外部环境分析培训

1、第3章外部环境分析第1节宏观环境分析第2节行业环境分析第3节主要竞争对手分析第4节夕卜吾环境分析的方法弄口技术学习目标：了解企业宏观环境分析的目的和性质；掌 握企业宏观环境分析的内容、方法； 了解影响行业竞争的五种力量； 掌握战略群组分析的思想 学会分析企业的主要竞争对手； 掌握外部环境分析的方法和技术。企1k与小郛环竟关系示意图第1节宏观环境分析口宏观环境分析的目的通过分析考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发 生怎样的变化；评价这些变化将会给彳亍业及企业带来什么 样的 影响以便为企业制 定战略奠定基础和提供依据。企业宏观环境分析的内容pest分析法口政治环境因素分析政三台环境

2、因素是指八对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量，政治制度、体制、方针政策，还包括对 企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。特点直接性不可逆转性a政台环境因素分析内容国家产业政策对于夕卜来企业的态度民商法税法夕卜贸法规政府稳定性口经济环境因素分析经济环境因素，是指-一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资 源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋 势等状况。 .企业经济环境因素构成社会经济结构经济发展经济体制经济政策社会 购买力消费者 收入水平 和支出模式消费者储 蓄和信贷口社会文化环境因素分析口科技环境因素分析企业的科技环境的是企业所处的社会环境中 的科

3、技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。第2节行业环境分析口行业的定义行业是指八一组生产的产品常相似，可以互相 替代的企业的集合。它们 的产品有着许多相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而展开激 烈的竞争。口行业特征分析市场规模 市场竞争的范围 市场结构 彳亍业在寿命周期中所处的阶段 行业中前向整合及后向整合的普遍程度 行业的竞争态势 行业中产品的工艺.质量.成本控制以及技术的革新速 度，分销渠道的种类，广 告与营销效应 行业中的企业在生严、采购.销售等方面育皂否实现规模经济，以及是否具有学 习及经验效应的优势 行业的资金需求状况.边际利润率和设备利用率的高低 行业的盈利水平行业生命周

4、期模型时间掌握一个行业的主要经济特性，不仅可以 对行业吸引力进行全面描述，而且可以预 测行业成员可能采用的各种战略行动。口行业的竞争强度目前为止，用于评估行业竞争力最有效且使用 最广泛 的工具是五力竞争模型。迈克尔波特(michael e. porter, 1947)，哈 佛商学院的大学教授(大学教授，university professor,是哈佛大 里的最高荣誉.迈克尔波特是该校历史上第 四位获得此项殊荣的教授)。迈克尔波特在 世界管理 思想界可谓是”活着的传奇”，他 是当今全球第一战略权威，是商业管理界公 认的”竞争战略之父s在2005年世 界管理 思想家50强排行榜上，他位居 第一。潜

5、在进入者 michael portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模 型， 被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环 境，对企 业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中， 并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量 的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也 是不同 的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是 五力分析模型的不足。五力分析模型详解供应商产品的标准化程度企业原材料采购的转换成本供应商所提供的产品对企业产品质量的影响供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所

6、占的比重供应商所提供的供应商前向 一体化的战供应商所提供的产 品的成本与企业自产品对企业生产流程的重要性己生产的成本比较购买者后向一体化的战略意图产品在购买者成本中占的比重产品的标准化程度购买者的讨 价还价能力大批量购买的普遍性替代品的替代程度集体购买购买者对产品质量的关注程度一新进入者的威胁10气行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力, 并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们 有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表 现得尤为 突出。替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代 竞 争的压力越大，对客

7、户的威胁越大。决定替代品竞争 压力 大小的因素有：替代品的威胁替代品巴盈利能力品生抵业弩?五力分析使用方法分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力 量进行评价斤业供辙价力里吉中ft战略群组分析战略群组：是指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企 业。例如：不同的价格、不同的品质、不同的分销 渠道、 差异化的产品和不同的地理覆盖区通过战略群组的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方 面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位 置，并且 便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相 似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。 行业吸引力不等于某一战略群体

8、的行业吸引力，同一群 体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的 多个战略群体，存在一个机会/威 胁结构的变化 转移壁垒 同一行业中，企业从某一战略群体 转移入另 一战略群体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手专利处方 生产厂/低科研创新水平例:美国约物行业战略群体图全国各地药厂j药品处方要求同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞 争特征：/价格与质量相同/市场在同一地理位置/一体化程度相同“产品线宽度差不多/强调销售渠道开发/提供类似的服务/采用相同的生产技术a战略群体图绘制技术绘制步骤 第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价 格/地理覆盖范围/垂直一

9、体化长度/产品线宽度/分销渠道 选择/服务程度） 第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两 维平面图 第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上，面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额战略群体图绘制时的变量选择原贝y所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异所选择两变量不一定要定量化或连续各圆大小亦可以按相对规模表示行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应 分别用 两两变量绘制多张战略群图驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的战喀群体不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企 业竞

10、争,企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较大 进入障碍不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行 行业吸 引力分析谁是行业中的主要竞争者?第3节主要竞争对手分析口一个成功的战略家要十分注意竞争者口竞争情报如竞争对手的战略、最新行动和声明、 资源优势和劣势、领导者的思维和领导 风格等， 对于预测竞争对手可能采取的下一步战略行动非 常有价值。现行战略现在如何竞争竞争对手反应概貌竞争对手对企业目前地位满意吗？ 竞争对手有什么行动或战略改变？ 竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有 效 的报复？关于其自身和产业能力优势和劣势未来目标 各级管理层和多个 战略方面对竞争对手分析的内容第4

11、节外部环境分析的技术与方法一定性预测法外部环境分析法环境预测方法定量预测法访问法环境调查方法观察法实验调查法口常用的外部环境预测方法头脑风暴法(bs)德尔菲法趋势外推法 类比法 预警分析法 时间序列法 efe夕卜部环境关键战略要素评价矩阵(external factor evaluation matrix, efe)分析，主 要反映出行-业前景及行业内企业所面临 的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识夕卜部环境因素，为制 定经营战略提供可靠的依据。 efe分析法步骤 第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要 素，即找出企业所面临的主要机会与威胁 第二步：为每个关键战略要素指定

12、一个权重，以表明该要素对于该 行业中企业经营成败的相对重要度，0- 0- 1- 0 第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因 素进行评分，分值范围为4 第四步：将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素 的加权评价值 第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会 与威胁的综合加权评价值efe分析结论对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0与1. 0,其平均综合加权 评价值为2. 5o如果综合加权评价值为4. 0,表 示该企业处于一个常有吸引力的行业之中，面临着大量的 市场机会；而综合加权评价值为1. 0,则表示企业处于一个前景不妙 的彳亍业之中，面临着严重的夕卜部威胁。cpm竞争态势矩阵(competitive profile matrix, cpm)用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地 位、主要竞争者的特定优势与劣势。 cpm分析法步骤 第一步：由企业战略决策者识别外部坏境中的关键战略 因素 第二步：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于 企业经营成败的相对重要性，0.0-1.0 第三步：对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的 力量相对强弱进行评价，范围为14 第四步：将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞 争者在相应因素上