设置、项目分期开发规划与地库之间的关系等方面筹划不细、界线不清，导致未来交通组织规划、装饰装修工序安排、竣工验

5、收关系关键节点不清晰，往往就造成既定目标无法实现。2.3先行区规划思路不清，影响项目预售节点实现。房地产开发第一次开盘是每一个公司在开发管理中的重要节点，开盘的时间与质量直接关系到整个项目投资是否成功。而有很多开发商在这个事项系统规划方面没有进行筹划，或是筹划启动太晚，在先行示范区设置、样板间售楼处位置规划、销售看房动线规划及氛围营造、景观绿化规划、物业前介筹划等方面考虑不细，造成项目第一次开盘时间滞后或开盘质量下降，影响了项目品牌形象及销售业绩的提升。2.4总承包施工组织规划不清，影响工程进度关键节点的实现。房地产开发工程管理人员是产品线的制造者，在建造产品之前应该有明确的建造目标及建造期限

6、，但是由于工程管理人员专业素质及建造经验水平参差不齐，在项目产品建造计划编制、现场交通组织规划、关键机械设备材料的筹划、先行示范区施工组织、建造质量安全目标等方面未周全谋划，影响项目产品建造进度及对外销售。2.5项目竣工验收思路不清，影响项目交付使用。任何开发或基建项目组织施工最终目的都是为了交付使用，以完成建设任务，但在项目实体工程完成或即将完成时，因对行政职能管理部门具体验收交付标准不清晰，对项目公司内部协作未形成闭环，对合作单位交付界面不到位，对行政主管部门验收之间的逻辑关系理不清，最终导致整体验收时间进度滞后。 3加强工程推演策划组织协调能力，制定有效管控措施的方法 3.1项目前期资源

7、获取后运用工程推演对全局筹划的作用。在项目资源获取后，开发公司应第一时间组建项目开发团队，按专业分类进行职责划分，明确管理边界，由项目运营管理团队牵头，在规划方案设计前进行一次针对工程管理方案的推演策划，设计、外联、成本、营销作为五大部门的关键要素参与，加强前期相关专业交圈，提前制定相应风险预案，共同进行一次全面筹划。3.1.1项目位置周边环境状况分析及施工推演策划。开发商工程管理及外联部门人员在拿地后应进行一次现场详勘，并与行政主管部门进行征询，明确政府部门对项目建设周边环境影响控制的相关要求。在取得第一手资料后，工程管理人员应根据施工现场夜间施工的政府要求，铺排整个工程进度计划。同时要重点

8、分析项目所处位置与周边建筑物、构筑物、重要设施等的位置关系，如地铁、垃圾站、变电站、重要民居、危险源等。根据分析提出对项目工程进度影响因素及影响程度，提出解决初步方案3.1.2周边市政配套状况分析及施工推演策划。工程、设计、外联人员在第一次现场踏勘时，还要针对项目周边市政配套状况进行调研，与政府主管部门征询取得相关档案资料，做好三方面的规划与推演策划：一是项目正式用电、给排水、通信、燃气等市政配套接驳点，提出项目开发后正式使用的容量，与政府部门确定相关规格参数为后期设计提供依据。二是确定临时供电、供水、排水等接驳点位，制定实施方案以便于后期推进合约、施工等相关筹划。三是征询主管部门取得场地及周

9、边市政管线位置（走向和埋深）资料，针对基坑施工、大型材料运输等阶段做出相应筹划。3.1.3项目水文地质情况分析及推演策划。在项目获取后应第一时间组织对施工场地进行一次初堪，通过初堪报告了解水文地质情况，查看是否有需要重点保护的文物项目，如有应立即调整设计规划方案，向主管部门进行申报。查看项目地块地下障碍物描述及分析（如有），比如老房子基础、市政设施基础、废弃管线等，提前做出清障筹划。3.2项目中期总承包招标阶段运用工程推演对全局筹划的作用。3.2.1总承包招标前组织工程推演策划的优势。房地产开发项目地上及地下建筑面积少则10万平方米，多则20万平方米以上，在项目总承包招标前要求拟投标单位进行工

10、期策划及施工推演则更为有利，这样不仅可以了解到拟投标单位的真实管理水平和实力，通过多家推演集众家之所长，针对施工现场交通组织、机械配置、工序交插等方面还能起到集思广益的作用。在上述工作开展的同时，还要注意该阶段对开发有利信息的收集，并分析出前期推演策划中的不足，制定相关应对方案，更加有利于开发建造管理目标的实现。3.2.2总承包招标后组织工程推演策划的优势。总承包中标后，开发商工程管理人员应在中标后15日内组织总承包管理团队进行一次以道路交通组织、专项方案审批、工序交插、工期进度计划等全面的推演策划，对前期阶段工作计划进行更加全面分析，制定执行版全景计划并分解到三级计划，指导项目开发高效推进。

11、同时制定明确工程管控、质量、安全环保、风险管理目标。通过全过程的进度、质量、成本管控效果，梳理本阶段薄弱环节，形成总结成果。3.3项目后期竣工验收阶段运用工程推演对全局筹划的作用。项目工程施工完成后，面临着一个庞大的竣工验收体系，按照“谁审批谁验收”的原则，只要是在规划方案审批中给予审批意见的，在竣工备案前都要进行验收。这时，项目开发单位要组织外联、工程、设计等关键部门人员成立竣工备案验收小组，针对验收顺序、验收标准、现场进度、资料上报等进行系统的推演与策划，找出项目竣工验收的关键线路，逐一进行分解明确责任，并定期进行调度协调，确保竣工备案按期实现。 综上所述，工预善其事，必先利其器，在房地产开“微利”和“快周期开发节奏”时代，工期每一天所对应的资本化利息就得数以几十万计，时间与资本的关系更为突出。作为一个从业的专业人员，我们必须在项目开发的关键阶段做好筹划，运用好工程推演策划这个管理工具，通过工程推演策划查找出项目开发建设的短板，集思广益谋划好工程建设规划，助力项目产品开发与建设。 参考文献 12崔凌云.建筑工程管理在房地产项目建设中的运用浅析J.建筑工程技术与设计，2016（8）：63-64. 2陈清.建筑工程管理在房地产项目建设中的运用浅析J.江西建材